دوشنبه چهارم بهمن 1389 ساعت 13:0

پاورپوینت موضوع هاي متنوع مدیریتی 

  

  PPT   PPT
آسیب شناسی تغییر در سازمان 1 فساد اداری 1
آشوب در مدیریت 1    
انگیزش-سيدجوادين 1 مدیریت استرس 1
اخلاق و تعهد کاری 1 پنجره جوهري 1
برنامه ریزی منابع سازمان-ERP2 1 مدیریت اطلاعات و دانش 1
ارتباطات در سازمان 1 مدیریت بحران 1
اصول ومباني مديريت 1 مدیریت بر فرایند حوادث 1
اقلام بهای تمام شده و تصمیم گیری 1 مدیریت دانش 1
الگوی شناختِ فرهنگ ، مدیریت و روحیه جهادی 1 مدیریت سرمایه گذاری در حوزه فن آوری اطلاعات 1
اولین کارگاه آموزشی مدیریت دانش 1 مدیریت سکوت مشتری 1
برنامه ريزي استراتژيك 1- تحليل نياز 1 مدیریت فرهنگی 1 1
برنامه ريزي استراتژيك 3 1 رابطه مديريت استراتژيك -سيدجوادين 1
برنامه ريزي استراتژيك2 1 مدیریت فرهنگی 2 1
به کار گماردن نیروی انسانی 1 سيستم مديريتي غازها 1
بهبود رهبري از طريق تجربه 1 مدیریت موفق 1
پنجره جو-هري 1 طراحي ساختار سازماني 1
تجزيه و تحليل و طراحي سيستم 1 مدیریت و برنامه ریزی راهبردی فناوری اطلاعات 1
تحول در سازمانها 1 مدیریت و تبلیغات 1
تداوم حيات سازمان ها 1 کارآفرینی سازمانی 1
تصمیم گیری عملی 1 مديريت استراتژيك ( استراتژي و مكاتب ) 1
توسعه رهبري ازطريق تعليم و تربيت 1 مديريت استراتژيك ( بحران و چشم انداز آن) 1
چالش رهبري 1 مديريت استراتژيك ( مدل برنامه ريزي استراتژيك) 1
چالش های رهبری2 1 مديريت استراتژيك (مفاهيم و تكنيك ها) 1  2  3  4
رضايت شغلي و پيامدهاي آن 1 مديريت استراتژيك( مورد كاوي : شركت دل) 1
رفتار برنامه ريزي شده 2 1 مديريت رفتار سازماني 1
رفتار برنامه ريزي شده1 1 مديريت نوآوري 1
رفتار سازماني 1 مباحث کاربردي در مديريت منابع انساني 1
روش های کمی در تصمیم گیری 1 مسئولیت های اجتماعی مدیران 1
ساختار دولت و ساختار اجرائي آن در قانون اساسي 1 مقايسه بين کسب و کارها 1
سمینار مدیریت زمان 1 مبانی مدیریت وسازمان -خلاقیت و نوآوری 1
سند چشم انداز ايران 1404 1 مهندسی مجدد 1
سیر تحول مدیریت و فن آوری اطلاعات 1 مهندسي مجدد فرايندهاي سازمان 1
سیستم مدیریت یكپارچه 1 نظارت در مديريت پرستاري 1
سیستم های مدیریت محتوا 1 نیازهای اکتسابی 1
فرايندعمومي برنامه ريزي استراتژيك 1 مبانی مدیریت وسازمان -مبانی برنامه ریزی 1
مدیریت تغییر و سازمان یادگیرنده 1 نقش آموزش در توسعه انسانی وتحول سارمانی- 1
مديريت رفتار و خدمت به مشتري 1 نگاهی نظام گرايانه به کوچک سازی- سيد جوادين 1
مقدمه اي بر علوم رفتاري-Behavior 1 هدایت و انگیزش-سيد جوادين 1

 

 


WWW.MONSHIZADEH.ORG

  PPT   PPT
آسیب شناسی تغییر در سازمان 1 فساد اداری 1
آشوب در مدیریت 1    
انگیزش-سيدجوادين 1 مدیریت استرس 1
اخلاق و تعهد کاری 1 پنجره جوهري 1
برنامه ریزی منابع سازمان-ERP2 1 مدیریت اطلاعات و دانش 1
ارتباطات در سازمان 1 مدیریت بحران 1
اصول ومباني مديريت 1 مدیریت بر فرایند حوادث 1
اقلام بهای تمام شده و تصمیم گیری 1 مدیریت دانش 1
الگوی شناختِ فرهنگ ، مدیریت و روحیه جهادی 1 مدیریت سرمایه گذاری در حوزه فن آوری اطلاعات 1
اولین کارگاه آموزشی مدیریت دانش 1 مدیریت سکوت مشتری 1
برنامه ريزي استراتژيك 1- تحليل نياز 1 مدیریت فرهنگی 1 1
برنامه ريزي استراتژيك 3 1 رابطه مديريت استراتژيك -سيدجوادين 1
برنامه ريزي استراتژيك2 1 مدیریت فرهنگی 2 1
به کار گماردن نیروی انسانی 1 سيستم مديريتي غازها 1
بهبود رهبري از طريق تجربه 1 مدیریت موفق 1
پنجره جو-هري 1 طراحي ساختار سازماني 1
تجزيه و تحليل و طراحي سيستم 1 مدیریت و برنامه ریزی راهبردی فناوری اطلاعات 1
تحول در سازمانها 1 مدیریت و تبلیغات 1
تداوم حيات سازمان ها 1 کارآفرینی سازمانی 1
تصمیم گیری عملی 1 مديريت استراتژيك ( استراتژي و مكاتب ) 1
توسعه رهبري ازطريق تعليم و تربيت 1 مديريت استراتژيك ( بحران و چشم انداز آن) 1
چالش رهبري 1 مديريت استراتژيك ( مدل برنامه ريزي استراتژيك) 1
چالش های رهبری2 1 مديريت استراتژيك (مفاهيم و تكنيك ها) 1  2  3  4
رضايت شغلي و پيامدهاي آن 1 مديريت استراتژيك( مورد كاوي : شركت دل) 1
رفتار برنامه ريزي شده 2 1 مديريت رفتار سازماني 1
رفتار برنامه ريزي شده1 1 مديريت نوآوري 1
رفتار سازماني 1 مباحث کاربردي در مديريت منابع انساني 1
روش های کمی در تصمیم گیری 1 مسئولیت های اجتماعی مدیران 1
ساختار دولت و ساختار اجرائي آن در قانون اساسي 1 مقايسه بين کسب و کارها 1
سمینار مدیریت زمان 1 مبانی مدیریت وسازمان -خلاقیت و نوآوری 1
سند چشم انداز ايران 1404 1 مهندسی مجدد 1
سیر تحول مدیریت و فن آوری اطلاعات 1 مهندسي مجدد فرايندهاي سازمان 1
سیستم مدیریت یكپارچه 1 نظارت در مديريت پرستاري 1
سیستم های مدیریت محتوا 1 نیازهای اکتسابی 1
فرايندعمومي برنامه ريزي استراتژيك 1 مبانی مدیریت وسازمان -مبانی برنامه ریزی 1
مدیریت تغییر و سازمان یادگیرنده 1 نقش آموزش در توسعه انسانی وتحول سارمانی- 1
مديريت رفتار و خدمت به مشتري 1 نگاهی نظام گرايانه به کوچک سازی- سيد جوادين 1
مقدمه اي بر علوم رفتاري-Behavior 1 هدایت و انگیزش-سيد جوادين 1

