مدیریت آموزشی

www.mahboub.ir    تهیه وتنظیم :

مقدمه: امروزه مطالب فراواني پيرامون مديريت دانش در سازمانها مطرح مي گردد. تاکيد اکثر اين مطالب استفاده از فناوري اطلاعات در کسب، ذخيره و تسهيـم اطلاعات است. اما يک سوال اساسي تر وجود دارد. ما چگونـه مـــــي توانيم به دانش دنيا که واقعاً در تحقق نتايج مهم موثر است مجهز شويم؟ فکر بهترين عملکرد (BEST PRACTICE) طي دهه 80 و 90 به شهرت رسيد. اما در حقيقت بسيـــاري از موفق ترين روش شناسي ها ناموفقند. رسم بر اين است که ما نخست موضوعهايي را مشخص مي سازيم که فکر مي کنيم سازمانها در آن عملکرد بالايي دارند و سپس زمينه را براي تحقق بهترين عملکرد فراهم مي سازيم. اين رويکرد، داراي ايرادات متعددي است. چنين الگوبرداري (BENCHMARKING) ممکن است سازماني را در بالاترين نقطه منحني عمر آن درست قبل از مرحله افول متوقف سازد. تاکيد عمده اين الگو اغلب اوقات بر عملکرد شرکتهاي بزرگ است که ممکن است براساس يک الگوي قديمي بهترين عملکرد باشد (نظير مهارتهاي مديريت عملکرد که بازتاب ارتباط متقابل رئيس و زيردست است). تحقيق انجام شده توسط موسسه گالوپ تحت عنوان «نخست همه قوانين و مقررات را زيرپا بگذاريد»، ديدگاه متفاوتي را مطرح مي کند: در واقع شرکتهاي برتر وجود خارجي ندارند - تنها گروههاي کاري برتر وجود دارند.

بخشي از مشکل اين است که اين الگو غلط است. به جاي اينکه عملکرد يک شرکت نمونه براساس اقدامات گذشته مورد بررسي قرار گيرد، يک رويکرد بسيار جالب و سودمند اين است که نتايج يا اهدافي را مشخص سازيم که مي خواهيم مورد بررسي قرار دهيم و دريابيم که چه اقداماتي بدان نتايج منتهي مي شوند. اين مستلزم يک رويکرد موشکافانه تر به تحقيق يا پژوهش است که براساس آن خود شرکت در درجه دوم اهميت قرار دارد.

