مدیریت آموزشی

مولف/مترجم: جعفر قاسمي

موضوع: توانمندسازي

سال انتشار(ميلادي): 2003

وضعيت: تمام متن

منبع: ماهنامه تدبير- سال چهاردهم- شماره 132

www.mahboub.ir    تهیه وتنظیم :

چکيده:

اين مقاله قصد دارد به صورت اجمالي موضوع توانمندسازي و نظريات ارائه شده، ريشه ها و عوامل موثري را بيان کند که باعث عدم اجراي موفقيت آميز توانمندسازي واقعي در سازمانها مي شود. در ابتدا به بررسي ارزشهاي نهفته در نظريه توانمندسازي، خصوصاً آن مواردي که در محيطهاي کاري متداول است پرداخته مي شود. اگرچه تمرکز اوليه بر روي سازمانهاي بازرگاني است؛ ولي به طورکلي آنچه که توسط مديران و کارکنان در اجتماع، شرکتهاي غيرانتفاعي و نهادهاي سياسي و نظاير آن در رابطه با توانمندسازي به کار مي رود را شامل مي شود. بيشتر مواردي که به آنها پرداخته مي شود موضوعهاي اخلاقي است که در محيطهاي کسب و کار و سازمانها بيشتر کاربرد دارد و درواقع نوعي احترام اخلاقي تلقي مي شود. اين نوشته به صورت خلاصه شکل گيري نظريه توانمندسازي را طي ساليان گذشته در تئوري و عمل بيان مي کند تجزيه و تحليل انتقادگونه اين گذشته و روشهاي توانمندسازي که توسط سازمانها به مرحله اجرا درمي آيد به ما کمک خواهد کرد تا روشهاي توانمندسازي غيرواقعي را بيشتر شناسايي کنيم.

مقدمه:

واژه EMPOWER در فرهنگ فشرده آکسفورد »قدرتمند شدن«، »مجوز دادن«، »ارائه قدرت« و »تواناشدن« معني شده است. در معناي خاص قدرت بخشيدن و دادن آزادي عمل به افراد براي اداره خود و در مفهوم سازماني به معناي تغيير در فرهنگ و شهامت در ايجاد و هدايت يک محيط سازماني است. به بيان ديگر توانمندسازي عبارت است از طراحي و ساخت سازمان به نحوي که افراد ضمن کنترل خود آمادگي قبول مسئوليتهاي بيشتري را نيز داشته باشند. توانمندسازي در کارکنان باهوش، دلگرم، درستکار و مطمئن شرايطي فراهم مي آورد که در لواي آن زندگي کاري خود را کنترل و به رشد کافي براي پذيرش مسئوليتهاي بيشتر در آينده دست خواهنديافت.

توانمندسازي ضمن تغيير در نحوه نگرش افراد و قضاوت آنها در رابطه با مسائل مختلف فردي و سازماني، باعث به وجود آمدن اين باور در آنها مي شود که آزادي و اختيار منابع مطمئني براي تواناشدن است. از اين رو، وقتي گروهي از افراد درسازمانها توانمند مي شوند، روابط آنها با صاحبان قدرت تغيير مي کند و در اهداف مشترکشان سهيم خواهندشد. افراد توانمندشده در ارتباطات خود با ديگران و صاحبان قدرت مانند شرکتها و دولت تغيير ايجاد مي کنند. اين افراد در کسب و کار و تجارت نيز در روابط خود با ديگرهمکاران، مديريت و فرايندکاري تغيير ايجاد خواهندکرد. در حال حاضر، سازمانها وارد عصر جديدي شده اند. کارکنان، شرکاي سازمان و بخشي از گروه شده اند بنابراين، نه تنها ضروري است که مديران داراي خصوصيات رهبري شوند، بلکه تمام کــارمنـدان هم بايد روشهايي که به کار مي گيرند، خود راهبر باشند. اين فکر مطلوب، کاملاً دموکراتيک و نشان دهنده احترام براي اشخاص و شخصيت آنها و بسيار اخلاقي است.

علي رغم مطالب فوق و گزارشهايي که به طور روزانه ازطرف سازمانها منتشر مي شود، پس چرا کارکنان از اين برنامه ها راضي نيستند؟ چرا مديران شرکتها در رابطه با اطمينان و وفاداري کارکنانشان نگران هستند؟ و چرا کارکنان باتوجه به برنامه هاي توانمندسازي که اجرا مي شود نسبت به کار و سازمان بدبين هستند؟

يکي از دلايل اصلي اين موضوع، را بايد در احساس بسيار اندک امنيت کارکنان به خاطر برنامه هاي تعديل، تغيير تکنولوژي و رقابت نيروي کار جهاني و از همه مهمتر عدم تعهد و التزام مديران سازمانها براجراي توانمندسازي واقعي کارکنان جستجو کرد.