 

نوشته شده توسط علی محبوب | لینک ثابت | موضوع: مقــالــات مــدیـریت 
سه شنبه بیست و یکم اردیبهشت 1389 ساعت 21:40

عنوان مقاله: تلفيق مديريت بحران در راهبردهاي سازمان
مولف/مترجم: حميدرضا رضواني
موضوع: مديريت بحران/ مديريت راهبردي
سال انتشار(ميلادي): 2007
وضعيت: تمام متن

چکيده: اين مقاله به چگونگي توسعه موازي مديريت بحران و مديريت راهبردي (استراتژيک) مي‌پردازد. شباهتهاي زيادي بين اين دو حوزه وجود دارد که نشان دهندة ارتباط نزديک بين آنهاست. تفاوتهاي استخراج شده از منابع مختلف نيز فرصتهايي براي برقراري ارتباط بين اين دو حوزه ارائه مي‌کند. همچنين بررسي مي‌شود که چگونه قابليتهاي تدافعي - پيشگيرانه مديريت بحران در گرايش تهاجمي مديريت راهبردي براي يافتن جايگاه در بازار، تلفيق مي‌شود و يک رويکرد جامع براي مديريت راهبردي سازمانها ارائه مي‌شود. در ابتدا مروري بر فرايند سنتي مديريت راهبردي انجام مي‌شود. سپس کمبودهاي موجود در اين رويکرد مورد تجزيه و تحليل قرار مي‌گيرد. شباهتها و تفاوتهاي بين رويکردهاي مديريت راهبردي و مديريت بحران بررسي و فرايند مديريت بحران در جهت ارائه يک مبنا براي ترکيب اين دو رويکرد ارائه مي‌شود. مقاله در قسمت نتيجه‌گيري الگوي جديدي از تلفيق اين دو رويکرد ارائه مي‌کند که در آن از محدوديتهاي مديريت استراتژيک دور مي‌شود و فعاليتهاي مديريت بحران را در داخل فرايند مديريت راهبردي قرار مي‌دهد.

 

مقدمه
مديريت بحران و مديريت استراتژيک در دهه‌هاي گذشته به صورت موازي و جدا از هم گسترش يافتند. اخيراً چندين محقق تلاش کردند تا جنبه‌هاي مشترک اين دو رشته را بررسي و بين آنها يک ارتباط قطعي شناسايي کنند. به هر جهت، شناسايي ماهيت دقيق اين ارتباط در ابتداي راه خود قرار دارد و با عموميتي که الگوي فرايند مديريت استراتژيک يافت بسياري از محققان و طرفداران مديريت استراتژيک به اين ارتباط اعتقاد پيدا نکرده‌ا‌ند. هدف مقاله اين است که نشان دهد چگونه تلفيق ديدگاه مديريت بحران در فرايند مديريت استراتژيک مي‌تواند به سازمان يک قابليت تدافعي براي پيشگيري و مقابله با بحران و نيز يادگيري از اثرات بحران بعد از وقوع آن، ببخشد. اين قابليت در فرايند مديريت استراتژيک، تاکنون مورد توجه قرار نگرفته است بلکه اين فرايند بر استراتژي‌هايي که سازمان براي مواجه با محيط رقابتي امروزي نياز دارد، تأکيد مي‌کند.
اين مقاله با بحثي در مورد اهميت و ضرورت تلفيق ديدگاه مديريت بحران و فرايند مديريت استراتژيک شروع مي‌شود. مروري دارد بر ديدگاه‌هاي سنتي به فرايند مديريت استراتژيک، سپس تفاوتها و شباهتهاي مديريت بحران و مديريت استراتژيک را مطرح مي‌کند. در ادامه، الگويي عمومي از فرايند مديريت بحران نشان داده مي‌شود و بعد از آن نحوه ترکيب شدن اين دو ديدگاه را تشريح ودر خاتمه و در قسمت نتيجه‌گيري، الگويي از فرايند مديريت استراتژيک يکپارچه ارائه مي‌کند.
اهميت و ضرورت موضوع
موضوع اصلي فرايند برنامه‌ريزي استراتژيک در خصوص طراحي استراتژي‌هاي رقابتي است که شرکت را قادر مي‌سازد تا يک موقعيت مناسب در محيط صنعت و براي مواجهه با ساير سازمانها، پيدا کند. و نيز در جهت شناسايي موقعيتي است که شرکت مي‌خواهد در آينده به طرف آن حرکت کند. اين ديدگاه تهاجمي و پيش‌نگر، مسائل بالقوه‌اي را که مي‌تواند باعث ايجاد مشکلاتي در سازمان شود ناديده مي‌گيرد. با وجود موفقيتهايي که استراتژي‌هاي برنامه‌ريزي شده براي سازمان به ارمغان مي‌آورند بسياري از شرکتها توجه کافي به موضوعات زير ندارند:
کپي‌برداري سريع محصولات توسط رقبا، فرايندهاي تکنولوژيک که براي بدترين اوضاع، سناريوسازي نشده باشند و قرار گرفتن شرکت در موقعيتي که وجهه عمومي خود را از دست بدهد. فرايند مديريت استراتژيک، استراتژي‌هايي را حاصل مي‌کند که از طريق آن سازمان بتواند در بازار رقابتي به فعاليت ‌پردازد ولي توجه کافي به اقدامات مناسب در مقابل بحرانهاي غيرقابل انتظار و نامطلوب ندارد. وقوع اين بحرانها مي‌تواند موفقيت سازمان در بازار را به خطر بياندازد طوري که سازمان با هزينه‌هاي بسيار زياد مواجه شود، شهرت و معروفيت خود را از دست بدهد و نهايتاً حيات آن مورد تهديد قرار گيرد. پتانسيل وقوع چنين پيامدهايي مي‌تواند مشوق اصلي براي مديران باشد تا اعتقاد پيدا کنند که بين مديريت استراتژيک و مديريت بحران ارتباط نزديک وجود دارد. تلفيق فرايند مديريت استراتژيک و ديدگاه مديريت بحران مي‌تواند آسيب‌پذيري فرايند مديريت استراتژيک را به طرز چشم‌گيري کاهش دهد.
فرايند مديريت استراتژيک
الگوي فرايند مديريت استراتژيک از سه جزء اصلي تشکيل شده است: صورتبندي استراتژي، اجراي استراتژي، و ارزيابي استراتژي. از ديدگاه صاحبنظراني مانند شولز و جانسون اين سه جزء در يک بستر از کنترل استراتژيک قرار مي‌گيرند. به عبارت ديگر کنترل استراتژيک در زمينه قرار دارد. الگوي مديريت استراتژيک در شکل شماره 1 نشان داده شده است. در مرحله صورتبندي استراتژي، جهت‌گيري کلي سازمان در آينده مشخص مي‌شود و به موضوع برنامه‌ريزي توجه ويژه‌اي مي‌شود. در اين مرحله فرصتها و تهديدهاي محيطي، نقاط قوت و ضعف داخلي، چشم‌انداز و مأموريت سازمان و نيز اهداف بلندمدت سازمان تعيين مي‌شوند و سپس، استراتژي مناسب براي سازمان انتخاب مي‌شود.
اجراي استراتژي همراه است با تعيين هدفهاي سالانه، تدوين سياستها، تخصيص منابع، تغيير ساختار کنوني سازمان، تجديد ساختار و مهندسي مجدد، تجديدنظر در پاداش و برنامه‌هاي انگيزشي، کاهش دادن مقاومتهايي که در برابر تغييرات ايجاد مي‌شود، وفق دادن مديران با استراتژي، تقويت فرهنگي که پشتيبان استراتژي باشد، تطبيق فرايندهاي عملياتي با استراتژي، تشکيل واحد منابع انساني اثربخش و در صورت لزوم، کاهش دادن نيروي انساني. اگر در اجراي استراتژي وضع به‌گونه‌اي باشد که سازمان ناگزير شود در مسيري بسيار جديد گام بردارد تغيير مديريت بسيار ضروري است.
ارزيابي استراتژي شامل گرفتن بازخورد و بازنگري در عملکرد است تا اجراي برنامه‌ها و استراتژي‌هاي اتخاذ شده به خوبي صورت گيرد و سازمان به نتايج مورد نظر برسد. براساس اطلاعات به‌دست آمده از ارزيابي اجراي استراتژي، مي‌توان مسائل و مشکلات سر راه را حل کرد و اقدامات اصلاحي مناسب انجام داد. اخيراً تئوري‌هايي مطرح شده است که در آن کنترل استراتژيک بر رويکرد آينده‌نگر جهت کنترل استراتژي‌هايي که براي حرکت به سوي آينده‌اي موفق، انتخاب شده‌اند، تاکيد دارد. همچنين فرايند کنترل استراتژيک به‌خصوص کنترلهاي هشداردهنده در الگوي مديريت بحران، براي کنترل وقايع غيرقابل پيش‌بيني و ناگهاني، به سازمانها ارائه شده است.
 
