عنوان مقاله: مديريت اخلاق در سازمان
مولف/مترجم: صمد عالي
موضوع: مفاهيم نوين در سازمانها
سال انتشار(ميلادي): 2002
وضعيت: تمام متن
منبع: ماهنامه تدبير-سال سيزدهم-شماره 120
www.mahboub.irتهیه و تنظیم:
چکيده:
امروزه عواملي چون بزرگ شدن سازمانها، پيچيدگي ساختار و فعاليتهاي آنها، افزايش متغيرهاي محيطي تاثيرگذار و... مديران را ناگزير کرده است. براي انجام بهتر وظايف و اداره موثر سازمان، از ساير اعضا کمک بگيرند. بدين‌منظور، مديران معمولاً جلساتي را تشکيل مي‌دهند و با همفکري و تعامل درمورد موضوعهاي مطرح شده به تبادل اطلاعات مي‌پردازند يا تصميماتي را به صورت گروهي اتخاذ مي‌کنند. تشکيل جلسات نه تنها منجر به تبادل اطلاعات و اتخاذ تصميمات مطلوب مي‌شود بلکه تا اندازه زيادي به بهبود ارتباطات و درک متقابل واحدها از همديگر نيز کمک مي‌کند. البته موارد مذکور درصورتي صادق است که جلسات نيز همانند ساير فعاليتهاي سازماني از مديريت مناسب برخوردار باشد وگرنه تشکيل جلسات نه تنها به بهبود کارايي و کارآمدي سازمان کمک نخواهدکرد بلکه به‌عنوان يک غده سرطاني موجب اتلاف منابع و ايجاد تضادهاي درون سازماني خواهدشد. در مقاله حاضر ابتدا تعريفي از جلسه ارائه مي‌شود، سپس انواع جلسه و ارکان جلسه همراه با وظايف آنها تشريح خواهدشد در نهايت ضمن معرفي موانع و مشکلات جلسات، توصيه‌هايي را نيز براي اثربخشي جلسات ارائه خواهيم کرد.
تعريف جلسه
اگرچه تعاريف به ظاهر متفاوت از جلسه ارائه شده است با اين حال، اين تعاريف از ارکان مشترکي برخوردارند. جلسه را مي‌توان گردهمايي دو نفر يا بيشتر از کساني تعريف کرد که داراي هدفهاي مشترک هستند و ارتباطات (شفاهي و يا کتبي) را وسيله اصلي نيل به اين اهداف قرار مي‌دهند (هينز: 1372). به عبارت ديگر، جلسه گروهي از افراد واحدهاي مختلف سازمان است که براي انجام وظايف سازماني مشخص به‌طور موقت يا دائم دور هم جمع مي‌شوند(2001(VENTERS FELICIA:.
انواع جلسه
جلسات متفاوتي در سازمانها برگزار مي‌شود. گاهي هدف از جلسه تبادل اطلاعات و گزارش‌دهي است، گاهي توجيه و قانع کردن ديگران براي انجام کار و گاهي تصميم‌گيري درمورد يک مساله است. دويل و استراوس جلسات را به چهار نوع زير تقسيم مي‌کنند: (دويل، استراوس: 1375)
1 - جلسه حل مساله: عبارت حل مساله براي افراد گوناگون معني مختلفي دارد. مشکل به موقعيتي اطلاق مي‌شود که نتوان آن را تغيير داد. مشکل مي‌تواند شامل ابهام درمورد يکسري مقررات جديد، نداشتن نام براي محصول و... باشد، آنچه اهميت دارد اين است که وضعيت موجود بايد تغيير يابد. تا تمايلي به تغيير نباشد، مشکل حل نخواهدشد. يک جلسه حل مساله زماني خوب جواب مي‌دهد که تمايل به تغيير در جلسه وجود داشته باشد.
