عنوان مقاله: نقش فرهنگ سازماني بر مديريت مشارکتي
موضوع: مديريت مشارکتي / فرهنگ سازماني
سال انتشار(ميلادي):
وضعيت: تمام متن
منبع: سايت WWW.UV.ES
www.mahboub.ir تهیه وتنظیم :
مديريت مشارکتي
شرايط جديد خارجي، بر تواناييهاي
لازم در کار و به همين ترتيب برسازمان کار موثر است. کانتر (KANTER) تاکيد
دارد که رقابت، سازمانها را به پذيرش ساختارهاي نو و استراتــــژي هاي
منعطف تر وادار مي سازد.
به علاوه، اين صحنه شديد رقابت نيازمند يک
خلاقيت بزرگ است و شرکتها بايد از طريق آگاهي پرسنل، از اهميت نقششان در
سازمان و آمادگي آنان براي فعاليتهاي نوآورانه امکان بروز خلاقيت را فراهم
سازند. در اين چارچوب است که ايده مديريت مشارکتي معني پيدا مي کند.
از
آن زمان که نوشته ها و اظهارنظرات راجع به سرپرستي دموکراتيک و مديريت
مشـــارکتي بانظمي خاص از دهه 30 انتشار يافته اند اين يک مفهوم تازه نيست.
درخلال اين ادبيات به مفاهيم بي شماري نظير مشارکت، مديريت مشارکتي،
استنباط تعهد، درگيري يا توانمندي برمي خوريم. در اين مقاله، مشارکت،
مديريت مشارکتي و توانمندسازي را مترادف درنظر خواهيم گرفت. با اين فرض که
استنباط، اشتغال و تعهد کارکنان درهريک از مفاهيم قبلي گنجانده شده باشند.
مشارکت
و مديريت مشارکتي يعني درگير شدن کارکنان در فرايند تصميم گيري، دعوت از
همه افراد به تفکر استراتژيک و قبول مسئوليت فردي براي کيفيت کار و
توليداتشان، حمايت و پاداش رفتار کارکنان که از ديد آنها لحظه به لحظه
ارباب رجوع را ارضا و عملکرد سازمان را بهبود مي بخشد. در هر حالت، مدل
مشارکتي، نظارت اصلي بر سازماندهي تربيت و راهنمايي کارکنان، همچنين
خودکنترلي را مستثني نمي کند.
عناصر اوليه پايه اي جهت مديريت مشارکتي
عبارتند از: تسهيم اطلاعات مربوط به مسائل کسب وکار و نتايج آن، جبران خدمت
براي آن نتايج، دانشي که به افراد اجازه درک و سهيم شدن در آن نتايج را مي
دهد و داشتن قدرتي که آنها را در تصميم سازي ياري رساند. اسپراتيزر عنصر
پنجمي را به اين چهار عنصر اضافه مي کند و اين نکته را به اثبات مي رساند
که موقعيت براي کسي که در آن کار مي کند معني دار است. (1)
اثرات سودمند
فراواني به مديريت مشارکتي نسبت داده شده است. علي رغم وجود متون تئوريک
در ارتباط با اين گونه مزايا، نتايج و شواهد اندکي دردست است که بيانگر اثر
تجربي آنها باشد.
به طورکلي مطالعاتي که درجهت به اثبات رساندن وجود
رابطه ميان مشارکت ونتايجي چون بهره وري، انگيزش و رضايت صورت گرفته اند
درنهايت به اين نتيجه مي رسند که اين رابطه جنبه مثبت چنداني ندارد. بي
آنکه بخواهيم مطالعه خاصي را تفسير کنيم مايليم نمونه هاي تحقيقي را از 10
محقق که اثرات مفيد اين سبک مديريت را تاييد مي کنند بيان داريم.
سازمانهايي که سعي در اجراي مديريت مشارکتي دارند
تحت تاثير مجموعه اي از عوامل جانبي هستند که بر اين سبک مديريت ونتايج آن
موثر است. هرنل (HERNEL) مـــــي گويد تــــوسعه مديريت مشارکتي مي تواند
بسته به 2 نوع عوامل ساختاري هم به آرامي و تحت کنترل يا سريع و با استقبال
بالا، صورت گيرد. اولين گروه مربوط است به محيط سازمان. دسته دوم عوامل،
که اثرگذار است خصوصيات داخلي هستند، بويژه ارتباط ميان استراتژي ساختار،
فرهنگ و رفتارها، ساشکين (SASHKIN) عوامل داخلي معيني جون ارزشها، نگرشها،
طرح کار و فرهنگ سازمان را برمي شمرد.