 
تفاوتهاي مديريت استراتژيک و مديريت بحران
مديريت بحران با تلاشهايي سر و کار دارد که مي‌خواهد نقاط بحران‌خيز سازمان را شناسايي و انواع بحران را پيش‌بيني کند و اقداماتي را انجام دهد که از وقوع بحران پيشگيري کند و يا جلوي رويدادهايي که منجر به بحران مي‌شود را بگيرد و اثرات بحرانهاي غيرقابل اجتناب را تا آنجايي که امکان دارد به حداقل برساند. در حالي که مديريت استراتژيک با صورتبندي، اجرا و ارزيابي استراتژي‌هايي که سازمان را به هدفهايش مي‌رساند سروکار دارد. همچنين، زماني که محققان و طرفداران اين دو رشته را با يکديگر مقايسه ‌کنيم مي‌ببينيم که اين دو رشته به صورت موازي هم هستند. اين مقايسه مي‌تواند در موضوعات زير صورت گيرد: سوابق تحصيلي، سوابق کاري، ديدگاههاي ذي‌نفعان اين دو رشته، گرايشهاي فرهنگي، پاراديم‌هاي غالب بر آن افراد، ساختار هدفها و ديدگاههاي آنها نسبت به محيط.
در حالي که هم مديريت استراتژيک و هم مديريت بحران يک موضوع بين رشته‌اي هستند ولي مباني و سرچشمه‌هاي آن متفاوت از يکديگرند. کساني که در زمينه مديريت بحران فعاليت دارند و تحقيق مي‌کنند عموماً در زمينه‌هايي مانند اقتصاد، جامعه‌شناسي، روانشناسي، علوم سياسي، روابط عمومي، مديريت دولتي، علوم محيط زيستي، مهندسي شيمي، علوم کامپيوتري و ارتباطات فعال هستند. در مقابل، محققان و مبلغان مديريت استراتژيک در زمينه‌هايي مانند سياست کسب و کار، مديريت عمومي سازمان، کسب و کار و محيط آن، کسب و کار بين‌المللي و رفتار سازماني آموزش ديده‌اند. اين مباني نشان مي‌دهد که هر دوي اين مديريتها نوظهور هستند. به عنوان مثال، ميتراف و پاوچانت، مي‌گويند، اقتصاددانان بحرانها را برحسب حرکت منفي در متغيرهاي اقتصاد کلان و شکست سياستهاي دولتي مي‌نگرند. جامعه‌شناسان بحران را در بي عدالتي موجود در جامعه مي‌دانند، روانشناسان يک بحران را به عنوان بي هويتي افرادي و يا پوچ‌گرا شدن انسانها تعريف مي‌کنند و علم مديريت، بحران را براساس ميزان اثراتي که بر سازمان دارد، ساز و کارهايي که براي کنترل نياز است و مديريت ايمني تعريف مي‌کند.
اگرچه در متون فعلي براي مديريت بحران، يک ماهيت استراتژيک قائل مي‌شوند ولي در متون قبلي اين رشته را به عنوان مديريت پديده‌هاي نوظهور مي‌دانستند که بايد تصميمات تاکتيکي و اقدامات فوري براي اداره پيامد نوظهور اتخاذ کند.
ديدگاه مديريت بحران هم عوامل بالقوه سازنده و هم عوامل بالقوه مخرب سازمان، قابليت اعتماد سيستم‌هاي چندگانه در سازمان و نيز استفاده از تکنولوژي نوين پيچيده را مورد ملاحظه قرار مي‌دهد. يکي از پيامدهاي خوب اين ديدگاه تحقيق و تفحص در خصوص موارد زير است: چگونه سازمانها مي‌توانند محيط بيروني و اکوسيستم را تهديد کنند؟ چگونه انسانها به وقايع ناگوار پاسخ مي‌دهند و در مقابل آن دفاع مي‌کنند؟ و چگونه سازمانهايي که دائماً خود را اصلاح مي‌کنند مي‌توانند خود را حفظ کنند؟ در مقابل، طرفداران مديريت استراتژيک تمرکز دارند بر اينکه چگونه محيط براي سازمان فرصت و تهديد ايجاد مي‌کند و چگونه سازمان مي‌تواند براي خود مزيت رقابتي مداوم ايجاد کند.
در حالي که عملکرد مالي از مهمترين هدفهاي مديريت استراتژيک است طرفداران مديريت بحران کيفيت، امنيت و قابليت اعتماد را به ساختار هدفها اضافه مي‌کنند.
مديريت استراتژيک به دنبال منافع سهامداران، کارکنان، عرضه‌کنندگان، سرمايه‌گذاران، نهادهاي دولتي، مشتريان به عنوان عمده‌ترين ذي‌نفعان، است در حالي که طرفداران مديريت بحران موارد زير را مبناي توسعه آن مي‌دانند. نسلهاي آينده، گروههاي ذي‌نفع ويژه (مانند طرفداران محيط زيست)، سياستمداران محلي، رقباي بومي، وقايع تروريستي و جامعه‌ستيزي.
اگر بحثهاي فوق در ذهن تداعي شود معلوم مي‌شود که چرا اين دو رشته به صورت جداگانه تکامل و توسعه يافتند. باوجود اين تفاوتها، فرصت يکپارچه کردن اين دو ديدگاه نيز وجود دارد. ديدگاه مديريت بحران مکمل مديريت استراتژيک است و مي‌تواند با اضافه شدن به مديريت استراتژيک قوت و توان آن را اضافه کند. به‌همين منظور در بخش بعدي شباهتهاي بين اين دو تشريح مي‌شود.
شباهتهاي مديريت استراتژيک و مديريت بحران
ميتراف و همکارانش، مي‌گويند مديريت بحران بايد در فرايند مديريت استراتژيک يکپارچه شود چون اين دو در شش عامل با يکديگر مشترک هستند. اين وجوه اشتراک به‌اين قرار است: بر روابط با محيط تأکيد دارند، مجموعه پيچيده‌اي از ذي‌نفعان در آن حضور دارند، مديريت ارشد سازمان با آنها سر و کار دارند، کل سازمان را تحت تأثير قرار مي‌دهند، توصيفي از يک الگوي ثابت هستند و نمايانگر فرايندهاي نوظهور هستند. درباره هر يک از اين شش ويژگي در ادامه بيشتر بحث مي‌شود.
فرايند مديريت استراتژيک با تغييرات سريعي سر و کار دارد که از محيط بيروني نشأت مي‌گيرند. اين ديدگاه با ديدگاه سازمان به عنوان سيستم باز تطابق دارد. بررسي محيط اطراف سازمان و شناسايي تغييرات و اتفاقاتي که در آن رخ مي‌دهد مشخص مي‌سازد که سازمان بايد از چه استراتژي‌هايي در جهت تطابق با محيط بيروني استفاده کند. مديريت بحران نيز از ديدگاه سيستم باز استفاده مي‌کند زيرا بايد پوياييهاي بحرانها را بهتر درک کند و تلاشهايي را براي ادارة بحران انجام دهد. مديريت استراتژيک از بررسي محيط خارجي شروع مي‌کند و بعد به داخل سازمان مي‌رسد (به عنوان مثال فرصتها و تهديدهاي محيطي را جستجو مي‌کند) در حالي که مديريت بحران در داخل سازمان شروع مي‌کند و بعد به محيط بيروني مي‌پردازد (به عنوان مثال: شرکت مي‌خواهد بر محيط بيروني تأثير بگذارد).
همان‌طور که محيط بيروني نقش مهمي را در مديريت استراتژيک سازمانها ايفا مي‌کند ظهور ذي‌نفعان نيز نحوه مديريت سازمان را تحت تأثير قرار مي‌دهد. در اين‌صورت مديريت شرکت نقش ايجاد تعادل را بين خواسته‌هاي متفاوت ذي‌نفعان ايفا مي‌کند (سهامداران، کارکنان، عرضه‌کنندگان مواد اوليه، مشتريان، سرمايه‌گذارها و دولت مثالهايي از اين ذي‌نفعان هستند). هر کدام از اين ذي‌نفعان معيارها و چارچوبهاي متفاوتي در مورد نحوة‌ عملکرد و اقدامات مديريت دارند. در حالي که، مديريت بحران با ذي‌نفعان ديگري نيز سر و کار دارد (مانند حاميان محيط زيست، تروريست‌ها،‌ خرابکاران و …) که در اين صورت بايد اقدامات پيشگيرانه‌اي را دربرابر بحرانها انجام دهد.
براي اثر بخش بودن مديريت استراتژيک و مديريت بحران، مشارکت مديريت ارشد سازمان ضروري است. در فرايند مديريت استراتژيک تيم مديران ارشد و مدير عامل، فرايندها را ساختار مي‌دهند و هدايت مي‌کنند و تلاشهاي نماديني را به مديران واحدها ارائه مي‌کنند. زيرا مديران واحدها هستند که به‌طور واقعي درگير اجراي استراتژي‌ها و برنامه‌ها هستند. در ديدگاه مديريت بحران، نگرشهاي مديران ارشد، راهنماي کليدي انجام فعاليتهاي مديريت بحران است و مشارکت مستقيم آنها در تيم مديريت بحران در انجام وظايف آماده‌سازي بسيار حياتي است. ميتراف و پاوچانت (1992) دريافتند که ظهور بحرانها، ميزان آمادگي در اداره بحران و اثربخش بودن تلاشهاي مديريت بحران همگي از فعاليتها و فرضيات مديريت ارشد تأثير مي‌پذيرند.
مديريت استراتژيک مربوط به اداره کل سازمان مي‌شود و تمامي سازمان را تحت تأثير قرار مي‌دهد و به صورت مشابه، تلاشهاي مديريت بحران نيز در جهت اداره بحرانهايي است که پتانسيل ويران کردن کل سازمان را دارد و يا مي‌تواند حيات صنعت و يا حتي محيط بيروني آن را به عنوان يک کل بزرگتر به خطر بيندازد.
اتخاذ استراتژي، ترکيب پيچيده‌اي از فرايندهاي ثابت و فرايندهاي نوظهور است. الگويي که براي اتخاذ استراتژي‌ها استفاده مي‌شود از اقدامات و تصميمات گذشته استفاده مي‌کند تا يک روند ثابتي داشته باشد. از طرف ديگر، فرايندهاي نوظهور استراتژي زماني که سازمان مي‌خواهد به موقعيتهاي در حال توسعه و متغير پاسخ دهد،‌ مشاهده مي‌شود. محققان مديريت بحران نيز ثباتي را در مفروضات مديران ارشد و ديگر مديران مشاهده کردند. اين موضوعات با مستعد بودن سازمان براي بحران و يا آمادگي آن براي اداره بحران مرتبط هستند. از طرف ديگر، بحرانها مي‌توانند نوظهور نيز باشند چون بحرانها هم از طرف محيط خارجي به سازمان تحميل مي‌شود و هم مي‌تواند ناشي از اقدامات اعضاي سازمان باشد (بحرانهاي خارجي و داخلي).
يکي ديگر از شباهتهاي اين دو، اين است که هر دوي آنها الگويي دارند که مراحل صورت‌بندي و اجرا، از جنبه‌هاي مهم فرايندهايشان هستند. هم طرفداران مديريت استراتژيک و هم طرفداران مديريت بحران مي‌گويند اين مراحل به صورت پيوسته در درون يک فرايند وجود دارند از اين‌رو هر دوي آنها در بقاي بلندمدت سازمان تأثير مي‌گذارند.
 