مديراني که قول توانمندسازي مي دهند بايد بتوانند روحيه توانمندسازي را در روابط خود به کارکنانشان انتقال دهند. ضعف درانتقال اين موضوع مي تواند باعث بدبيني زياد کارکنان و بيگانگي، کناره گيري و فقدان روح مسئوليت پذيري در آنها شود.

يک مدير توانمند ساز براي توانمندکردن ديگران، حداقل يکي از موارد زير را در ارتباط با آنها انجام مي دهد:

! به آنها کمک مــي کند تا نيرويي که قبلاً داشته اند را شناسايي کنند؛

! نيرويي که قبلاً در آنها وجود داشته و آن را از دست داده اند مجدداً بازيابي مي کند؛

! بــه آنهـا نيرويي مي دهد که قبلاً هرگز نداشته اند.

در رابطه با سير تاريخي توسعه نظريات توانمندسازي »ريچارد کوتو« از دو نوع توانمندسازي به شرح زير نام مي برد.

اولين نوع »توانمندسازي روان - سياسي« است که باعث افزايش عزت نفس (احترام به خود) شده و نتـايج آن در رفتار با ديگران جلوه پيدا مي کند، به عبارت ديگر توانمندسازي مستلزم اعتماد و توقعات و مهمتر از آن توانايي کارکنان درمورد يک تغيير واقعي در رفتار است.

نوع دوم »توانمندسازي روان - نمادين« است، که علاوه بر افزايش عزت نفس در کارکنان باعث تغيير در مجموعه اي از پديده هاي غيرقــابل تغيير مي شود. يک بار ديگر تاکيد مي کنيم که اجراي توانمندسازي واقعي، مستلزم درک مجموعه اي از تفاوتهاي روحي و تعهد و التزام مديران و کارکنان خواهدبود که براساس صداقت و اعتماد متقابل استوارگرديده باشد.

تغيير در فرهنگ، رفتار و ترک عادتهاي کهنه و قديمي روش بسيار مناسبي است تا بتوانيم به کمک آن و براساس يک سيستم ارزشي مبتني بر ارزشهاي اخلاقي و انساني، رابطه بسيار نيرومندي بين مدير و کارکنان به وجود آوريم. اين ارزشها بايد به گونه اي طراحي شوند که موردتاييد مدير و کارکنان باشند.

بنابراين، بايد جوي بر سازمان حاکم کنيم که افراد احساس آزادي، احترام، انگيزش و اختيار کنند و ارزشهاي اخلاقي مثل صداقت، حقيقت، اصالت، اعتماد و اطمينان در سرلوحه کار سازمان و اعضاي آن قرار گيرد.

بخش اول

ارزشهاي اجتماعي نهفته در نظريه توانمندسازي: نظريه توانمندسازي از جذابيت بسيار بالايي برخوردار است. طبق اين نظريه تمام مردم دنيا دموکراسي، آزادي و عدالت را دوست دارند. اما آيا توانمندسازي تنها شامل اين موارد است و آيا تنها هدف توانمندسازي دموکراسي است؟ اگر اينگونه است، پس چرا در بسياري ازمحيطهاي کاري که دموکراسي و آزادي کامل حکمفرماست، توانمندسازي واقعي مشاهده نمي شود. از زماني که بسياري از سازمانها در تصميم گيـريهاي خود مستقل از دولتها عمل مي کنند، همواره بين ارزشهايي مثل (برابري = عدالت) و (اختيارات = قدرت) اختلاف وجود دارد و اين اختلافات به کل سازمان گسترش يافته است. بنابراين، مي توان گفت که غير از موارد پيش گفته بسياري از ارزشهاي ديگر مثل روشهاي رهبري و ارزشهاي اخلاقي خاص محيطهاي کاري در فرهنگ ما وجود دارد که کل سازمان را تحت تاثير قرار خواهد داد. چارلز تيلور سه ارزش حاکم بر عصر مدرن که به نظر وي موجب نگراني زيادکارکنان و کسالت اجتماعي گرديده است را به شرح زير بيان مي کند:

! فردگرايي (INDIVIDUALISM) ؛

! خردابزاري يا کارايي اقتصادي (INSTRUMENTALISM) ؛

! آزادي (FREEDOM) ؛

باتوجه به نگراني و کسالت اجتماعي که تيلور به آن اشاره مي کند، نظريه جديد توانمندسازي چگونه مي تواند باعث موفقيت سازمانها شود؟ در محيطهاي کاري وجود يک تنش دائمي بين ارزشهاي فردگرايي، آزادي و خردابزاري (کارايي اقتصادي) اجتناب ناپذير است. در جامعه اي که مردم داراي ارزشهاي فردگرايي و آزادي هستند، رهبران مجبورند از وسايل کنترلي بسيار زيادي براي اداره ناهنجاريهاي موجود در آن فرهنگ استفاده کنند.