تمرکز بر نتايج
دو روش آسان براي بررسي نتايج سازماني وجود دارد. اولي تمرکز بر موسسان سازمان و دومي شناسايي طبقات مختلف اهداف استراتژيک. برخي از موسسان سازمان و انواع نتايجي که به آنان مربوط مي شود عبارتند از:
مشتريان - سازمانهاي برتر، مشتريان را جذب و حفظ مي کنند؛
کارکنان - سازمانهاي برتر، کارکنان را جذب، حفظ و از عملکرد بالاي آنان بهره مند مــــــي شوند؛
صاحبان سرمايه - سازمانهاي برتر، منابع مالي عظيمي را به چنگ مي آورند؛
نسلهاي آينده - سازمانهاي برتر، ارزشهاي آينده را بنا مي کنند؛
تامين کنندگان و شرکاي استراتژيک - سازمانهاي برتر اين روابط را ارتقاء مي بخشند.
برخي از طبقات متعدد عملکرد که امروزه براي سازمانها مهم است عبارتند از:
جهاني سازي - سازمانهاي برتر که در انديشه جهاني سازي هستند به شيوه اي رفتار مي کنند که منافع خود و منافع محلي به طور همزمان افزايش يابد؛
تغيير يا تحول - سازمانهاي برتر به طور مستمر در انديشه بهبود و نوآوري هستند؛
يادگيري - سازمانهاي برتر تحصيل دانش را بهينه ساخته و آن را به تمام سطوح سازمان تسري مي بخشند؛
رهبري - سازمانهاي برتر امکان دسترسي سريع به شايستگيهاي رهبري مورد نيازشان را دارند - تصميمات آنان عملکرد فعلي آنان را بهينه کرده و زمينه را براي آينده مهيا مي سازد.
هنگامي که ما نتايجي را مشخص ساختيم که معرف سازمانهاي برتر است، قادريم تحقيقي را به اجرا درآوريم و به کار بگيريم که اقدامات منتهي به آن نتايج را شناسايي مي کند.
تحقيق مبتني بر نتايج: من چندين سال است که در زمينه ارزيابي تحقيقات، مطالعـه و تلاش مـي کنم. از ميان بيش از صدها مقاله و تحقيق انجام شده پيرامون موضوعهاي خاص، تنها ده درصد به ارتباط بين عملکرد و هــدف تاکيد مي کنند. مابقي به ايجاد ارتباط بين عملکردها (رابطه بين عملکردهاي ارتباطات مديريت و عملکرد کارکنان) يا عملکرد و مفاهيم يا ساختارها (رابطه بين همکاري همکاران و انگيزش) مي پردازند. هرچند اين تحقيقات جالب و بالقوه سودمند هستند، اما تحقيقاتي که ارتباط بين نتايج و عملکرد را بررسي مي کنند ناچيز و بسيار ضروري است.
بازنگريهاي بسيار وسيعي که اخيراً توسط آکادمي علوم ملي در زمينه تحقيقات مربوط به بهبود سازمانهاي جهاني صورت پذيرفته به اين نتيجه رسيده است که اين تحقيقات تاکنون مطالب اندکي درباره عملکردهاي کاري گفته است. همچنين به اين نتيجه رسيده اند که بهبود سازماني يک رشته اي نوپا و بسيار سليقه اي است. برخي از اين سليقه ها، ممکن است موثر باشند، اما بدون تحقيق براي کشف و شناسايي عوامل موثر و ناموثر، ما مکرراً دچار تکرار شده و عوامل کليدي موفقيت را از دست مي دهيم.
مشاوران، رهبران و کارکنان با بهره گيري از يک رويکرد علمي تر اجازه خواهند يافت تا تصميمات و اقداماتشان - نظر، گفتار و استفاده بهينه تر از اوقات - را بر روي يافته هاي حاصل از تحقيقات معتبر متمرکز سازند. اين امر ما را قادر خواهد ساخت که به آزمايش و اصلاح نظريات مان پرداخته و عملکردهاي ناموثر را متوقف سازيم. مثلاً ديدگاه من نسبت به مشارکت تغيير يافته و با يافته ها و شواهد حاصل از تحقيقات بين المللي تقويت شده است. شواهد مهمي وجود دارد که ارتباطات تحول - رابطه و مزاياي آن در ارتباط با مشتريان، شرکت و نيروي کار - مي تواند به اندازه مشارکت مورد حمايت کارکنان قرار گيرد. علاوه بر اين، هرچند مشـارکت در تصميم گيري ممکن است مورد پذيرش سريع افراد قرار گيرد، اما در ارتباط با تعهد بلندمدت و قبول تحول حرف زيادي براي گفتن ندارد. يک عامل کليدي در اجراي موفقيت آميز يک برنامه تحول آن است که تحول به صورتي باشد که کار را به نوعي ارتقا ببخشد. من در آغاز، مشارکت را مورد تاييد قرار مي دادم و از وجود عوامل کليدي موفقيت غافل بودم.

يافته هاي مهم
هنگامي که ما رابطه بين نتايج و عملکرد را مورد بررسي قرار مي دهيم، آنچه را که مي دانيم مورد تاييد قرار مي دهيم، از آنچه که مهم است آگاهي بيشتري به دست مي آوريم، براي اعتقادات خود پشتيبان پيدا مي کنيم يا خود را در حال تامل مجدد ديدگاهها و اولويتها مي يابيم. در ادامه تعدادي از نتايج مهم را معرفي مي کنيم که تا به امروز از يافته هاي تحقيقات جهاني محسوب مي شوند. آيا قبلاً از آنها اطلاع داشتيد؟ آيا به شما کمک مي کردند تا اطلاعات بيشتري درباره آنها کسـب کنيد؟ آيا آنها با عقايد و اعتقادات شما همراه بودند؟ آيا آنها به شما يک ديدگاه جديد يا حتي شگفت انگيـز مي بخشند؟

موفقيت در برخورد با مشتريان:
 تحقيقات رضايت مشتري - ارباب رجوع مفهوم زيادي ندارد. معيار واقعي براي سنجش رضايت مشتري تکرار کسب و کار و پديده «پيام مثبت به يک دوست» است. در اين پديده، مردم احتمالاً درباره يک تجربه مشتري خوب با دو يا سه نفر از دوستان خود صحبت خواهند کرد، و درباره يک تجربه مشتري بد با ده تا پانزده نفر به صحبت خواهند نشست. تنها رتبه بندي مهم در تحقيقات رضايت - مشتري، رتبه بندي بالا است. يک تحقيق خاص نشان داد افرادي که رتبه رضايتمندي آنان در يک معيار پنج امتيازي عدد پنج است احتمالاً شش بار بيشتر از افراد واقع در يک معيار چهار امتيازي به خريد مجدد اقدام خواهند کرد.