 
فرايند مديريت بحران
مديريت بحران به عنوان فرايندي نظام يافته تعريف مي‌شود که طي اين فرايند سازمان تلاش مي‌کند بحرانهاي بالقوه را شناسايي و پيش‌بيني کند سپس در مقابل آنها اقدامات پيشگيرانه انجام دهد تا اثر آن را به حداقل برساند.
هيچ الگوي واحدي که بتواند تحقيق در خصوص موضوع مديريت بحران را راهنمايي کند وجود ندارد محققان تمايل دارند هر کدام بر يک عنصر خاص از اجزاي فرايند مديريت بحران تمرکز کنند، ميتراف و شريواستاوا (1987) بر حسابرسي بحران، نلسون ـ هارچلر (1986) بر تيم‌هاي مديريت بحران، ترويت و کلي (1989) بر برنامه‌هاي مديريت بحران، ريلي (1987) بر آمادگي در مقابل بحران، اشريدر (1990) بر يادگيري از وقايع ناگوار، پاوچانت و ميتراف (1992) بر فعاليتهايي لازم براي آمادگي در مقابل بحران و نيز عهدنامه سازماني براي مقابله با بحرانها تمرکز کردند و تحقيقهايي را انجام دادند. در هر صورت بايد فرايندي از مديريت بحران مطرح شود که همة عناصر فوق را در بر داشته باشد چون هر کدام از آنها قسمت مهمي از مديريت بحران سازماني هستند. در شکل شمارة 2 الگويي از فرايند مديريت بحران نشان داده شده است. اين فرايند از سه مرحله اصلي (صورتبندي مديريت بحران، اجراي مديريت بحران و ارزيابي مديريت بحران) و شش عنصر تشکيل شده است.
ارائه يک مدل يکپارچه
مديريت بحران داراي ماهيت استراتژيک است و بين مديريت استراتژيک و مديريت بحران ارتباط تنگاتنگي وجود دارد. خصوصيات، شباهتها و گرايشهاي اين دو کمک زيادي براي توصيف ارتباط بين آنها مي‌کند. وقوع يک بحران سازماني مي‌تواند استراتژي جاري سازمان و اقدامات استراتژيک آن را تغيير دهد. از طرف ديگر، بدون انجام اقدامات استراتژيک در حوزة مديريت بحران احتمال وقوع رخدادهاي بحراني نيز زياد مي‌شود. در اين ارتباط بايد بحران را هر نوع رخدادي تعريف کرد که وقوع آن اهداف اصلي يعني سودآوري سازمان و حيات آن را به خطر مي‌اندازد.
باوجود ارتباطي که بين اين دو وجود دارد، بسيار کم مشاهده شده است که در رشته مديريت استراتژيک به بحرانهاي داخل صنعت توجه شود و حتي موضوعات مديريت بحران در برنامه آموزشي دانشکده‌هاي مرتبط با مديريت استراتژيک قرار گيرد. معمولاً مديران سازمانها در تعيين استراتژي‌ها و هدفهاي سازماني موضوع مديريت شرايط اضطراري را ناديده مي‌گيرند و در تعداد کمي از سازمانها برنامه‌اي براي مواجه شدن با بحرانها در کنار و برنامه‌هاي استراتژيک تهيه مي‌شود.
الگوي ارائه شده از مديريت بحران در شکل شماره 2 با الگوي فرايند مديريت استراتژيک کاملاً ارتباط دارد. اين ارتباط در الگوي تلفيقي شکل شماره 3 نشان داده شده است. اين شکل نشان مي‌دهد که در دو مرحله اصلي صورتبندي و اجراي استراتژي رويه‌هاي مديريت بحران مستقيماً مي‌تواند با اين مراحل تلفيق شود.
مرحله صورتبندي استراتژي با تهيه بيانيه مأموريت سازمان آغاز مي‌شود. سپس فرصتها و تهديدهاي محيطي و نقاط قوت و ضعف داخلي تعيين مي‌شود. در اين گام به جاي اينکه بر روي جنبه‌هاي مثبت عرضه محصولات تأکيد شود يک حسابرسي بحران براي سازمان انجام مي‌شود. اين حسابرسي مي‌تواند نواحي آسيب‌پذير سازمان و نقاطي که پتانسيل بروز بحران دارند، را آشکار سازد. از اين‌رو پتانسيل مخرب بودن تکنولوژي‌ها و سيستم‌هاي پيچيده جديد مورد ملاحظه قرار مي‌گيرد.
 