براي مثال آمريکاييها در ابتدا عاشق سينه چاک روشهاي مديريت ژاپني بودند، زيرا اين روشها بسيار، نافذ، موثر و آزادمنشانه (دموکراتيک) به نظر مي رسيد. غافل از اينکه آنها از درک اين مسئله عاجز بودند که کنترلهاي اجتماعي به کار گرفته در آن روشها براي برقراري نظم و زندگي اجتماعي، قبلاً در فرهنگ ژاپني نهادينه شده بود و آنها نياز کمي به کنترل توسط رهبران داشتند درحالي که فرهنگ آمريکا داراي اين خصوصيات نبود. خردابزاري يا کارايي اقتصادي در محيطهاي کاري بسيار قدرتمند و درعين حال ارزش وسوسه برانگيزي به شمار مي رود که بر ساير ارزشها احاطه دارد. عملکرد مديران شرکتها درصورتي اثربخش و مطلوب است که نتيجه کار گروه و کل سازمان و مربوط به اهداف از قبل تعيين شده باشد نه به صورت اتفاقي و تصادفي به وجود آمده باشد. اين اهداف ممکن است کسب سود و يا انجام کار بسيار زياد در يک مدت زمان محدود باشد. علاوه بر ارزشهاي فردگرايي، خردابزاري و آزادي ارزش چهــارم ديگـري به نام »خوشايندي« يا » NICENESS « را نيز مي توان به آن اضافه کرد. ارزشهاي فرهنگي ما زماني »خوشايند« هستند که مقداري احترام با آنها همراه باشد. اما »خوشايندي« احترام نيست. احترام در معناي عام آن رفتاري است که شهروندان با ديگر همشهريان دارند مانند وظايف شهروندان براي رعايت ادب و احترام نسبت به يکديگر و رعايت حقوق خصوصي آنها و به مفهوم ملاحظات رفتاري با ديگران است. ولي »خوشايندي« به دست آوردن مقبوليت و اعتماد ديگران براي نشان دادن رضايت از نوع رفتار است.

نظم اجتماعي در يک سازمان به معناي وفاق و سازگاري کارکنان با يکديگر است، بنابراين، برخورد و بي نظمي از نشانه هاي شکست رهبري است. »خوشايندي« يک تصوير چندبعدي در رابطه با مساوات و نظم ارائه مي کند.

ديويد رايزمن درکتاب »فرياد تنهايي« بيان مي کند، کساني که از لحاظ روحي »خودراهبر« يا »خودراهنما« هستند، سرانجام بر جامعه فايق مي شوند زيرا آنها از درون هدايت مي شوند و اهداف آنها با هدفهاي جامعه در يک راستا قرار دارد، رايزمن مشاهده کرد که افراد با اين ويژگي در اجتماع انگشت شمارند، آنها نياز کمتري به توانمندسازي دارند زيرا هرچه را که بخواهند دور از دسترسشان نيست و به دست مي آورند. وي متداولترين نوع شخصيت را مربوط به افرادي مي داند که ارزشها، هنجارها، هدفها و رفتــارهايشان را از ديگر افراد جامعه کسب مي کنند و به نوعي از آنها تقليد مي کنند، او آنها را »برون راهبر« مي نامد. اين افراد کوته انديش، غيردوست داشتني و بسيار نامطمئن هستند، آنها مي خواهند که دوست داشته شوند و نياز زيادي به تعلق دارند. اين افراد حائز شرايط بيشتري براي توانمندسازي هستند و درصورتي که تحت آموزشهاي موثر قرار گيرند، بسيار توانا خواهندشد. رايزمن درکتابش جامعه اي را تصور مي کند که تحت تسلط افرادي به نام »ديگر راهبرها« قرار دارد، اينها همان مديران توانمند و اثربخش امروزي هستند که با خلاقيتهاي وصف ناپذيرشان درجهت ارضاي نيازهاي جـامعه گام برمي دارند. درچنين جامعه اي کسب و کار همانند »لطيفه اي« درنظر گرفته مي شود و مديران به عنوان لطيفه گوياني به شمار مي روند که بسيار بشاش هستند و با مشتريان بذله گويي مي کنند و آنها را تحت تاثير قرار مي دهند.

بنابراين، براي موفقيت در ارائه خدمت بايد از نوعي »خوشايندي« در رفتار برخوردار باشيم. در کسب و کار و تجارت »خوشايندي« به معناي عدم وجود تنش در رفتار و ايجاد يک محيط کاري دوستانه است. فيليپ ريف درکتابش با نام »موفقيت درمانگر« بيان مي کند که »حقيقت« يک موضوع بسيار بااهميت شخصي است،‌او مي گويد که در فرهنگ فعلي ما »مصلحت انديشي درماني« جايگزين »ارزش حقيقت و حقيقت گويي« شده است. و بدينوسيله حقايقي که تصور مي شود به مردم احساس بهتري مي دهد و به آنها کمک مي کند تا خود را تعديل، سازگار و به آرزوي دست نيافتني توانمندشدن نزديک کند، دستخوش تغيير کرده است.