2 - جلسه تصميم‌گيري: جلسه حل مسائل، جلسه برخورد با مساله است و الزاماً تصميم‌گيري نيست. درحالي که در يک جلسه تصميم‌گيري فشار براي تصميم‌گيري نهايي است. اگر سازمان از ساختار سلسله مراتبي پيروي مي‌کند، جلسه بايد تصميم‌گيرنده نهايي داشته باشد. در اين جلسات تعداد اعضاي گروه نبايد کمتر از 15 نفر باشد، تشکيل جلسه با حضور 30 نفر هم امکان‌پذير است. قبل از هر جلسه بايد اطمينان حاصل شود که همه افراد از نحوه تصميم‌گيري آگاه هستند و آن را قبول دارند. در برخي از موارد مديران قبل از تشکيل چنين جلساتي، تصميم را خود اتخاذ مي‌کنند و از افراد به‌طوري صوري استفاده مي‌کنند. در چنين مواردي بهتر است به جاي جلسه تصميم‌گيري يک جلسه استفاده از اطلاعات تشکيل شود و مدير تصميم خود را بگيرد.
3 - جلسه گزارش‌دهي و اطلاع‌رساني: درصدي از جلسات اداري مخصوص گزارش‌دهي و استفاده از اطلاعات است. هدف مديران از برگزاري چنين جلساتي، برقراري اعتماد و حصول اطمينان از انجام کارهاست. مبادله اطلاعات، حکم اکسيژن براي هر سازمان اداري است. ازطريق مبادله اطلاعات است که کارکنان مي‌توانند مشکل سازمان خود را حل‌وفصل کنند. يک مدير از راه مبادله اطلاعات، قادر است از تمام دانشها، اطلاعات، تجربيات و عواطف اعضاي خود به منظور پيشبرد اهداف سازمان استفاده کند. درنتيجه عدم اطلاع‌رساني، سوءظن دربين اعضاء سازمان پرورش مي‌يابد و گاهي به حوادث ناهنجار مي‌انجامد. مبادله اطلاعات عمودي که از بالا به پايين صورت مي‌گيرد نسبت به مبادله اطلاعات افقي که ميان مقامات همسطح جاري است از اهميت بيشتري برخوردار است. (ماحوزي: 1379)
4 - جلسه ارزيابي (بازخور): پويايي جلسات بازخور، متفاوت از جلسات گزارش‌دهي است. در چنين جلساتي افراد زيادي اظهارنظر و پيشنهاد ارائه مي‌کنند. اين‌گونه جلسات ارزشمند است چرا که هريک از افراد فرصت مشارکت و گوش دادن به نظريات ديگران را دارد. برخلاف جلسات گزارش‌دهي، جلسات بازخور بايد سازمان‌يافته و برنامه‌ريزي شده باشد.
ارکان جلسه و وظايف آنها
در رويکرد سنتي اداره جلسه، ارکان جلسه را به سه دسته رئيس، دبير و عضو جلسه طبقه‌بندي مي‌کنند ولي در رويکرد تعاملي که يک روش جديد در اداره جلسات محسوب مي‌شود، به منظور اجتناب از اثر نامطلوب رئيس در جلسه، رکن چهارم به عنوان مجري جلسه اضافه شده است. بنابراين، ارکان جلسه عبارتند از مجري، دبير، رئيس و عضو جلسه که همگي در يک سيستم خود تصحيحي در جلسه ايجاد تعادل مي‌کنند. (دويل، استراوس: 1375)
مجري جلسه
مجري عضوي است بي‌طرف که درنظريات جلسه مشارکت نکرده و در ارزيابي آنها نقش ندارد بلکه نقش او فقط کمک به گروه در متمرکزساختن انرژيها در زمينه وظايف، جلوگيري از برخورد شخصي در گروه و ايجاد فرصت مشارکت براي کليه افراد است.