توجه ما در ادامه فرهنگ سازماني
با هدف بررسي کردن نقطه مشترک و تلاقي فرهنگ سازماني بر مديريت مشارکتي
متمرکز خواهدبود. سپس عوامل تعيين کننده فرهنگ سازماني را مورد تجزيه
وتحليل قرار مي دهيم. بدين ترتيب مي توانيم تشخيص دهيم که فرهنگ چگونه مي
تواند سبک مديريت مشارکتي را تحت تاثير قرار دهد.
فرهنگ سازماني، عوامل تعيين کننده
مشاجرات و
بحثهاي فراواني دررابطه با تعريف فرهنگ وجود دارد. اين مقاله ديدگاه شاين
(SCHEIN) را که معتقد است مفهوم فرهنگ بايد به عميق ترين سطح مفروضات و
عقايد اساسي مشترک بين تمامي اعضاي يک شرکت اطلاق گردد، دنبال مي کند. وي
اضافه مي کند که برخي مفروضات و عقايد به طور ناخودآگاه عمل کرده درحالي که
تعبير اصلي ديدگاهي است که شرکت از خود و محيط پيرامونش دارد. آنها
پاسخهايي هستند که گروه توسط حل وفصل مشکلات حياتي در مفهوم خارجي آنها
ومسائل يکپارچگي داخليش آموخته است. اين نويسنده همچنين مي گويد که آن
گروهها تاثيرکافي به منظور معتبر شناخته شدن را اعمال کرده اند. درنتيجه،
آن پاسخها را به عنوان راه درست درک کردن تفکر و لمس مشکلات به اعضاي جديد
آموزش داده اند.
حال بر تعريفي که توسط منگوزاتو (MENGUZZATO) ارائه شده
تاکيد مي کنيم زيرا بسيار کامل و واضح به نظر مي رسد. او و همکارانش فرهنگ
بازرگاني را به عنوان مجموعه اي از ارزشها، اعتقادات رايج، نگرشها، ايده
ها، آرزوها، منطقها، استعدادها و موارد ديگر مشترکي ميان همه يا حداقل عده
زيادي از اعضاي سازمان (از مديريت عالي تا سطح عملياتي) درنظرگرفته اند.
اين مسئله تلويحي، نامعلوم و غيررسمي است. فرهنگ نشأت گرفته از تلفيق
فرهنگهاي موثر در شرکت نظير فرهنگهاي بيروني يا فرهنگهاي کلان است که با
سمبلها، افسانه ها و آداب، معرفي ومشخص مي گردد. به کمک ويژگي تلفيق و
يکپارچه سازي، فرهنگ بازرگاني رفتــــارهاي شخصي را هماهنگ مي سازد و به
طور ضمني سيستم قوانين و آرايش نيرو را تقويت مي کند، فرهنگ و ساختار
توأماً تقويت مي شــــوند و تصميمات و فعاليتها را شکل مي دهند و بدين
منوال بر ميزان مشارکت ممکن در شرکت تاثير مي گذارد.
پيشتر، آنچه که از
فرهنگ سازماني دريافتيم را بيان کــرديم، عــــوامل تعيين کننده در شکل
گيري (2) فرهنگ را تجزيه وتحليل خواهيم کرد يعني بنيانگذاران، تاريخچه،
فرهنگ کشورملي و همچنين صنعت مربوطه که در ادامــــه، ما را قادر به درک
اين مسئله مي سازد که چطور فرهنگ سازماني اثر خود را بر اجــــراي موثر
مديريت مشارکتي اعمال مي کند.
بنيانگذاران، رهبران و مديران: مؤسسان
شرکت فرهنگ آن را از تلفيق عقـــايد ارزشهاي خود به وجود مي آورند که در
گذر زمان به مقوله استوارتر بدل خواهدشد و به شکل گيري فرهنگ سازمـــاني
رايج و معروف آن منجر مي شود. بنــــــابراين، مي توان گفت که در به وجود
آمدن فرهنگ سازمان احساسات و عملکردهاي مؤسسان آن موثر است، پس فرهنگ
ارزشها، چشم انداز آتي آنان را همچون شخصيتشان منعکس مي سازد.