اگر ما بتوانيم اين فرهنگ حاکم را تغيير دهيم و ابراز حقايق جــايگــزيـــن »مصلحت انديشي« شود و اين موضوع براي همه با اهميت تلقي شود برخي از واقعيتها و رسوم آنقــدر آرامش بخش خـواهندشد که مي تواند باعث خوشحالي و رضايت کارکنان شوند؛ با اين نگرش رهبران وظيفه خود در رابطه با کارکنان براي القاء حس توانمندي در آنها را انجام و به آنها قدرت واقعي مي دهند نه »قدرت مصلحتي«.

ما با مفهوم »خوشايندي« هنگام مراجعه به يک فــروشگـاه و يا بانک برخورد کرده ايم، بي تفاوتي به ظاهر دوستانه فروشنده نسبت به مشتريان يا محيط آرام کاري در يک بانک همگي مثالهايي از خوشايندي هستند. اين موضوع را مي توان يکي از ارزشهاي پنهان شده در پشت داستان توانمندسازي در کسب و کار دانست. مديران اغلب نوع به ظاهر زيبايي از توانمندسازي را که به هرج و مرج و عدم کنترل منجر نشود ترجيح مي دهند و به کار مي گيرند. بنابراين، توانمندسازي هم مي تواند واقعي باشد و هم به صورت مصلحتي، دروغين و کذب.

از اين منظر توانمندسازي عبارتست از نوعي »مصلحت انديشي درماني«. بهتر شدن موقتي احساس کارکنان نسبت به خود، حذف تعارضها و رضايت خاطر از تعلق به سازمان به نحوي که اهداف موردنظر در سازمان دچار مشکل نشود را مي توان از اهداف اين گونه توانمندسازي مصلحتي دانست. مديراني که توانمندسازي مصلحتي يا دروغين را پيشنهاد مي کنند اکثراً نادرست و رياکارند. آنها معتقدند که مي توانند در ديگران تغيير ايجاد کنند، بدون اينکه خود را تغيير دهند.

بخش دوم

توانمندسازي و کارکنان سازمانها: »رايت ميلز« يکي از واضح ترين تحليلها را درمورد توانمندسازي مصلحتي ارائه مي دهد: او بيان مي کند که هدف واقعي مديريت پيروز شدن بر مشکل خود بيگانگي آنها در يک محيط کاري است. درهمين رابطه ايشان معتقد است که خودبيگانگي محيطهاي کاري تحت تاثير ارزشها و اهدافي که درهمان محيط وجود دارد، شناسايي و حل مي شود.

محيطهاي کسب و کار بعداز دهه 1950 به صورت خيره کننده اي با محلهاي کار فعلي تفاوت داشتند. وايت معتقد است که اخلاق اجتماعي نشأت گرفته از شرافت معنوي است. اخلاق اجتماعي در مفهوم سازماني به معناي تعهد و التزام و وفاداري کارکنان سازمان است. وايت نيز عنوان مي کند که روانشناسان و مهندسان علوم اجتماعي همواره مردم را از خلاقيت و هويت تهي مي کنند. او به تستهاي شخصيتي که در موقع استخدام به افــراد داده مي شود تا پاسخ دهند به شدت انتقاد کرده و اظهار داشته است که اين تستها مناسب نيستند و ابزاري است که براي ناتوان نشان دادن آنها به کار مي رود. امروزه در شرکتها و سازمانها تلاش گسترده اي براي ساخت گروهها با تاکيد بر ارزشهاي گروهي درحال انجام است، اما به نظر مي رسد که هيچ کس نگران از دست دادن خلاقيت و تسلط هويت فردگرايي بر شخصيت گروه نيست.

وايت همچنين مي گويد که بيشتر تلاشهاي نافرجام در اشتراک گرايي، تلاشي بود تا گروه به عنوان يک وسيله خلاق باشد، او معتقد نبود که افراد در گروهها بايد فکر کنند و در آن خلاقيت داشته باشند، بلکه گروهها را فقط ترتيبي براي اداره کارها مي دانست. و عقيده داشت که زندگي اشتراکي شرقيها خوب است ولي درنهايت ظالمانه است.