موفقيت در حفظ کارکنان:
 هرچند پرداخت مساوي از اهميت بالايي برخوردار است، اما عواملي نظير روشهاي سرپرستي و حمايت، ارتباطات، استخدام و داشتن يک دوست خوب در محل کار از عوامل نگهدارنده افراد در سازمانها به شمار مي روند. درجات پرداخت نزديک به انتهاي ده پرداخت بالا نشان مي دهد که چرا مردم در شرکتها باقي مي مانند. اين موضوع براين افسانه خط بطلان مي کشد که شما افراد با استعدادي را مي خريد که در شرکت باقي مي مانند.
سازمانهايي که روابط مثبت و سازنده بين کارکنان و ارباب رجوع و بين کارکنان را تشويق مي کنند نسبت به سازمانهايي که اين روابط را تشويق نمي کنند خلاق تر هستند.
بهبود مهارتهاي منابع انساني در کنار ساختاردهي مجدد اين احتمال را افزايـش مــي دهد که تغييرات موردنظر تحقق يافته و پايدار بمانند. موفقيت در جذب سرمايه گذاران: تحقيقي در 1000 شرکت در سراسر دنيا نشان داد که تمرکز مستمر بر روي مشتريان، کارکنان و سهامداران يکي از هشت خصوصياتي است که عملکرد پنج درصد از موفق ترين شرکتها را متمايـز مــي سازد.
سازمانهايي که سهم بازار را به چنگ آورده و آن را حفظ مي کنند در مورد ديدگاه، اهداف و معيار شفاف، دقيق و جدي هستند. اما درباره اجرا مشارکت جويانه و انعطاف پذيرند.
سرمايه گذاران قيمت بالايي بابت شرکتهاي داراي مديريت قوي پرداخت خواهند کرد: بين 17 و 27 درصد بيشتر از شرکتهايي که صرفاً از نظر مالي موفقند.
موفقيت جهاني: سازمانهايي که محصولات و خدمات پيچيده تري توليد مي کنند نسبت به سازمانهايي که به توليد محصـولات ساده تر مـي پردازند در عرصه هاي جهاني موفق ترند. عقيده بر اين است که اين شرکتها در کسب مهارتهاي سازگاري و و يادگيري که براي موفقيت در محيط جديد کليدي و حياتي است برتري يافته اند.
رقابت براي عملکرد مفيد است. کشورهايي که رقابت را تشويق و مورد حمايت قرار مي دهند مولدترند. آنها داراي توليد ناخالص داخلي و نرخ رشد بالا هستند.