تاريخچه:
پيشينه مشترک يا زمان کنش متقابل يکي
از عناصري است که بر پديدآمدن و توسعه فرهنگ تاثيرگذار است. اين تاثير
همچنين تـــوسط گيرتز (GEERTZ) به عنوان عامل تعيين کننده تشريح شده است.
اعضا بايد در يک دوره زماني به حدکافي در جهت بسط و توسعه ارزشهاي مشترک و
رويارويي با تعارضات، در تعامل وکنش با يکديگر باشند. زمان يادگيري شيـــوه
هاي مناسب عملکرد، حل و فصل مشکلات و يادگيري و خلق ارزشهاي فرهنگي سازمان
را مقدور و ممکن مي سازد. فرهنگ در طول دوره عمر شرکت، در آن به امانت
سپرده شده است. فرهنگ نتيجه تاريخچه شرکت است که در آن نمايان شده است.
فرهنگ
ملي: فرهنگ ملي به دو دليل بر فرهنگ سازمان اثر دارد. نخست بدين دليل که
افرادي در سازمان با فرهنگ شخصي اشان که متأثر از فرهنگ ملي است حضور
دارند، زيرا مردم در نقاط مختلف داراي فرضيات، ارزشها و آداب فوق العاده
متنوعي هستند. همچنين فرهنگ ملي يک اصل سازماني محوري است از اين بابت که
پرسنل چگونه يک احساس کاري را توسعه مي دهند. به چه ترتيب به آن گرايش
دارند و روشي که انتظار مي رود بدان عمل کنند. ثانياً علاوه بر اين اثر
غيرمستقيم، فرهنگ ملي يک اثر مستقيم نيز بر فرهنگ سازماني دارد.
مادامي
که با فرهنگ ملي سروکار داريم صحبت راجع به يک نويسنده يعني هافشتد
(HOFSTEDE) اجتناب ناپذير است، کسي که کارش را به عنوان کاملترين اثر در
اين زمينه يافتيم چونان که در متون نيز به دفعات ذکر شده است.(3) در اين
زمينه او 5 موردي که فرهنگ را در يک سطح ملي متمايز مي گرداند را معرفي مي
کند، که در ادامه به بحث راجع آن خواهيم پرداخت.
فاصله قدرت: به عنوان
درجه اي که هريک از افراد يک کشـــور انتظار و قبول دارد، قدرت به طور
نابرابري توزيع شده تعريف گشته است. اين مورد راجع به شيوه اي صحبت مي کند
که افراد بشر در مقابل نابرابري در ارتباط با ظرفيتهاي ذهني و فيزيکشان،
موقعيت اجتمـــــاعي و ثروتشان عکس العمل نشان مي دهند.
فاصله قدرت،
همانگونه که توسط استيفن و گرير (STEPHENS & GREER) بيـــان شده، مي
تواند از ابعاد گوناگون سازمان مانند شيوه مديريت يا فرايند تصميم گيري
تاثير پذيرد. نيومن و نولن (NEWMAN & NOLLEN) در کار خود ابراز مي
دارند که فاصله قدرت، سلسله مراتب رسمي، درجه تمرکز و ميزان مشارکت در
تصميم گيري را تحت تاثير قرار مي دهد.
جمعگرايي در برابر فردگرايي:
هافشتد مي گويد فردگرايي به جوامعي مربوط است که ارتباطات ميان افراد آن
ضعيف است. برخلاف آن، جمعگرايي به اجتماعاتي مربوط است که افراد از بدو
تولد در گروههاي متحد جذب شده اند اين گروهها در طول زندگي فرد به منظور
حفظ و حمايت آنها در تقـــابل براي يک وفاداري بي شک و چون وچرا دوام مي
يابند.
اين جنبه بر مسائلي مانند اهميت دادن به روابط همچون گروه کاري
تاثير دارد. بدين ترتيب فردگرايي در سازمانها با حضور استقلال فردي،
مسئوليت پذيري فردي در قبال نتايج و جبران خدمات (حقوق و پاداش) در سطح
فردي نمايان مي شود. درحالي که جمعگرايي بر اتحاد واحد کاري و جبران خدمت و
پرداخت برپايه تيم ها يا گروهها استوار است.