طي دهه هاي هفتاد و هشتاد تب مديريت براي ثبت حالات روحي کارگران در محيطهاي کاري بسيار بالا گرفته بود. تئوري Z »ويليام اوچي« و »هنر مديريت ژاپني« ريچارد پاسکال و آنتوني آتوس، از پرفروشترين کتابها بودند. در همين رابطه و در سال 1982 توماس جي پيترز و روبرت اچ واترمن درضمن مطالعاتي که انجام مي دادند روشي را ارائه کردند که نقش يک مدير براي کارکنان خلق ارزش و انگيزه است.

پيترز و واترمن در کتاب »در جستجوي برتري« به بيان اين موضوع پرداخته و معتقدند در سازمانهايي که يک فرهنگ قوي و غني تسلط دارند، بالاترين سطوح آزادي عمل رخ مي دهد. اين فرهنگ به طرز دقيقي تعداد انگشت شمار متغيرها را کنترل و باعث تشويق مردم براي نوآوري و خلاقيت مي شود. تسلط يک فرهنگ قوي در سازمان بسياري از مشکلات روحي کارکنان را حل مي کند، اگرچه نوع و حدومرز آن توسط همان فرهنگ تعيين مي شود. اين نوع سازمان طبق نظريات »ميلز« براي رضايتمندي کارکنان طراحي شده است. کنت بلانچارد نيز در کتاب »مدير يک دقيقه اي« رويايي را تصور مي کند که يک مدير مهربان و درمانگر کسي است که الهام بخش و مسئوليت پذير است. تب مديريت در دهه هاي هشتاد و نود توسط رهبران سازمانها (خصوصاً کساني که آرزوي مــديــريـت را درســـر مي پروراندند) اين بود که مي خواستند قدرتمند، الهام بخش، ماجراجو و دوست داشتني باشند.

در زير به برخي از روشهايي اشاره مي شود که مديران در سازمانها براي توانمندکردن کارکنان به کار مي برند. از آنجايي که اين روشها به درستي پياده سازي و اجرا نمي شوند، عمدتاً نتيجه عکس داده و باعث توانمند نشدن کارکنان سازمانها و پيروزي اين گونه مديران در رابطه با اهداف موردنظرشان شده است و درواقع مي توان گفت که هدف اين برنامه ها پيشبرد برنامه هاي تواناسازي مصلحتي يا دروغين بوده است.

الف - توانمندسازي و آموزش: بي شک آموزش موثر و نافذ يکي از ابزارهاي مهم در توانمندسازي کارکنان براي رسيدن به اهداف سازماني است. برنامه هاي آموزشي درصورتي مفيد خواهندبود که با مشارکت کارکنان و با اتکاء به روشهاي علمي اجرا و حمايت شوند. بسياري از برنامه هاي آموزشي که در سازمانها براي توانمندسازي کارکنان برپا مي شود نه تنها موثر نيست بلکه کاملاً نتيجه عکس دارد. هدف واقعي برنامه هاي آموزشي ارتباط بين کارکنان و مديريت و همچنين مشارکت در برنامه هاي سازماني براي بالا بردن انگيزه هاي کاري است. متاسفانه بيشتر برنامه هاي آموزشي که عملياتي مي شوند از کارايي و اثربخشي لازم برخوردار نبوده و حتي ممکن است باعث تخريب روابط بين کارکنان و مديريت شود. براي مثال در شرکت پاسفيک بيل »چارلز کراون« يک برنامه توسعه رهبري به نام (KRONING) معرفي کرد. هدف اين برنامه آموزشي اين بود تا کارکنان با يک زبان مشترک و تفکر مداوم درمورد شش اصل ضروري سلامت سازماني يعني توسعه، آزادي، هويت (شخصيت)، تمرکز، نظم و کنش متقابل به نتيجه برسند.

دو ماه بعد از اين برنامه آموزشي 40 ميليون دلاري، کارکنان شکايت کردند و گفتند که آنها شستشوي مغزي شده اند، با بررسي که در اين زمينه انجام شد، مشخص گرديد که هدف اين برنامه آموزشي کنترل فکر و تغيير دادن ذهن کارکنان بوده است و زباني که براي آموزش استفاده شده کاملاً احمقانه بوده که درنهايت باعث بي اعتمادي و بدبيني کارکنان به مديريت شرکت شده است.

برنامه هاي انگيزشي نيروي انساني نيز اغلب يک حس کوتاه مدت (زودگذر) از هيجان و شعف دربين کارکنان ايجاد مي کند (يک اثر هاثورن). اين برنامه ها بايستي سطح انتظارات کارکنان را آنقدر افزايش دهند تا آنها غني و توانمند شوند، در غير اين صورت بعداز اينکه حس کوتاه مدت خاتمه يافت و اوضاع مجدداً به حالت اوليه برگردد همان حالت اوليه بي انگيزگي بر کارکنان و سازمان حکمفرما خواهدشد.