 
حسابرسي بحران سازماني، براي ارزيابي عدم موفقيت سازمان در اداره حوزه‌هاي نيروي انساني، توليد، ساختار، تکنولوژي، مسائل اجتماعي، سياسي و سيستم‌هاي اقتصاد کلان، طراحي مي‌شود. فرايندها و محصولات نيز از لحاظ پتانسيل آنها براي ايجاد موقعيتهاي خطرناک مورد بررسي قرار مي‌گيرند. سناريوهاي بدبينانة گوناگون بايد در کنار هم قرار گيرند تا اقتضائات بسيار بدبينانه تعيين شود. سازمان مي‌تواند از جلسات طوفان مغزي براي ايجاد يک هم‌رأيي در خصوص چگونگي بروز بحران استفاده کند. براي ارزيابي اثرات محيط بر سازمان، سيستم‌هاي اجتماعي و تغييرات تکنولوژيکي ارزيابي مي‌شوند. اين حسابرسي کوچکترين احتمال اثرات شديد رخدادهاي ناشي از ضعف سيستم‌هاي داخلي ومحصولات که بر روي مشتريان، کارکنان و يا محيط اثر مي‌گذارد را آشکار مي‌کند. اين نتايج با نتايج حاصل از تجزيه و تحليل SWOT ادغام مي‌شود و باعث مي‌شود انتخاب استراتژي‌ها و برنامه‌ها با ملاحظات بيشتري صورت گيرد. براي دستيابي به استراتژي‌هاي واقعي تهيه بيانيه تعديل شده مأموريت سازماني و نيز اهداف بلندمدت ضروري است. بررسي همزمان SWOT و حسابرسي بحران درجه اعتبار استراتژي‌هاي انتخاب شده و امنيت اجراي آن را بيشتر مي‌کند.
گام بعدي در اين مرحله تعيين استراتژي‌هايي است که براي سازمان ايجاد مزيت مي‌کند. اين مزيت مي‌تواند ناشي از نقاط قوت داخلي، به حداقل رساندن نقاط ضعف داخلي، دفع تهديدهاي ناشي از سازمان يا محيط سازماني و يا استفاده از فرصتهايي باشد که از محيط بازار و يا محصولات سازمان نشأت مي‌‌گيرند. همان‌طور که ماتريس SWOT مي‌تواند آلترناتيوهايي براي استراتژي‌هاي اثربخش و کارآ ارائه نمايد، تکنيک‌هاي اجتناب از بحران و يا پيشگيري از آن، مي‌توانند تجزيه و تحليل اين آلترناتيوها را کامل کنند. سه استراتژي اصلي در مديريت بحران عبارتند از: پيشگيري از بحران، تمرين و آمادگي براي مواجه با بحران و اداره بحران در زمان وقوع.
مرحله اصلي بعدي در فرايند مديريت استراتژيک مرحله اجراي استراتژي است. اين مرحله با تعيين سياستهاي سازماني (رهنمودهاي عمومي براي انجام اقدامات سازماني) و هدفهاي سالانه آغاز مي‌شود. هدفهاي سالانه در جهت رسيدن به هدفهاي بلندمدت تعيين مي‌شوند. در اين گام، جزئيات برنامه‌هاي بحران صورت‌بندي مي‌شود و به صورت مکتوب در مي‌آيد. اين برنامه شامل مسئوليتهاي پرسنل و مديران نسبت به بحرانها و نيز رويه‌هاي اقدامات مورد انتظار است. پنج برنامه اصلي در اجراي مديريت بحران عبارتند از: تشکيل تيم مديريت بحران در سازمان، داشتن برنامه مدون و اقتضايي براي بحران سازماني، آموزش روشهاي مديريت بحران در سازمان طراحي سيستم‌هاي کنترل و ارزيابي دوره‌اي در سازمان؛ و ايجاد روابط عمومي و ارتباطات نزديک با مراکزي که مي‌توانند در هنگام بروز بحران به ياري سازمان بيايند. يکي از معروف‌ترين استراتژي‌هاي آمادگي در مقابل بحران تشکيل تيمهاي مديريت بحران است که مي‌توانند در زمان وقوع بحرانهاي ناگهاني اقدامات سريع انجام دهند تا اوضاع را به سوي وضعيت مناسب تغيير دهند. اعضاي تيم مديريت بحران مي‌توانند شامل مديراني با مهارتهاي عمومي مديريت بحران و مجموعه‌اي از متخصصان گوناگون باشند که توانايي بروز عکس‌العمل سريع در مقابل بحرانهاي مختلف را دارند. به عنوان مثال اعضاي تيم مديريت بحران مي‌تواند شامل نمايندگاني از واحدهاي زير باشند: حقوقي، ايمني، منابع انساني، بهداشت و سلامت، تضمين کيفيت، کنترل عمليات و روابط عمومي. اين گروه بايد تحت حمايت مديران عالي باشند و داراي اختيارات کافي در خصوص اتخاذ تصميمات سريع و تخصيص منابع باشند. آنها بايد توانايي اداره استرس‌هاي ناشي از بحران را داشته باشند و از انعطاف‌پذيري و خلاقيت در پاسخگويي به فشارهاي ناگهاني برخوردار باشند.
ارتباطات رسانه‌اي با جامعه به عنوان يک عامل کليدي در موفقيت سازمان براي اداره موقعيت بحراني است. اين ارتباط مي‌تواند يک اعتماد عمومي در جامعه براي سازمان به‌وجود آورد. پنهان‌کاري و نيز تأخير در رساندن اطلاعات به عموم مي‌تواند منجر به سوء ظن و بدگماني شود.
همانطور که در شکل شماره 3 نشان داده شده است، برنامه مکتوب بحران، ترکيب تيم‌هاي مديريت بحران، جزئيات برنامه ارتباطات عمومي، برنامه‌هاي تمرينات مواجه با بحران و کسب آمادگي در مقابل آن و نيز طراحي سيستم‌هاي کنترل دوره‌اي، بايد به تأييد مديران ارشد و هيئت مديره برسد. اين فعاليتها از نظر زماني موازي با فعاليتهاي تخصيص منابع انجام مي‌شوند.
مرحله نهايي در فرايند مديريت استراتژيک يکپارچه، ارزيابي ميزان پيشرفت اجراي استراتژي‌ها و برنامه‌هاي بحران و نيز ارزيابي ميزان رسيدن به هدفهاست. اين ارزيابيها از طريق کنترل پس‌نگر و پيش‌نگر انجام مي‌شود. اطلاعات به‌دست آمده از اين مرحله در جهت حل مشکلات، انجام اقدامات اصلاحي و تعريف مجدد استراتژي‌ها مورد استفاده قرار مي‌گيرند. مهمترين کنترل‌هاي هشداردهنده از طريق شبيه‌سازي موقعيتهاي بحراني و نيز آموزش مواجهه با آن حاصل مي‌شود. اگر با همه اقدامات پيشگيرانه باز هم بحران به‌وجود آمد کليه برنامه‌هاي بحران مورد بازنگري قرار مي‌گيرند و عملکرد فعاليتهاي مديريت بحران مورد بازبيني قرار مي‌گيرد تا آمادگي بيشتر براي بحرانهاي آينده به‌وجود آيد.
منابع :
1- Mitroff, I.I., Pearson, C. and Pauchant, T.C. (1992). Crisis management and strategic management: similarities, differences and challenges. In Shrivastava, P. (Ed.), “Advances in strategic Management, JAI Press, 8, P: 235.
2- Porter, M.E. (1979). How Competitive Forces shape strategy. Harvard Business Review, 57, 2, 137-145.
3- Hamel, G. and Prahaland, C.K. (1993). Strategy as Stretch and Leverage. Harvard Business Review, 71, 2, 75-84.
4- Stoop, J.A. (2003), Critical Size events: a new toll for crisis management resource allocation? safety science, 41, 463-480.
5- David, F.R. (1995), Concepts of strategic Management, New York: Macmillan.
6- Thompson, A.A. and Strickland, A.J. (1995), Strategic Management: concepts and cases. Chicago: Irwin.
7- David, F.R. (1999), Strategic Management, 7 th, Prentice-Hall, Inc.
8- Goold, M. and Quinn, J.J. (1990). The Paradox of Strategic Controls. Strategic Management Journal, 11, P: 43-57.
9- Byars, L.L., RUE, L.W. and Zahra, S.A. (1996). Strategic Management. Chicage: Irwin.
10- Wilson, B.G. (1992) Crisis Management: A case study of three American Universities. University of Pitlsburg, PA.
11- David F.R. (1999), Op. Cit.
12- Mirtoff I.I. (1992), Op. Cit.
13- Drabek, T.E. and Hoetmer G. J. (Eds) (1991). Emergency Management: Principle and Practice for local Govermant, Washington, DC: International City Management Association.
14- Thompson and Strickland, Op. Cit.
15- Preble, J. F. (1994). Handling international disasters: lessons for management. International Journal of Management, 11, 1, 550-561.
16- Wilson B.G., Op. Cit.
17- Shirvastava, P. (1993). Crisis theory / Practice: towards a sustainable future. Industry and Environmental crisis Quarterly, 7, 1, 23-42.
18- Schwarts, P. (1991). The Art of long view. New York: Curvency / Doubleday.
19- Smith, D. (1992). Commentary: on crisis Management and strategic management. Advances in strategic Management, 8, 261-269.
20- Strarbuck, W.H. and Milliken, F.J. (1988). Challenger: Fine-tuning the odds untill something breaks. Journal of Management studeis, 24, 4, 319-340.
21- Mitroff I.I. (1992), Op. Cit.
22- Wisenblat, J.Z. (1989). Crisis management planning among US corporations: empirical evidance and a proposed framework. Advanced Management Journal, 54, 2, 31-41.
23- Preble J.F, Op. Cit.
24- Mitroff, I.I., Pearson, C. and Harrington, L.K. (1996). The Essential Guide to Managing Corporate Crises. New York: Oxford University Press.
25- Augustine, N.R. (1995). Managing the crisis you tried to prevent. Harvard Business Review, 73, 6, P: 147-158.