صفات زنانه در برابر صفات
مردانه(4): به اعتقاد هافشتد، صفات مردانه به اجتماعاتي مربوط است که
نقشهاي جنسيت اجتماعي کاملاً متمايز است (يعني، مردان متکي به نفس، سخت گير
و متمرکز بر موفقيتهاي مادي فرض مي شوند در صورتي که خانمها متعادل، آگاه و
علاقه منــــد به کيفيت زندگي در نظر گرفته مي شوند). صفات زنانه به
جوامعي نسبت داده مي شود که نقشهاي جنسيت اجتماعي در حدومکاني اعلا قرار
دارند (بدين معنا که، هر دو جنس متعادل، حساس و علاقه مند به کيفيت زندگي
فرض مي شوند).
اجتناب از شرايط عدم اطمينان: اين جنبه مربوط به ميزان
تهديدي است که اعضاي يک فرهنگ در موقعيتهاي ناشناخته حس مي کنند. گرتسن
(GERTSEN) مي گويد مشکل بنيادي و جهاني انسان امروز ناشي از آيند مبهم است
که در مفهوم اجتناب از شرايط عدم اطمينان توضيح داده شده است. حال آنکه
بوناچ و سروينو راجع به تشويق و نگراني افراد در مقابل وضعيتهاي مبهم يا نه
چندان ساختاريافته صحبت مي کنند. اين جنبه در محيط سازمان به رسمي سازي و
استانداردکردن همچنين افق موقت سازمان نسبت داده شده است.
گرايش بلندمدت
در برابر ديدگاه کوتاه مدت: هافشتد گرايش بلندمدت را چنين تـــوصيف مي کند
که ارزشهاي ذيل غالب باشند. پافشاري و پشتکار در مقابل نتايج نامشخص، مرتب
ساختن روابط به وسيله رديفها يا گروهها و حفظ اين نظم در يک حوزه و
محدوده، ذخيره فراوان سهميه ها به کمک تبديل بودجه ها به سرمايه، تمايل به
پيروي از خود به واسطه يک هدف، نويسنده ديدگاه کوتاه مدت را در قطب مخالف
جا مي دهد، يعني با خصوصياتي چون الزامات اجتماعي و شأن تک تک افـــــراد،
بي توجه و مستقل از هزينه.
صنعت: فعاليت شـــرکت، فرهنگ آن را متأثر مي
سازد. زيرا صنعت فعاليتهايي را که شرکت انجام مي دهد، نوع مشتريان و عرضه
کنندگان مرتبط با آن را مشخص مي کند. خلاصه در يک محدوده معين نوع مشکلاتي
را که سازمان با آنها مواجه مي شود و به همين ترتيب پاسخهاي آن مشکلات را
تعيين مي کند. اما بايد متذکر شد که مورد پيش گفته يک عامل موثر بر فرهنگ
ســــــازمان بوده و نه يک عامل تعيين کننده. زيرا فرهنگهاي مختلفي ميان
شرکتهـــــاي حاضر در يک صنعت پديدار مي شوند چون همانگونه که بيان شد
عوامل تعيين کننده فرهنگ سازمان متنوع اند و همين دليل وجود تنوع و
گوناگوني فرهنگهاست.
پيش از اين عوامل تعيين کننده فرهنگ سازماني
موردتجزيه وتحليل قرار گرفت، حال مي توانيم بررسي کنيم که چگونه فرهنگ
موفقيت ياعدم موفقيت اجراي مديريت مشارکتي را تحت تاثير قرار مي دهد. بخش
ذيل به بررسي تک تک عوامل پيش گفته مي پردازد.
تاثير فرهنگ سازماني بر
مديريت مشارکتي: اجراي موثر يک سبک مديريت مشارکتي توسط فرهنگ سازماني صورت
مي گيرد و درنهايت به کمک عواملي مشخص مي شود که با آن سازگارند. اين
موضوع در بخش قبلي توضيح داده شد.
پس از آن بـــــررسي مي کنيم که چه
جنبه هايي در ميان آن عوامل اجازه مي دهند که مديريت مشارکتي به گونه اي
موفقيت آميز اجرا شود.
اول از همه، فرهنگهاي ايجاد شده از سوي
بنيانگذاراني با آن دسته خصوصيات فردي که سبک رهبري مشارکتي را رواج مي
دهند بستر مساعدتري را براي ايجاد مشارکت ممکن به همراه خواهد داشت.
بنيانگذاران، مسئولان اصلي براي خلق سيستم ارزشي هستند بنابراين، اگر آنان
ارزشها را به طور هماهنگ و منظم همراه يک سبک مديريت مشارکتي انتقال نداده
باشند از همان ابتدا فرهنگ از يک پايه نه چندان مناسب براي مشارکت برخوردار
خواهدبود.