بنابراين، به نظر مي رسد که هدف اين برنامه هاي آموزشي اين است که برنامه هاي توانمندسازي واقعي کارکنان با شکست مواجه شود، و درواقع سرپوشي است براي پياده نکردن اصول توانمندسازي واقعي و دليل واقعي آن اين است که مديران نمي خواهند اختياراتشان را تفويض و قدرتشان را از دست بدهند.

ب - توانمندسازي و مشارکت: باتوجه به تحقيقات در دو بخش روابط صنعتي و تحقيقات مديريتي (با تاکيد بر رفتار سازماني) مشارکت کارکنان در سازمان شامل توانمندسازي و کار تيمي است، مثلاً مشاوران استخدام شده در صنايع يوگسلاوي در سال 1970 به کارگران اجازه مي دادند تا نقش فعالي در تمام بخشهاي کار داشته و حتي خودشان قادر باشند مديرانشان را انتخاب کنند. محققان ديگري در همان سالها با مطالعه زياد بر روي تيمها قصد داشتند تا به ساختارهاي جديدي از سازمان که به صورت واقعي و دموکراتيک تشکيل شده باشد، دست يابند.

در وراي اين نظريات عقيده اي وجود داشت که مشارکت کارکنان را هسته اصلي دموکراسي مي دانست. اين مفهوم با آن چيزي که »کوتو« آن را توانمندسازي »روان - سياسي« مي ناميد کاملاً مطابقت دارد.

يکي از مهمترين مشکلاتي که طرحهاي توانمندسازي در اين رابطه با آن روبرو بودند، انتظارات غيرواقع گرايانه درمورد مقدار قدرت و نظارتــي بـود که کارکنان درعمل به دست مي آوردند. کارکنان مشاهده کردند که روابط آنها با صاحبان قدرت بسيار محدود است، خصوصاً وقتي آنهــا مــرزهاي مشارکت را مي ديدند نــااميدتر مي شدند، زيرا احساس مي کردند نحوه مشارکتشان در اين برنامه ها کاملاً مصلحتي است و براي تصميم گيريهاي واقعي نظر آنها را دخالت نداده و تصميمات اتخاذ شده توسط خود مديران درنهايت به منصه ظهور و اجرا خواهدرسيد.

در آمريکا، پاره اي از حاميان دموکراسي صنعتي بحث توانمندسازي را به شرح زير بيان مي کنند:

! برنامه هاي مشارکتي؛

! کيفيت زندگي کاري؛

! رهبري؛

! ميزان دخالت و يا درگير کردن کارکنان درکار.

بيشتر طرحهاي مشارکت جويانه به صورت مصلحت گونه اي باعث مي شوند تا مردم در کار احساس رضايت کنند، ولي خيلي از اين برنامه ها که با نام مشارکت کارکنان در سازمان طراحي و اجرا مي شوند، باعث عدم مشارکت واقعي آنها شده و صرفاً برنامه هايي است که براي بهره برداري غيرمجاز از توانائيهاي منابع انساني طرح ريزي شده است.

درحال حاضر در کشورهاي غربي، قوانيني وضع شده که کارکنان را در مقابل برنامه هاي مشارکتي غيرواقعي و ساير برنامه هاي مشابه که با نام توانمندسازي انجام مي شود، حفاظت مي کنند.

ج - توانمندسازي و اتحاديه ها: در بسياري از سازمانها و صنايع اتحاديه هاي مصلحت انديشانه اي ايجاد شده است که قصد و هدف واقعي آنها دور نگه داشتن کارکنان براي گرايش به اتحاديه هاي واقعي است، زيرا سازمانها همواره از اين موضوع بيم داشتند که با به وجود آمدن اتحاديه ها کنترلشان بر کارکنان کمتر خواهدشد. در طول تاريخ اتحاديه ها تنها موسساتي بوده اند که توانسته اند حس توانمندي را به کارکنان القاء کنند، زيرا بين آنها و کارفرمايان قدرت نامنتظمي وجود دارد و به کارکنان قدرتي مي بخشند تا ضمن استقلال نسبي در کار در مقابل صداي مهيب کارفرمايان از خود مقاومت نشان دهند.

د - توانمندسازي، گروهها و کيفيت: در دهه 90 توانمندسازي کارکنان جايگزين واژه »دخالت يا درگير کردن کارکنان در کار باشد«. قرن بيستم با مديريت علمي و کنترلهاي فيزيکي در توليد شروع شد و با TQM و کنترلهاي اجتماعي در کار خاتمه پيدا کرد. اينها هر دو روي يک سکه بودند، مديريت علمي ذهن افراد را براي توليد کالاهـا و TQM ، کارگران را در گروهها جاي مي داد. هر دو سيستمها در پيشرفت توليد کالاهــا و خـدمات نقش بسيار ارزنده اي داشته اند.