دبير جلسه: دبير فردي بي‌طرف و غيرارزيابي‌کننده است. وظيفه وي نوشتن نقطه‌نظرات اساسي افراد در خلال جلسه است. دبير عين جملات افراد را يادداشت مي‌کند. البته هدف اين نيست که همه مطالب کلمه به کلمه گزارش شود. فعاليت دبير نبايد موجب کندي سرعت جلسه شود. اين گزارش را حافظه گروهي مي‌گوييم و به‌عنوان گزارش موردقبولي از آنچه واقعاً اتفاق افتاده تلقي مي‌شود.
اعضاي جلسه: اعضاي جلسه مشارکت‌کننده فعال در جلسه هستند. مسئوليت اعضاي جلسه اين است که بگذارند دبير و مجري نقش بي‌طرف خود را ايفا کنند و اعضاي جلسه بايد مراقب باشند که نظرات افراد به‌طور صحيح گزارش شود. اعضاي گروه علاوه بر اينکه انرژي خود را صرف وظيفه خود مي‌کنند، مراقب هستند که مجري امکان مشارکت همه را در بحث فراهم کند.
رئيس جلسه: در روش سنتي، رئيس جلسه همزمان اداره‌کننده جلسه نيز محسوب مي‌شود. ولي در روش تعاملي، رئيس، جلسه را اداره نمي‌کند بلکه عضو فعال آن است. رئيس تمام تصميمات نهايي را مي‌گيرد. درصورتي که پيشرفت جلسه رضايت‌بخش نباشد، مي‌تواند محدوديتهايي وضع کند و درمورد نقطه‌نظرات خود به‌طور فعال بحث کند. رئيس مي‌تواند اعضاي گروه را به قبول وظايف ترغيب سازد و يا ترتيب جلسه ديگر و با گروه ديگر را بدهد و يا با رسانه‌ها در تماس باشد.
موانع و مشکلات جلسات
جلسات يکي از پيچيده‌ترين فعاليتهايي است که انجام مي‌پذيرد. موفقيت و شکست آنها درگرو تجزيه‌وتحليل آنچه انجام شده و انجام نشده است.محققان‌موانع‌ومشکلات جلسه‌رادر6 عنوان‌طبقه‌بندي‌مي‌کنند.(دويل،استراوس:1375)
1 - توجه اعضاي جلسه به موضوعهاي مختلف در يک زمان: جلسه ترکيبي از افراد متعدد است و هر فرد داراي علائق، مشکلات و اولويتهاي خاص خود است. بنابراين طبيعي است که به هنگام جلسه، ذهن هريک از حضار به مورد خاصي معطوف شود. يکي از مهمترين موانع جلسات، همين موضوع است.
2 - مغشوش شدن موضوع جلسه با فرايند آن: براي رسيدن به يک مرکز توجه مشترک، گروه بايد برروي آنچه که بايد در جلسه بحث شود و همچنين چگونگي اين بحث به توافق برسند. تمايز بين محتوي (مشکل، عنوان يا صورتجلسه) و فرايند (روش، متد) دشوار، اما حياتي است و عدم توجه به آن يکي از علل عدم موفقيت جلسات است.
3 - برخورد شخصي و مشکل تراکم گفتگو در جلسه: اغلب افراد تمايل دارند به سرعت به جريان گفتگوي جلسه واردشده و نقطه‌نظرات خود را مطرح کنند. اين موضوع منجر به بروز مشکل تراکم گفتگو در جلسات مي‌شود که خود منجربه منحرف شدن جلسه از هدف اصلي خود مي‌گردد. براي حل اين مشکل، لازم است که فردي جريان متعادلي از مکالمه را برقرار کرده و افراد را از برخوردهاي شخصي با يکديگر برحذر دارد.
4 - روشن نبودن نقشها و مسئوليتها: يکي از مهمترين موانع جلسات موثر، روشن نبودن مسئوليتها و نقشهاي افراد شرکت‌کننده در جلسه است. تنها راه‌حل اين موضوع تعريف دقيق نقش و مسئوليت هريک از حضار جلسه، قبل از تشکيل آن است.