درحالي که تنها راجع به اولين عامل از عوامل تعيين کننده
صحبت مي کنيم بايد به خاطر داشت که فرهنگ از تعامل تمامي عوامل به وجود مي
آيد، اما مي دانيم اين مورد بسيار تاثيرگذارتر است. دوم، تاريخچه نيز به
عنوان عامل تعيين کننده فرهنگ بر امکانات اجراي مشارکت تاثير مي گذارد.
اين
پياده سازي، در صورتي که وقايع گذشته ارزشهاي دموکراتيک و مشارکتي را
حمايت کنند ساده تر خواهدبود و در صورت رواج اين قبيل ارزشها، پس از طي يک
دوره طولاني حمايت از آنها چشمگيرتر خواهدبود يعني گذشت زمان به تقويت و
پذيرش اين ارزشها منجر خواهدشد.
فرهنگ ملي، سومين عامل تعيين کننده
فرهنگ سازماني است که بنابه نظر هافشتد از پنج جنبه بر اجراي مديريت
مشارکتي اثر دارد، لذا به تحليل يک به يک اين موارد مي پردازيم.
کشورهايي
با درجه و ميزان فاصله قدرت بالا، گرايش به تمـــــرکز در تصميم گيري نشان
مي دهند که مستلزم مشکلات عديده اي براي گروه - کاري همانند مشارکت پرسنل
است. بنابراين، فرهنگهايي با درجه بالايي از فاصله قدرت زمينه مساعد چنداني
جهت امور مشارکتي نيستند؛
اجتماعات شديداً فردگرا به ايجاد فرهنگهايي
تمايل دارند که در آنها کار فردي توأم با استقلال و مسئوليت پذيري متناسب
با آن وجبران خدمات فردي مطلوب وموردپذيرش هستند. اين نگرش در آغاز موافق
فعاليتهاي مشارکت براي ارتقا و رواج گروه - کاري نيست. مسئله اي که نقش
کليدي در اين سبک مديريت دارد.
جدا از مفاهيم صفات مردانه و زنانه،
مديريت مشارکتي زماني آسان تر اجرا خواهدشد که فرهنگ سازماني از بعدي که
هافشتد آن را صفات زنانه مي نامد غني و بارور شده باشد، و آن به اين شکل
مطرح شده تاکيد بر روابط بين فردي و کيفيت زندگي، زيرا اين ارزشها با اصول
اوليه مشارکت هماهنگي بيشتري دارند.
گرايش به گريز از شرايط عــدم
اطمينان مسئله اي است که فرد در مواجهه با آن شرايط با احتياط رفتار مي
کند. ازطرفي اجراي مديريت مشارکتي نيازمند وجود جو اعتماد ميان افراد
سازمان است زيرا از هريک از افراد انتظار مي رود تصميمات مناسبي را جهت کسب
بهترين نتايج ممکن اتخاذ کنند.
در اين صورت، طبيعي است تاکيد شود که
بايد ميزان مشخصي از عدم اطمينان پذيرفته شود، لذا فرهنگهايي با گرايش زياد
به پرهيز از شرايط عدم اطمينان براي اجراي اين سبک مديريت مناسب نيستند.
اما نبايد اطمينان کردن به افراد را با ميزان قدرت تفويض شده به آنها خلط
کنيم، زيرا مشارکت قوانين مشخصي را وضع مي کند و به کمک معياري که غالباً
برپايه ميزان و شيوه مشارکت به اجرا درآمده است محدود مي شود. لذا هرگز به
عنوان يک قانون آزادي فعاليتهاي بازرگاني (LAISSEZ FAIRE) تلقي نمي شود،
وليکن درهر شکل و وضعيتي از آن، به معناي مجازکردن پرسنل جهت فعاليت به
همراه ميزان مشخصي از آزادي عمل است(5). بنابراين به نظر صحيح نيست که
اثرات مثبت يا منفي اين عامل بيان شود.