گروهها اشکال بسيار قدرتمندي از کنترلهاي اجتماعي هستند، تاثير گروه بر افراد بيشتر از تاثير فرهنگ سازماني بر آنهاست. »ريچارد پايرس« در کتابش درباره رهبري و مديريت کيفيت فراگير سفارش مي کند که سرپرستان در خطوط اوليه سازمان (صف) بايد مثل مديران، بسيار مشارکت جويانه عمل کنند و براي انجام کارها از کنترل و قدرت کمتري استفــاده کننــد. طبق نظريه »پايرس« مشارکت جــويــي به معناي گوش دادن به ايده هاي کارکنان و عمل به آنهاست و آن درصورتي است که اين ايده ها قابليت اجرايي داشته باشند.

نظريه پردازان مديريت معتقدند که کيفيت يک موضوع کاملاً اخلاقي است و نيازمند رهبران اخلاقي است تا بتواند نيازهاي مشتريان را در سطح بالا برآورده سازد. تعهد اخلاقي در مديريت کيفيت فراگير يک مسئله ذاتي است، زيرا به کارمندان اختيار داده مي شود تا در تصميمات مشارکت کنند. به عبارت ديگر، مديريت کيفيت فراگير بيانگر اين موضوع است که مديران در ارتباط با کارکنان خود بايد رفتاري داشته باشند که با مشتريان دارند.

در رابطه با توانمندسازي برخي از ارزشهاي اخلاقي نقش بسيار حساس، و مهمي دارند و رعايت آنها باعث تواناسازي واقعي کارکنان مي شود بيشتر مديراني که توانمندسازي مصلحتي و دروغين را سرلوحه کار خود قرار داده اند، اکثر افرادي بوده اند که نسبت به اين ارزشهاي اخلاقي بي تفاوت بوده و هيچ گاه تلاش نکرده اند تا آنها را در کار هدايت سازمان که برعهده آنها واگذار شده است به کار گيرند. کاربرد و استفاده از اين ارزشها کاري بسيار ظريف و نيازمند مديراني است که خود به ارزشهاي اساسي و اخلاقي و انساني پايبند باشند. در زير به تعدادي از اين ارزشها پرداخته مي شود.

! اعتماد، صميميت و اصالت: مديران با اعتماد و صميمي سازمانها، حامي اصلي کارکنان و انگيزاننده آنها براي کار و زندگي کاري هستند »فيشر« در کتاب خود درخصوص شگفتيهاي يک گروه کاري در سازمانهاي گوناگون، بر روي »اعتمادپذيري« تاکيد زيادي دارد. وي بيان مي کند که ارزشهاي کليدي يک مدير عبارتست از: اعتقاد وي به اهميت کار، و اينکه کار زندگي است، ضمن اينکه اعتقاد به رشد سريع و همه جانبه اعضاي گروه موضوع بسيار بااهميتي است. به عقيده او حذف موانع عملکردي بسيار حائزاهميت است.

»تريلينگ« در کتابش با نام »صميميت و درستکاري« بيان مي کند که صميميت و درستکاري در جوامع امروز کم اهميت جلوه داده مي شود، اين موضوع زماني با اهميت تر خواهد بود که تحرک و نقش آفريني رفتارهاي قابل قبولي در يک جامعه پويا باشد. اگر پايه و اساس سازمان برمبناي صميميت و اصالت رفتار باشد کارکنان نگران سازمان بوده و با آن دوست هستند و مديران تمايل دارند تا کارکنان رشد کرده و توانمند شوند و کارکنان نيز انتظار دارند تا همان احساسي که آنها درمورد سازمان دارند، سازمان در رابطه با آنها داشته باشد.

درستي تفسير نمي شود. يکي از بارزترين ويژگيهاي توانمندشدن مديران پذيرش مسئوليت تک تک کارکنان است. تواناسازي واقعي به کارکنان قدرت کنتــرل پيـامدها را اعطا و آنها را قادر مي سازد تا وظايف محوله را به صورت کامل انجام دهند. درجريان تواناسازي کارکنان، مديران بايد به وعده ها و تعهدات خود که تاکنون عملي نکرده اند، جامه عمل بپوشاند.