 

نوشته شده توسط علی محبوب | لینک ثابت | موضوع: مقــالــات مــدیـریت 
سه شنبه بیست و یکم اردیبهشت 1389 ساعت 21:39
خـلاصـهاين مقاله‌  به بحث مديريت استراتژيك  مي‌پردازد؛ ابتدا بحث با تعريفي پيرامون مديريت و استراتژي آغاز و فرايند مديريت استراتژيك در پنج مرحله، تجزيه و تحليل محيطي، پايه‌گذاري جهت‌گيري سازماني، هدف‌گذاري، تعيين و تدوين استراتژي‌ها، بسترسازي و اجراي استراتژي‌ها و كنترل استراتژي‌ها توضيح داده شده است.
مهارت‌هاي بنيادين شامل مهارت تعامل، تخصيص، نظارت و سازماندهي مي‌شود.
پژوهشهاي انجام گرفته ، مزايايي را براي تفكر استراتژيك و تعهد عميق به فرايند مديريت استراتژيك قايل است، از جمله تفكر و تعهد استراتژيك :
1- سطوح مختلف مديريت سازمان را در تعيين اهداف ، هدايت و راهنمايي مي كند.
2- شناسايي و پاسخگويي به موج تغييرات، فرصتهاي جديد و تهديدات در حال ظهور را تسهيل مي كند.
3- منطق مديريت را در ارزيابي نياز به سرمايه و نيروي كار تقويت مي سازد.
4-كليه تصميم گيريهاي مديران در زمينه‌ استراتژي را در كل سازمان هماهنگ مي نمايد.
5- سازمان را قادر مي سازد كه موقعيت واكنشي (Reactive)خود را به وضعيت كنشي وآينده ساز (Proactive) تبديل كند.
مزاياي فوق به سازمانها توانايي آن را مي بخشد كه به جاي آن كه صرفاً پاسخگوي نيروهاي رقابتي بوده و در مقابل شرايط متغير حاكم بر خود واكنش نشان دهند ، خود بر آنها تأثير گذارند.
 