آخرين مسئله در بحث فرهنگ ملي،
ديدگاه بلندمدت يا کوتاه مدت است، که احتمال توفيق مشارکت را در قالب
فشارهايي جهت کسب نتايج تحت الشعاع قرار مي دهد. مطالعاتي که در رابطه با
نتايج مديريت مشارکتي انجام شده، مبين اين نکته است که انتظار نتايج سريع و
آني داشتن از اجراي اين سبک مديريت غيرممکن است. خصوصاً اينکه سازگاري و
توافق با اين سبک نيازمند ارتقاي زياد سطح آموزش، تغييرات سيستم اطلاعاتي،
سيستم جبران خدمــــات پرسنل و ساير موارد است پس نمي تواند فوراً صورت
گيرد. در اين حالت فرهنگهايي با گرايش کوتاه مدت، بستر مناسبي براي توفيق
کسب مديريت مشارکتي نيستند.
علي رغم تحليل مسئله صنعت به عنوان يک عامل
تاثيرگذار و نه فاکتوري تعيين کننده در فرهنگ سازماني، اکنون اشاره اي
مختصر به بخش صنعتي مي کنيم. عوامل فعاليت سازمان که به علاوه بر فرهنگ آن
نيزاثر مي گذارد بر امکانات موفقيت شيوه مديريت مشارکتي موثر خواهـــدبود.
خاصه چون صنايعي هستند که به طور ذاتي با فعاليتهاي مشارکتي هماهنگ هستند
مخصوصاً اينکه اکثر آنها توسط پيشکسوتان و در نقاطي که گروه کاري يک عامل،
حمايتي است شکل گرفته اند. برعکس صنايعي که تاثيرات ديوانسالارانه بر فرهنگ
خود دارنــد اجراي اين سبک مديريت را مشکل تر مي سازند.
بدين شکل
ملاحظــــه شد که عوامل تعيين کننده فرهنگ سازماني به گونه اي اساسي بر
امکانات توفيق اجراي مديريت مشارکتي تاثيــــر دارد.
فرهنگ سازماني در
مرکز قرارمي گيرد، پس دراين حالت مي تواند در نقش تسهيل کننده و يا حتي
مانع يا عاملي بازدارنده ظاهر شود. به عنوان يک نتيجه بايد گفت که سازمان
قبل از تصميم گيري جهت اجرا يا عدم اجرا مديريت مشارکتي مي بايست تحليل
قبلي و مقدم فرهنگ خود را مدنظر قرار دهد.
درصورتي که فرهنگ سازماني
موانعي در راه اجراي يک سبک مديريت مشارکتي ايجاد کند، سازمان بايد از خود
بپرسد که آيا ايجاد تغييراتي در فرهنگ آن مناسب است يا خير. زيرا فرهنگ
نتيجه يک فرايند اجتماعي پيچيده بوده لذا تغيير آن نه ساده و نه سريع است
اما غيرممکن نيز نمي باشد. درواقع فرهنگ به تدريج شکل مي گيرد، و نه تنها
ايستا نيست لکن پويــاست و در گذر زمان به طور مستمر تغيير مي کند.
اگر
تغييري داوطلبانه موردنظر باشد، دستيابي به موقعيت جديد به مراتب آسان تر
خواهدبود. اصلاح و تعديل فرهنگ سازماني نيازمند گذشت زمان استقامت و
شکيبايي است، چون اين مسئله يکي از مهمترين واقعيتها در تغيير و دگرگوني
است. چنين تحولي به تلاش، تفکر و انديشه، دانش فرهنگ و استنباط و ادراک
نياز دارد. اين وضعيت درمورد فرهنگهاي محکم و ريشه دارتر دشوارتر است.
سازمان
بايد ضرورت واقعي تغيير فرهنگ را درک کند ضمناً امکانات موفقيت و زمان
لازم براي حصول آن را نيز درنظرگيرد. در صورتي که فرهنگ حاضر سازمان جهت
اجراي مشارکت مناسب به نظر نرسد و چنانچه تغيير در راستاي فرهنگي مناسبتر
متغيري فوق العاده مشکل يا حتي غيرممکن تصور شود، شرکت بايد مجدداً هدف از
اجراي سبک مديريت مشارکتي را تجزيه وتحليل کند زيرا ممکن است احتمال و
امکان موفقيت بسيار پايين باشد.
نتيجه گيري
اجرا و پياده سازي موفق مديريت
مشارکتي نيازمند عوامل گوناگوني است که همراه آن هستند. در اين ميان،
فرهنگي مناسب با ارزشهاي معين که گروه - کاري اعتماد به پرسنل، اهميت آموزش
و... را حمايت کند وجود دارد.