موفقيت در اجراي تغيير:
از نگرش يا رويکرد يکسان به تغيير پرهيز کنيد. نتيجه يک تحقيق پرهزينه که رويکرد آن بر تمام تغييرات عمده در صنعت جهاني نيمه هاديها بين سالهاي 1985 تا 1995 بود حاکي از اين بود که برخي از تغييرات انقلابي بوده و نيازمند مقادير زيادي آزمون و منابع، ساختار آزادتر و مشارکت همه جانبه در برنامه ريزي هستند. ساير تغييرات تدريجي بوده و مي توانند از طريق به کارگيري روشهاي استاندارد مديريت پروژه به طور سنتي و موثر هدايت شوند.
شناخت و احترام نسبت به قرارداد رواني بين کارگران و سازمان يک عامل موفقيت کليدي در مديريت تغيير است. سازماني که در حال تعديل يا کوچک سازي است هنگامي که انتظار دارد به خاطر تامين امنيت شغلي با وفاداري بالايي روبرو گردد بايد رويکردمتفاوتي را در قياس با نيروي کار آزاد انتخاب کند.
يافته هاي تحقيقات مي تواند گفتگو و انديشه درباره نوآوري و تغيير دريک سازمان را تشويق کند. آنها مي توانند بينش و خلاقيت را تشويق کنند چه افکار و انديشه هاي عملي ما را در آغاز اين عوامل ياري مي دهنـد. مـا در برهـه اي از تحولات موسسات قرار داريم که نيازمند يافتن لوازم وابزارهايي هستيم که عملي هستند و سپس درک و انتخاب و مبنا قراردادن آنها هستيم. اين امر نشان مي دهد که ما چگونه مي توانيم و بايد موسسات انساني خود را دگرگون و متحول سازيم.
تحقق روياي پيتر دراکر: پيتر دراکر سالها پيش به ما خاطرنشان مي کرد که مديريت را به عنوان يک حرفه بنگريم. او استدلال مي کرد که در مديريت مانند رويکردهاي فني، موشکاف و پرسشگر باشيم. شايد ما در مديريت نياز بيشتري بدان پيدا کنيم (همچنين منظور من رهبري است، براي کساني که دوست دارند رهبري را از مديريت متمايز سازند)، زيرا يک مشوق و محرک است يعني اهرمي براي اعمال تغيير و عملکرد بالا. چنين موشکافي و دقتي مي طلبد که اکثر ما داراي يک ديدگاه مبتني بر تحقيق - بينش باشيم. اين داراي مفاهيم بسياري است:
به طور مدام از ارتباط بين عملکرد و نتايج آگاهي داشته باشيد. سـوالهاي زير را بپرسيد: مي کوشيم چه نتايجي را کسب کنيم؟، انجام اين اقدامات چگونه نتايج را تحت تاثير قرار خواهد داد؟ انتظار داريم اين برنامه يا تصميم چه اثري به دنبال داشته باشد و ما چگونه آن را خواهيم سنجيد؟ مفروضات و نتيجه گيريها را مورد ترديد قرار دهيد. هنگامي که کسي ادعا مي کند اين اقدامات يا تحقيق نشان مي دهد که...، از او بپرسيد کدام تحقيق؟ چه کساني مورد مطالعه قرار گرفتند؟ مبناي اين ادعا چيست؟ منبع آن چيست؟
مقالات، کتابها و اجراها را يافته و مورد توجه قرار دهيد که بر مبناي اطلاعات بنا شده اند. خوشبختانه بسياري از آنها داراي شکل و زبان مفيد براي دسترسي سريع واستفاده متخصصان هستند.
خودتان در اجراي تحقيق همت بگماريد. با متقاضيان داراي مدرک دکترا کار کنيد و به آنان ياري رسانيد تا بر روي تحقيقات مبتني بر نتايج - عملکرد تمرکز کنند که براي شما، سازمان شما و رشته شما اهميت دارند. ما نيازمند گفتگو بين متخصصان و محققان هستيم. ما نيازمند موردکاويهاي داراي کيفيت بالا و مطالعاتي هستيم که اطلاعاتي را درباره بسياري از سازمانها و فرهنگها ترسيم مي کنند. شرکت خود را در پروژه ها و مطالعات تحقيقي درگير سازيد.
آماده باشيد که مفروضات خود را زير سوال ببريد. خود را در معرض بينش و شناخت حاصل از مطالعات موفق قرار دهيد.
نکته جالب توجه اينکه اخيراً يک شاخص رضايت مشتري آمريکايي نشان مي دهد تنها بخشي که امروزه داراي امتيازات رضايت مشتري و کيفيت بالا است بخش دولتي است. امتيازات موسسات خصوصي پايين است و اين موقعي اتفاق مي افتد که به نظر مي رسد کيفيت کلي خدمت ثابت يا نزولي است. تحول واقعي و مداوم نيازمند دگرگوني پايدار مجموعه نگرشها و تعهد از جانب رهبران است. آناني که به استقبال چالشها مي روند براي دهه ها، شايد قرنها ديگران را تحت تاثير قرار مي دهند.

نتيجه گيري
شتاب تحولات آنچنان شدت يافته است که چرخه هاي عمده تحول در بطن زندگيمان جاري مي شود. اين موضوع ما را ناگزيـر مـــي سازد آگاهي بيشتري از تحول يافته و تحول، نوآوري، هشياري، انعطاف پذيري، آزادانديشي را به عنوان موضوعهاي مهمتر و ابزار بقا و جاودانگي در نظر بگيريم. من مي توانم از روزهاي آغازين حرفه مشاوره ام ياد کنم (بيش از سي سال پيش) که با اين گفته مردم موافق بودم که: بياييد اين تحول را مهار کرده و بنابراين، مي توانيم به کسب و کار معمول خود برگرديم. مفهوم ضمني آن اين است که تغييرناپذيري يک قانون بوده و تحول يک استثنا محسوب مي شود. اما اين گرايش دگرگون شده است. خوشبختانه انسانها مانند همه اجزاي طبيـعت براي تحول برنامه ريزي مي شوند. سوال اين است که آيا ما با سرعت کافي خود را تغيير خواهيم داد که شرکاي هوشمندي باشيم در بهره گيري از اطلاعات، ارتباطات و فناوريهاي محيط کار که در اختيار ما قرار دارند؟
بسياري از سازمانها بر روشهايي پافشاري مي کنند که اغلب اوقات به دلايل اجتماعي، سياسي و قدرت موثر نيستند. يک راه و روش براي برخورد با اين موضوع افزايش آگاهي و هشياري مردم و هوش احساسي است. اما، ما قادريم داراي يک رويکرد علمي تر به مديريت، فرهنگ و تصميم گيري در موسسات مان باشيم. ما مي توانيم دانش را از ميدان تحقيق جهاني به حوزه عملکرد يا مهارت خود بکشانيم. اين هم چالـش و هم مسئوليـت ما بــه شمار مي رود.