5 - سوءاستفاده از قدرت توسط رئيس جلسه: وقتي مدير در موضوع جلسه‌اي ذينفع است، تقريباً غيرممکن است آن را بدون مداخله و دستکاري اداره کند. حتي اگر مدير نخواهد گروه را تحت تاثير خود قرار دهد با اشارات غيرکلامي از افرادي حمايت مي‌کند که از عقايد او دفاع مي‌کنند. تجربه نشان داده است که مديراني که جلسات را خود اداره مي‌کنند، تمايل دارند که فعال‌ترين فرد جلسه باشند و تقريباً 60% از وقت جلسه را به خود اختصاص مي‌دهند. به همين علت مشارکت افراد در جلسه پايين مي‌آيد. بنابراين، در بيشتر جلسات سازمانهاي سلسله مراتبي که با روش سنتي اداره مي‌شوند. مدير با بيشترين اختيار و قدرت تصميم‌گيري معمولاً رئيس جلسه است که نقشهاي متعددي را در يک لحظه ايفا مي‌کند. مثل مسابقه‌اي که يک فرد هم داور و هم کاپيتان تيم است.
راه‌حل اين مشکل جداکردن نقش فرايند از نقش قدرت و تصميم‌گيري است. بدين‌ترتيب که مدير مسئوليت تصميم‌گيري و درگير شدن با موضوع را بپذيرد و وظايف مربوط به فرايند را به فرد ديگري (مجري) تفويض کند.
6 - گرايش افراد به يکسان فکرکردن: جنيس(JANIS) يکي از صاحبنظران موضوع، تمايل گروهها براي يکسان فکرکردن را <گروه فکري> مي‌نامد و دلايل زير را درمورد اينکه چرا <گروه فکري> ايجاد مي‌شود، ذکر مي‌کند:
1- اگر شما با رئيس يک شرکت بزرگ و بااهميت و يا اعضاي گروه مهم تصميم‌گيري برخورد داشته باشيد، متوجه مي‌شويد که آنها اين احساس را دارند که <ما هر کاري را مي‌توانيم انجام دهيم چون افراد خوبي هستيم و بنابراين، تصميمات ما نيز درست خواهدبود>. همين احساس در گروه به صورت حس قدرت و اهميت جمعي، کاملاً مشخص است و يکي از نگرشهاي خطرناکي است که منجر به تصميمات خطرناکي مي‌شود;
2 - هرقدر که فرد به سطوح بالاتر سازمان ارتقا مي‌يابد، بيشتر از واقعيتهايي که در سطوح پايين‌تر سازمان و يا بيرون آن اتفاق مي‌افتد، جدا مي‌شود. زيرا ارزشهاي سازمان بر افراد تاثير مي‌گذارد و در يک فرايند طبيعي غربال، صرفاً افراد مشابهي به بالاي سازمان راه پيدا مي‌کنند. بنابراين، مديران سازمان هر روز با نقطه‌نظرات مشابهي سروکار دارند و ممکن است فکر کنند که هرقدر در سازمان ارتقاء مي‌يابند، اطلاعات صحيح‌تر و نظرات افراد متخصص و متنوع‌تري را دريافت مي‌کنند، اما به لحاظ وجود اين فيلترها (يعني گفتن آنچه که ديگران مي‌خواهند بشوند) واقعيت درست برعکس اين است;
3 - هرقدر در گروه حس به‌هم پيوستگي و اعتماد وجود داشته باشد، افراد احساس راحتي بيشتري براي ابراز مخالفت خواهند داشت که البته اين امر تا نقطه‌اي صدق مي‌کند. از آن حد به بالا، افراد با خود مي‌گويند که اگر اعتراضي کنند، کار گروه پيچيده‌تر مي‌شود. براي بسياري از افراد احساس تعلق، اهميت بيشتري از اتخاذ بهترين تصميم در گروه دارد;