به علاوه فرهنگ نتيجه مجموعه اي از
عوامل است که نقشي کليدي در ايجاد آن ايفا مي کند. بنابراين، براي اينکه
فرهنگ در راستاي اجراي موفق مشارکت کفايت کند بايد اين عوامل با ارزشهاي
متناسب و منطبق اين سبک مديريت همراهي و تشريک مساعي کنند.
پايه گذاران
يا مؤسسان شرکت همچون تاريخچه آن فرهنگي مناسب با مديريت مشارکتي به وجود
مي آورند به شرط آنکه از آغاز کار شــــرکت، ارزشهاي مشارکتي پرورش يافته
باشند. فرهنگ ملي که داراي ويژگيهايي چون فاصله قدرت پايين وکم، احساس هويت
گروهي، جنبه هاي صفات و ويژگيهاي زنانه و ديدگاهي بلندمدت باشد در شکل
گيري فرهنگ سازماني منطبق با ارزشهاي مشارکتي دخيل و مؤثر خواهدبود.
درنهايت بايد به اين نکته اشاره شود که بعضي از صنايع نسبت به ارزشهاي
مشارکتي مستعدتر به نظر مي رسند.
در پايان به اين نتيجه مي رسيم که،
چنانچه عوامل تعيين کننده فرهنگ سازماني، ارزشهاي مديريت مشارکتي را حمايت
نکنند، سازمان بايد تغيير و تحول فرهنگي را درنظر گيرد يا کلاً ايده مشارکت
را فراموش کنند. مادامي که دو مفهوم فرهنگ موجود و ارزشهاي مشارکتي،
ناسازگار هستند اين راه بايد جداً موردمطالعه قرار گيرد.
پي نوشتها:
1 - مطالعــــات اسپراتيزر چهار
عنصر را معرفي مي کند. 3 مورد از آنها توسط يکي از مواردي که قبلاً بيان
کرديم توضيح داده مي شود. بنابراين، فقط عنصر »معني داري« ايده جديدي را
اضافه مي کند.
2 - ايـــــن فاکتورها به عنوان تعيين کننده در شکل گيري
فرهنگ جدا از تحقيقات پيش از آن، تلقي مي گردد.
3 - در اين مورد بوناچ و
سروينو (BONACH & CERVINO) به تحقيقات انجام شده توسط چاندي و ويليامز
(CHANDY & WILLIAMS)اشاره مي کند، در متون جهانـــي سازي هافشتد
(HOFSTEDE) برجسته ترين است همچنين يکي از موثرترين نويسندگان در صحنه
جهاني است.
4 - آلدر (ALDER) مي گويد واژگان مورداستفاده توسط هافشتد
بــراي اين مورد ارتباطي با آنچه که هم اکنون توسط صفات مردانه و زنانه درک
مي شود ندارد، بنابراين، وي استفاده از عبارات توفيق شغلي: کيفيت زندگي يا
حتي بحث پيرامون اجتماعات کمي و کيفي را مطرح مي سازد.
5 - بايد به
خاطر داشت که مديريت مشارکتي برپايه انتقال اطلاعات و دانش نباشد که
درهرحالت، شرايط عدم اطمينان رفتار و عملکرد کارکنان را محدود مي سازد.
منابع:
1 - ADLER, N.J. (1997): INTERNATIONAL
DIMENSIONS OF ORGANIZATIONAL BEHAVIOR, SOUTH-WESTERN COLLEGE PUBLISHING,
OHIO.
2 - BEASCOECHEA, J.M. (1996): “FACTORES DETERMINANTES DE LA
CULTURA DE LA EMPRESA”, ALTA DIRECCION, NO.188, PP.289-306.
3 -
BEASCOECHEA, J.M. AND ZUBILLAGA, F.J. (1995): “ESTRATEGIAS Y CULTURA DE
LA EMPRESA”, IN CUERVO ET AL...: DIRECCION DE EMPRESAS LE LOS NOVENTA,
CIVITAS, MADRID, PP. 197-216.
4 - BECK, B.E.F. AND MOORE, L.F.
(1985): “LINKING THE HOST CULTURE TO ORGANIZATIONAL VARIABLES”, IN FROST
ET AL: ORGANIZATIONAL CULTURE, SAGE, CALIFORNIA, PP. 335-354.
5 -
BLAKE, R. AND MOUTON, J. (1984): “SURVIVING CRISES THROUGH PARTICIPATIVE
MANAGEMENT”, INTERNATIONAL MANAGEMENT, FEBR, PP. 9-10.