 مقدمهاز لحاظ مفهومي مديريت استراتژيك با تحول در تئوري‌هاي مديريت همگامي دارد. مكاتب كلاسيك رفتاري و كمي مديريت بر جنبه‌هايي از سازمان و عملكرد آن تأكيد مي‌كردند كه توسط مديريت قابل كنترل بود. مسايلي از قبيل برنامه‌ريزي توليد، رفتار زيردستان، بهبود محيط كار، نقش گروههاي غيررسمي در بازدهي كار، مدل‌هاي كمي تصميم‌گيري و غيره. ليكن هرگز فضاي سياسي جامعه ، احساس افراد و نهادهاي خارج از سازمان، مسأله اصلي آنها نبود. چرا كه محيط از ثباتي نسبي برخوردار بود و چنين نيازي هم احساس نمي شد. به تدريج با رشد مستمر اقتصادي، اوضاع قابل اطمينان محيطي از ميان رفت و تغييرات و حوادث شتابنده اي در جهان اتفاق افتاد. لذا تغييرات و دگرگوني هاي سريع و پيچيده‌ جامعه و تأثير آن بر رشد و توسعه‌ شركت‌ها موجب شد كه مديران توجه خود را به محيط سازمان معطوف گردانند و مفاهيمي مانند سيستم، اقتصاد، برنامه‌ريزي بلند مدت، استراتژي و فرايند مديريت استراتژيك مورد توجه صاحب‌نظران مديريت قرار گيرد. اين مفاهيم و نظريات پاسخ علم مديريت به دگرگوني و تغييرات وسيع اقتصادي واجتماعي بود.
توجه به محيط، آگاهي از تاثير متغيرهاي محيطي و ارائه‌ چشم اندازي از فعاليت آينده براي سازمان‌ها، لزوم آمادگي براي برخورد با تغييرات مداوم را توجيه مي كند. وجود عدم قطعيت هاي محيطي (Uncertainities) در مسايل سازماني به لحاظ مبهم بودن و طبيعت احتمالي رخدادهاي آتي و آمادگي سازمان‌ها جهت تغيير، برخوردي متفاوت با تغيير، نوع تصميمات‌، عوامل جديد مؤثر بر تصميم‌گيري و قطعيت در مورد تغييرات آينده، توجه به استفاده از مدل مديريت استراتژيك را افزون تر مي كند.
 
 تعريف مديريت در باره‌ تعريف مديريت اتفاق نظر خاصي در دست نيست و صاحبنظران و نظريه پردازان علم مديريت با اهداف و سوگيري‌هاي گوناگون، تعاريف متفاوتي ارائه كرده‌اند.
- مديريت عبارتست از: هنر انجام كار به وسيله‌ ديگران (فالت،1924).
- فراگرد تبديل اطلاعات به عمل؛ اين فراگرد تغيير و تبديل را تصميم گيري مي ناميم(فوستر،1967).
- فراگرد هماهنگ‌سازي فعاليت فردي وگروهي در جهت هدفهاي گروهي (دانلي و همكاران،1971).
- فراگرد برنامه ريزي، سازماندهي، رهبري و نظارت كار اعضاي سازمان و استفاده از همه‌ منابع موجود سازماني براي تحقق هدفهاي مورد نظر سازمان (استونر و همكاران،1995).
تعريف عملياتي(Operational definition)، مفهوم مديريت را با رعايت ملاكهاي عيني منوط مي‌سازد. از اين رو، اگر در موقعيتي ملاكهايي شامل فعاليت منظم و سازمان يافته، هدفها، روابط ميان منابع، انجام كار به وسيله‌ ديگران و تصميم گيري برقرار باشد، مي‌توان گفت در آن موقعيت ،مديريت اعمال مي شود (كلاندوكينگ،1972).


استراتژيبد نيست ابتدا به ريشه‌ لغوي استراتژي اشاره شود. واژه‌ استراتژي(Sterategy)از ريشه‌ يوناني strategema  به معناي فرمانده‌ ارتش، مركب از stratos به معني ارتش و ago به معناي رهبر گرفته شده است.مفهوم استراتژي ابتدا به معناي فن، هدايت،تطبيق و هماهنگ‌سازي نيروها جهت نيل به اهداف جنگ در علوم نظامي بكار گرفته شد. در جاي ديگر استراژي بدين شكل تعريف مي‌شود: «استراتژي (Strategy) مجموعه اي از اهداف اصلي و سياستها و برنامه هاي كلي به منظور نيل به اين اهداف است به گونه اي كه قادر به تبيين اين موضوعات باشد كه در چه كسب و كاري (Business)  و چه نوع سازماني فعاليت مي كنيم و يا مي خواهيم فعاليت نماييم.»
تعريف ديگري هم از استراتژي مي توان ارائه كرد: « استراتژي يك برنامه واحد ، همه جانبه و تلفيقي است كه محاسن يا نقاط قوت اصلي سازمان را با عوامل و تغييرات محيط مربوط مي سازد و به نحوي طراحي مي شود كه با اجراي صحيح آن از دستيابي به اهداف اصلي سازمان اطمينان حاصل شود».
سپس نظريه پردازن علم مديريت، استراتژي را چگونگي تخصيص مطلوب منابع كمياب،جهت رسيدن به اهداف اقتصادي تعريف كرده اند. استراتژي تعيين كننده‌ زمينه هاي فعاليت در محيطي پيچيده و پويا و ابزاري است كه به عنصر انساني در يك نظام سازماني حيات بخشيده و افراد را به حركت وا مي‌دارد.آنسوف(‌Ansoff) به عنوان اولين دانشمندي كه استراتژي را به شكل جامع و معنادار توضيح داد، معتقد است كه هر قدر بين اهداف و فعاليت هاي فعلي سازمان سازگاري بيشتري وجود داشته باشد، نرخ رشد و توسعه بزرگتر و منظم تر خواهد بود.
شاندلر(Chandler,1962) استراتژي را به اين صورت تعريف مي‌كند:
استراتژي عبارت است از يك طرح واحد، همه جانبه و تلفيقي كه نقاط قوت وضعف سازمان را با فرصت‌ها و تهديدهاي محيطي مربوط ساخته و  دستيابي به اهداف اصلي سازمان را ميسر مي‌سازد.
اندروز(Andrews ،1971)مي‌گويد: استراتژي عبارت است از الگوي منظورها، مقاصد، اهداف، خط مشي‌هاي اصلي و طرحهايي جهت دستيابي به اهداف.
ميتزبرگ(Mintzberg) تعريف كوتاهي راجع به استراتژي ارائه داده است.از نظر وي استراتژي عبارت است از الگوي به جريان انداختن تصميمات. در حال حاضر نيز در زبان فارسي واژه‌ استراتژي را از نظر لغوي راهبرد معني مي‌كنند.


مديريت استراتژيكمديريت عبارت است از فرايند تضمين دستيابي سازمان به فوايد ناشي از به كارگيري استراتژي‌هاي مناسب.طبق اين بيان، يك استراتژي مناسب مطابق با نيازمندي‌هاي يك سازمان در زمان مشخص تعريف مي‌شود.فرايند مديريت استراتژيك شامل شش گام متوالي و مستمر است:
1- تجزيه و تحليل محيطي
2- پايه گذاري جهت‌گيري سازماني
3- هدف‌گذاري
4- تعيين و تدوين استراتژي‌ها
5- بسترسازي و اجراي استراتژي‌ها
6- كنترل استراتژي‌ها


 


 همانگونه كه از نمودار برمي‌آيد، يك مدير استراتژيست بايد هم به برنامه‌ريزي و هم به كنترل بپردازد، چرا كه تنها يك غيرمدير بدون برنامه‌ريزي، سعي در كنترل فعاليت‌ها مي‌كند. لذا فرايند مديريت استراتژيك به صورت زير تعريف مي‌شود: «مديريت استراتژيك عبارت است از هنر و علم فرمول‌بندي، اجرا و ارزيابي تصميمات چندبعدي-با تاكيد بر يكپارچه‌سازي عوامل مديريت ، بازاريابي، امور مالي، توليد يا خدمات، تحقيق و توسعه وسيستم‌هاي اطلاعاتي و غيره- جهت رسيدن به اهداف سازماني.»