4 - وقتي که گروه با هم رشد مي‌کنند، يکسري باورهاي مشترکي در افراد شکل مي‌گيرد و هرکسي اين باورها را زيرسوال ببرد به‌عنوان مزاحم تلقي مي‌شود و فشار بر او زياد مي‌شود و به جاي تشويق ابراز نظرات مختلف، افراد را به سازش وامي‌دارند;
5 - وقتي که اعضا گروه شامل مديراجرايي ارشد و کارکنان مي‌شود. وفاداري و حمايت يکي از دلايل ديگري است که افراد را از انتقاد بازمي‌دارد;
6 - وقتي که اشتياق زيادي براي توافق در گروه وجود داشته باشد، هر نوع نشانه مخالفت ممکن است ناديده گرفته شود. و اگر يک عضو درمورد موضوعي سکوت کند براي ديگر اعضا موافقت تلقي مي‌شود;
7 - گروه فکري وقتي ايجاد مي‌شود که گروه تحت فشار براي تصميم‌گيري باشد (مثلاً تا ساعت 5 بايد تصميمي گرفته شود);
8 - مواردي که افراد مايل نيستند که رهبر گروه زير سوال قرار گيرد. اين هم يکي از راههايي است که منجربه گروه فکري مي‌شود.
يکي از بهترين راهها براي جلوگيري از پيامدهاي گروه فکري، حصول اطمينان از اين است که اعضاي جلسه غيرمتجانس هستند. به‌عبارت ديگر بايد مطمئن شد که افراد با نقطه‌نظرات مختلفي در جلسات تصميم‌گيري و حل مساله حضور دارند. در بسياري از جلسات سازمانها سلسله مراتبي افراد ثابتي شرکت مي‌کنند (مدير و کارکنانش). وقتي که همه افراد از يک بخش باشند و سابقه و تجربه مشابهي هم داشته باشند و اين افراد براي جلسات گزارش‌دهي و استفاده از اطلاعات بسيار مناسب هستند. اما وقتي مشکلي بروز مي‌کند بايد از افراد ديگري دعوت شود. مدير نه تنها بايد از <گروه فکري> جلوگيري کند بلکه بايد از فوايد مشارکت و همکاري هم بهره ببرد. به‌عبارت ديگر اگر مدير اجازه دهد نوع مشکل يا مساله، اعضاي گروه را تعيين کند به‌طور طبيعي يک گروه نامتجانس انتخاب مي‌شود. هرقدر گروه نامتجانس‌تر باشد، نياز بيشتري به روشن کردن و سازمان دادن نقشها و فرايندها هست.
از ساير مشکلات جلسات مي‌توان به موارد زير اشاره کرد:
1 - مشخص نبودن اهداف و انتظارات: يعني براي افراد جلسه مشخص نباشد که چرا دعوت شده‌اند و چه کاري بايد انجام دهند;
2 - وجود مشکلات و مسائل حل نشده‌اي درمورد قدرت و اختيار: يعني مشخص نباشد که آيا افراد جلسه قدرت تصميم‌گيري دارند;
3 - اجتناب از مساله: افراد جلسه معتقد باشند که هيچ مشکلي وجود ندارد;
4 - نگرش منفي: افراد جلسه باور داشته باشند که نمي‌توانند درمورد مساله کاري انجام دهند و تلاش براي حل آن زيرسوال باشد;
5 - مشکل ارتباطي: افراد جلسه به صحبتهاي ديگران گوش نکنند و يا از صحبتهاي آنها چيزي متوجه نشوند;
6 - عدم وجود محيط مناسب: فضاي جلسه به صورتي باشد که افراد نتوانند به راحتي صداي ديگران را بشنوند و يا آنها را ببينند;
7 - تضادهاي شخصي و فقدان صداقت در جلسه.