در محيطهاي کــاري فقـط کــارکنـاني مي توانند کاملاً مسئوليت پذير شوند، که اختيار لازم به آنها داده شود و به منابع قدرت که باعث نفوذ در ديگران مي شود دسترسي داشته باشند. تئوري مديريت مدرن شامل دو عقيده است؛ اعتماد و قدرت، مفاهيم اخلاقي نهفته در نظريه توانمندسازي شامل؛ اعتماد احترام و وفاداري مفاهيم اخلاقي دوجانبه اي هستند که در ارتباطات مديران و کارکنان نهفته است. در روابط رهبري و توانمندسازي واقعيت گرايي و صداقت موضوع بسيار بااهميتي است. يکي از کاربردهاي صداقت در روشهاي حل تنش بين قدرت و اعتمـاد است. دروغ گفتن کار نکوهيده اي است، زيرا دروغگو نشان مي دهد که حتي براي شخصيت خودش احترام قائل نيست. اين همان دليلي است که نشان مي دهد توانمندسازي مصلحتي و دروغين تاچه حد ويرانگر است. مديران اغلب از ماهيت متقابل اين مفاهيم و ارزشهاي اخلاقي، خصوصاً وفاداري و مسئوليت پذيري ناآگاه هستند، اگر آنها نتوانند وفاداري و مسئوليت پذيري خود را در زمانهاي مختلف به کارکنانشان ثابت کنند، نبايد انتظار داشته باشند که کارکنان نسبت به آنها وفادار باقي بمانند. بالاخره، اگر مديران نتوانند يک رابطه اخلاقي که به توانمندسازي واقعي کارکنان منجر شود، ايجاد کنند بايد در رابطه با ارزشهاي اخلاقي نهفته در آن بيشتر انديشه کنند.

نتيجه گيري

توانمندسازي، دادن قدرت به افراد نيست، افراد به واسطه دانش و انگيزه خود صاحب قدرت هستند و درواقع توانمندسازي آزادکردن اين قدرت است. توانمندسازي ظرفيتهاي بالقوه اي را براي بهره برداري از سرچشمه توانــائيهـاي انساني، که از آن استفاده کامل نمي شود در اختيار مي گذارد. در سازمان توانمند، کارکنان نيروي محرکه اصلي به شمار مي روند، اين کارکنان هستند که با احساس هيجان، مالکيت، افتخار و احساس مسئوليت بهتريـن ابداعات و افکار خود را پياده سازي مي کنند. از زماني که کارکنان با گذشت زمان و درنتيجه پيشرفت سبکهاي رهبري خود را از قيد و بند کار فيزيکي با مشقت و يک رئيس ديکتاتور رها کردند در دامهاي جديدي که از مهمترين آنها رقابت کاري زياد، عدم امنيت و فشارهاي ناشي از گروه همکاران است گرفتار شده اند. مفهوم توانمندسازي چيزي بيشتر از اختيار درکار است و مديران بايستي با به کارگيري برخي از جنبه هاي »خوشايندي« درجهت رسيدن به اهداف سازمان فعاليت کنند، اگر مديران خود عنوان کنند که کارکنانشان را توانمند کرده اند نبايد اميدوار بود که توانمندي واقعي رخ داده باشد مگر اينکه افراد ثالثي صحت اين موضوع را بيان کنند، زيرا مديران در ارزيابيهايشان از کار کارکنان واقعيتها را بيان نمي کنند. درهر حال رهبران نمي توانند پيروانشان را توانا کنند مگر اينکه با آنها همدل و همراز باشند و با ايجاد انگيزه به آنها روحيه و دلگرمي بدهند و خود با آنها درستکار، وفادار و واقعيت گرا باشند. آنها در مرحله اول بايد با خود صداقت داشته باشند. بسياري از اين مديران در رفتارشان اصالت ندارند و هنگامي که در رابطه با توانمندسازي بحث مي کنند، خود را مشارکت گرا مي دانند اما درعمل روش رهبري آنها کاملاً استبدادي است. کارکنان براي انجام کار توانا هستند ولي وقتي مي خواهند کارشان را انجام دهند، مديريت دخالت مي کند و به آنها مي گويدکه »چه کارکنند و چه کار نکنند« براي مديران مشکل است که اختياراتشان را به ديگران واگذار کنند زيرا فکر مي کنند که با تفويض اختيار قدرت از دست آنها خارج مي شود. بنابراين، توانمندسازي مستلزم نوع متفاوتي از رفتار اخلاقي و اجتماعي و به کارگيري ابزارهاي کارگروهي و مشارکتي و سهولت دسترسي به منابع اطلاعاتي و بهره برداري از روابط اخلاقي دوجانبه دربين کارکنان و در يک کلمه »مديريت براساس صداقت« است. و توانمندسازي دروغين يا مصلحتي کوششي بوده است تا به کارکنان قدرتي بدون تغيير در روابط اخلاقي بين آنها و مديران بدهد. طي 50 سال گذشته مديران همواره کوشش کرده اند تا ازطريق مهار ادراکات رواني، کارکنان را توانمند سازند که اغلب اين تلاشها بي نتيجه و با شکست مواجه و باعث بدبيني کارکنان نسبت به کار و مديريت شده است. همچنين مديران مسئوليت اخلاقي خود را درمورد تواناسازي بدون درنظر گرفتن اصالت در رفتار، درستکاري، صداقت و اعتماد انجام داده اند که به توانمندسازي مصلحتي يا دروغين منجر گرديده است.