همچنين يک بررسي که از 635 نفر مدير به‌عمل آمده، نشان مي‌دهد که مديران از 75% جلساتي که در آنها حضور يافته‌اند ناراضي بودند. دليل نارضايتي آنان در جدول 1 خلاصه شده است.(هينز: 1372)
|
درصد نارضايتى |
خصوصيات جلسه |
|
83 77 74 68 62 60 51 |
خارج شدن بحث از موضوع جلسه آمادگى ضعيف مشخص نبودن اثربخشى نشنيدن مطالب پرحرفى شرکت کنندگان طول مدت جلسه فقدان اشتراک مساعى |
جدول 1: علت نارضايتي مديران از جلسات
اقتباس از: ماريون هينز، 14:1372
توصيه‌هايي براي اثربخشي جلسات
جلسات بي‌حاصل احتمالاً بزرگترين عامل اتلاف وقت در موسسات دولتي و بازرگاني است. نتايج يک بررسي که در مجله وال‌استريت به چاپ رسيده است، نشان مي‌دهد که در نقاط مختلف جهان، مديران عالي و مياني سازمانها به‌طور متوسط در هفته حداقل 17 ساعت از وقت خود را در جلسات سپري مي‌کنند. اين درحالي است که آنها اظهار مي‌کنند تنها 56% از جلساتي که در آن حضور داشتند مفيد بوده و بيش از 25% جلسات غيرضروري بوده و مي‌توانست ازطريق مکالمه تلفني يا ارسال يک يادداشت اين کار انجام گيرد. باتوجه به اين آمار و ارقام مي‌توان اظهار کرد که اگر جلسات زائد در سازمانها حذف شود، حداقل 25% از زماني که صرف جلسات مي‌شود کاهش مي‌يابد و همچنين مي‌توان با مديريت اثربخش بقيه جلسات (75% جلسات) 20% ديگر از زمان صرف شده در جلسات را کاهش داد. درنتيجه با برگزاري جلسات اثربخش مي‌توان زمان صرف شده توسط مديران در جلسات را از 17 ساعت در هفته به 10 ساعت کاهش داد. (1999JIM HICKMAN:)
جلسات بخش ناگزيري از محيطهاي کاري مدرن است ولي برگزاري آنها بايد ضروري تشخيص داده شود و مفيد باشد در غير اين صورت به هيچ‌وجه نبايد جلسه تشکيل شود. از توصيه‌هاي زير براي اثربخشي جلساتتان استفاده کنيد. (2001WIGGINS DAVE:)
اهداف جلسه را مشخص کنيد: درطول مدت جلسه چه کار انجام خواهيد داد.
هدفتان چيست‚ براي برگزاري جلسه بايد اهداف مشخص و واضحي داشته باشيد. به‌عبارت ديگر آيا هدف شما از تشکيل جلسه تصميم‌گيري درمورد موضوعي يا حل مشکل، آموزش، اطلاع‌رساني و غيره است. هرنوع جلسه‌اي که مي‌خواهيد تشکيل دهيد بايد اطمينان حاصل کنيد که همه افراد شرکت‌کننده در جلسه درباره موضوع جلسه اتفاق‌نظر دارند، به عبارت ديگر موضوع جلسه بايد براي همه افراد روشن و واضح باشد. برگزاري جلسات بدون اهداف مشخص و روشن، تلف کردن وقت گرانبهاست.
دستورجلسه تنظيم کنيد; تقريباً دليل شکست همه تلاشها ناشي از عدم برنامه‌ريزي آگاهانه است و جلسات نيز از اين قاعده مستثني نيستند. قبل از اينکه هرکسي موضوعي را به جلسه تحميل کند. يک دستور کلي براي جلسه تهيه کنيد. به‌عبارتي، فهرست همه موضوعهايي که نياز به بحث درباره آنها هست و مقدار زماني که هريک از موضوعها به خود اختصاص خواهد داد، مشخص کنيد.
شرکت‌کنندگان در جلسه را محدود سازيد: معمولاً وقتي تعداد شرکت‌کننده افزايش مي‌يابد، جلسه کم‌بازده مي‌شود. بنابراين، موقع تصميم‌گيري در مورد تعداد افراد شرکت‌کننده در جلسه، سخت‌گير باشيد. اينکه چه کساني بايد به جلسه دعوت شوند بستگي دارد به توانايي افراد در کمک به موضوع جلسه و نياز افراد به آگاهي از موضوعهايي که در جلسه مطرح مي‌شود. مدير بايد افرادي که قادر نيستند نظر قاطع بدهند آنها را به جلسه دعوت نکند. همچنين مدير بايد اطمينان حاصل کند که آيا حضور همه شرکت‌کنندگان درتمام طول مدت جلسه واقعاً ضروري است. اگر چنين نيست، به جاي اينکه برخي افراد در کل زمان جلسه حضور داشته باشند مي‌توان آنها را به‌عنوان شرکت‌کنندگان نيمه‌وقت در جلسه دعوت کرد.
بر موضوعهاي دستورجلسه تمرکز کنيد: معمولاً جلسات موقعي مفيد و اثربخش مي‌شود که توجه افراد به موضوعهاي دستورجلسه تمرکز شود. موقعي که جلسه از موضوع اصلي خود منحرف شد و افراد درباره موضوعهاي غيرمرتبط صحبت مي‌کنند، بايد رئيس جلسه به‌طور سريع و مو‌دبانه جلو ادامه اين صحبتها را بگيرد;
وقت‌شناس باشيد: اگر قرار است جلسه‌اي در ساعت 8 شروع شود، آن را درست سر ساعت 8 شروع کنيد. برخي افراد عادت بدي دارند و دير به جلسه مي‌آيند. اينکار باعث مي‌شود افرادي که سر وقت در جلسه حضور يافته‌اند منتظر آنهايي باشند که بدقول و بي‌ملاحظه هستند. وقتي افراد بدانند که جلسه به موقع شروع مي‌شود در آن صورت اغلب سروقت به جلسه خواهندرسيد.
زمان اتمام جلسه را تعيين کنيد: جلسات نه تنها بايد به موقع شروع شود بلکه بايد به موقع نيز تمام شود. معمولاً محدوديت زمان يک احساس فوريت ايجاد مي‌کند و اين باعث مي‌شود افراد شرکت‌کننده در جلسه بر روي موضوعهاي جلسه تمرکز شوند و از صحبتهاي بيهوده اجتناب کنند;
زمان جلسه را تعيين کنيد: بهترين زمان براي برگزاري جلسات ساعت 11 صبح و 4 بعدازظهر است. احتمال تمرکز افراد به موضوعهاي جلسه، قبل از ناهار و دور و بر زمان اتمام کار بيشتر است. با وجود اين، سعي کنيد از برگزاري جلسات درست بعداز ناهار اجتناب کنيد. بيشتر افراد بعداز صرف ناهار با کاهش انرژي مواجه مي‌شوند. همچنين بهترين زمان براي تعيين وقت جلسه بعدي، پايان جلسه است. به جاي اينکه براي اعلام جلسه آتي از دعوت‌نامه يا تلفن استفاده کنيد، موقعي که همه افراد در جلسه هستند، زمان و مکان جلسه بعدي را تعيين کنيد;
جلسه را بدون وقفه اجرا کنيد: هرگز اجازه ندهيد در جلسه وقفه‌اي ايجاد شود مگر اينکه وضع اضطراري به‌وجود آيد. هر دقيقه وقفه‌اي که در جلسه ايجاد مي‌شود، يک دقيقه از وقت گرانبهاي هريک از افراد شرکت‌کننده در جلسه هدر مي‌رود;
بلند شويد و ايستاده صحبت کنيد: اگر شما نيازمند يک جلسه کوتاه هستيد که بيش از ده دقيقه به طول نمي‌انجامد سعي کنيد ايستاده جلسه را اجرا کنيد. يک رابطه‌اي بين راحت بودن و بيشتر صحبت کردن وجود دارد و افراد درحالت ايستاده نسبت به حالت نشسته احساس راحتي کمتري مي‌کنند;
مکان مناسبي براي جلسه انتخاب کنيد: محل جلسه بر روي چگونگي کارکرد جلسه تاثير دارد. محل مناسب جلسه، جلسه خوبي را تضمين نمي‌کند، اما اتاق جلسه نامناسب به بدشدن جلسه کمک مي‌کند. در انتخاب مکان جلسه راحتي رفت‌وآمد اعضا، محيط و فضاي جلسه از لحاظ سروصدا، نور، دما و تمرکز حواس را موردتوجه قرار دهيد. (نصر اصفهاني: 1379)
جمع‌بندي
با گسترش و پيچيده‌تر شدن ساختارها و فعاليتهاي سازمانها، شيوه تشکيل جلسات و اداره موثر آنها نيز پيچيده‌تر شده و خود به‌عنوان فن و مهارت خاصي درآمده است که سطوح مختلف مديران ناگزير از اکتساب اين فن و مهارت هستند. آشنايي با فنون و روشهاي تشکيل جلسه و استفاده موثر از آن به‌عنوان يکي از عوامل موفقيت و نفوذ مديران در سازمان درآمده است.
عدم موفقيت جلسات معلول عوامل متعددي است که درمجموع در چگونگي اعمال مديريت خلاصه مي‌شود. برنامه‌ريزي قبلي، تهيه به موقع دستور کار، انتخاب اعضاي مناسب و کارآمد، تخصيص مکان و تسهيلات لازم، زمان مناسب، استفاده موثر از وقت، تعيين اهداف جلسه، تبيين مسائل و مشکلات درجلسه، تعيين ضوابط و مقررات براي مديريت جلسه و ارزشيابي جلسه از عوامل موثر در بهبود کيفيت و اثربخشي جلسات محسوب مي‌شود. نيل به مقصد مذکور مستلزم تجهيز مديران به روشهاي مناسب اداره جلسات است .
منابع و ماءخذ
1 - حقيقي، محمدعلي - عليمرداني، محمد مهدي (1377)، <الگوهايي براي تنظيم وقت مديريت>، انتشارات موسسه فرهنگي نشر عالم، چاپ اول.
2 - دويل، ميشل و استراوس، ديويد (1375)، <چگونه جلسات را اداره کنيم>. ترجمه فلورا سلطاني تيراني، انتشارات سازمان مديريت صنعتي، چاپ اول.
3 - رضايي‌نژاد، عبدالرضا (1375)، <دستنامه مديران>، انتشارات موسسه خدمات فرهنگي رسا، چاپ اول.
4 - ماحوزي، مهدي (1379)، <فن رهبري کنفرانس و اداره جلسات>، مرکز نشر تحقيقات قلم آشنا، چاپ دوم.
5 - نصراصفهاني، علي (1379)، <مديريت رفتار گروهي>، انتشارات جهاد دانشگاهي واحد اصفهان، چاپ اول.
6 - هينز، ماريون (1372)، <روشهاي موثر در اداره جلسات>، ترجمه مهدي ايران‌نژاد پاريزي، انتشارات مرکز آموزش بانکداري، چاپ دوم.
- JIM, HICKMAN (9991), "THE MAKINGS OF A GOOD MEETING" RAWAT7 PUBLICATIONS.
- VENTERS, FELICIA (1002), "CULTURAL CONVERGENCE", THE MEETING8 .19-NO2PROFESSIONAL DIGITAL, SEPTEMBER, VOL
- WIGGINS, DAVE (1002), "HOW TO HAVE SUCCESSFUL MEETING (01 TIPS9 FOR MARKING YOUR NEXT GATHERING MORE EFFECTIVE), SUCCESSFUL .518- NO 4MEETINGS JOURNAL, VOL