- تجزيه و تحليل محيطي:
-  عبارت است از مطالعه‌ محيط سازمان در راستاي شناسايي عوامل محيطي كه بر عملكرد سازمان تاثير به سزايي دارند. مديران هر از چندگاه به منظور درك بهتر رويدادهاي درون سازماني و برون سازماني از يك سو و افزايش تناسب استراتژي‌هاي اتخاذشده با محيط سازماني از سوي ديگر، اقدام به تجزيه و تحليل محيطي مي‌نمايند. يك مدير براي تجزيه و تحليل كارآمد ومؤثر محيط سازماني بايد از ساختار محيط سازمان آگاهي داشته باشد. محيط سازماني معمولاٌ در سه سطح عمومي ، عملياتي و دروني دسته‌بندي مي‌شود.


- پايه‌گذاري جهت‌گيري‌هاي سازماني:
 اكنون مديران با بهره‌گيري از نتايج تجزيه و تحليل محيطي اقدام به تعيين جهت‌گيري‌هاي سازماني مي‌نمايند. چهار عنصر اساسي در همين راستا «ماموريت سازماني» (organizational mission )، «چشم انداز سازماني» (Organizational Vision)، «ارزشهاي سازماني» ( Organizational Values) مي‌باشند.اين سه مفهوم به منزله‌ اتصال دهنده‌ عناصر سازماني بوده، بيانگر ماهيت، چگونگي و نحوه‌ جهت‌گيري‌هاي سازماني هستند.
مأموريت، معادل فلسفه‌ وجودي، ارزش ها، به منزله‌ اصول اعتقادي ديرپا و اساسي و چشم انداز، حكم تصوير زنده‌ سازمان در آينده اي تعريف شده را دارد. اما وقتي دو يا چند نفر گرد هم مي‌آيند تا با يكديگر همكاري كنند، به تلاش مضاعفي براي رسيدن به اين موارد نياز است. براي اينكه يك گروه بتواند بهينه عمل كند، مي بايست به ارجحيت‌ها، اولويت ها، دغدغه ها و ذهنيات همگي آنها توجه شده باشد. به عبارت ديگر يك مدير استراتژيست مي بايست براي ايشان شرايطي را فراهم آورد كه افراد بتوانند عقيده‌ها و تصميمات خود را در مورد ارزشها، مأموريت و چشم انداز خود و سازمان با هم مبادله كنند.


- هدف گذاري:
براي كلمه‌ « هدف»(objective)  در متون مديريتي تعابير بسياري وجود دارد و البته در خارج از كتب مديريتي نيز به معناي مختلفي استفاده مي شود. حتي شايد بتوان ادعا كرد كه در مورد آن بيش از هر مفهوم برنامه ريزي بحث و نظر وجود داشته است. تعريف اسكات (scott) از هدف به شرح زير است:
« اهداف» ، بيان كننده‌ منظور (purpose) برنامه ريزي در طرح ها و برنامه ها هستند.آنها در چارچوب فرايند برنامه ريزي تدوين شده، ايده هاي مبهم و تجربي را به منظورها و نتايج مشخص تبديل مي‌كنند. هدف‌گذاري جزء لاينفك يك برنامه‌ريزي است ، اگرچه ممكن است اهداف به صورت نا آگاهانه تعريف شده باشند.
اهداف سازماني مقاصدي هستند كه سيستم مديريت باز در جهت آنها حركت مي كند. ورودي ها، فرايندها و خروجي‌هاي يك سازمان همگي در راستاي رسيدن به اهداف عمل مي كنند. اهداف سازماني مناسب منعكس كننده‌ منظور يك سازمان هستند. به عبارت ديگر مستقيما ً از مأموريت سازمان منتج مي شوند. سازمان ها براي منظورهاي متفاوتي وجود دارند و بنا براين داراي اهداف خاصي هستند.
«آنسوف» به اهداف به منزله‌ ابزارهاي تصميم گيري خاصي نگاه مي كند كه مديريت را به سمت ارزيابي عملكرد سازمان در رسيدن به منظورها سوق مي‌دهد. طبق نظر « دراكر» هر سازمان مي تواند اهداف متعددي داشته باشد. در اين راستا از ديدگاه «هامبل» (Humble) مديريت بر يك سازمان ميسر نيست، مگر با مديريت بر اهداف سازمان، شامل برنامه ريزي براي رسيدن به اهداف مورد نظر، اجراي فعاليت‌هايي در راستاي رسيدن به اهداف مورد نظر، بررسي نحوه‌ عملكرد در رسيدن به اهداف و در نهايت اقدام اصلاحي براي دستيابي كارآمد و اثربخش‌تر به اهداف سازماني اين نظريه امروزه به عنوان «مديريت ازطريق اهداف» يا‹Management by objective-MBO› مطرح است.


- تعيين و تدوين استراتژي ها:
مديران پس از تجزيه و تحليل محيط، تعيين جهت گيري سازماني و تعريف مأموريت، ارزشها، چشم انداز و اهداف سازماني آماده‌ تعيين استراتژي هاي سازماني مي باشند. تعيين استراتژي عبارتست از فرآيند تعيين زمينه هاي عملكرد مناسب جهت دستيابي به اهداف سازماني در راستاي مأموريت و فلسفه‌ وجودي سازمان. به عبارت ديگر استراتژي‌ها مي‌بايست تحليل‌هاي محيطي را منعكس كرده و منتج به رسيدن به مأموريت و اهداف سازماني شوند. روشها و مدلهاي تعييين استراتژي به تبع مديريت استراتژيك، ازيك تكنيك و دستورالعمل خاص پيروي نكرده، هريك حاوي يك مفهوم و يك بينش هستند. در اين راستا مدل‌هاي برنامه ريزي استراتژيك بسياري موجود مي باشند كه انتخاب آنها با توجه به ماهيت شركت، وضعيت صنعت مربوطه و شرايط محيطي صورت مي پذيرد. بنابراين مي‌توان ادعا كرد كه در هر شركتي كه مديريت استراتژيك پياده شده است، يك مدل برنامه‌ريزي استراتژيك منحصر به فرد به كار رفته است كه در آن عملاً از يك يا چند مدل برنامه ريزي استراتژيك كلاسيك استفاده شده است.


- بسترسازي و اجراي استراتژي ها:
بسترسازي و اجراي استراتژي ها پنجمين مرحله از فرايند مديريت استراتژيك است كه استراتژي هاي تدوين شده را به مرحله‌ اجرا مي گذارد. اما بسترهاي كارآمدي كه مديران بنا نهاده اند، بدون يك اجراي منظم و برنامه ريزي‌شده عملاً بي‌فايده است. جهت اجراي موفقيت آميز استراتژي ها به چهار مهارت بنيادين نياز است:
الف) مهارت تعامل (Intracting skill) : كه عبارتست از توانايي اداره كردن افراد طي اجراي استراتژي. مديراني كه ترس ها و نااميدي هاي سايرين در رابطه با اجراي يك استراتژي جديد را درك مي كنند، آمادگي اين را دارند كه بهترين اجرا كننده باشند. اين مديران تأكيدشان بر اعضاي سازمان و گفتگو براي يافتن بهترين روش به اجرا درآوردن استراتژي است.
ب) مهارت تخصيص(Allocating skill)  :كه عبارتست از توانايي تهيه و تدارك منابع سازماني ضروري براي اجراي يك استراتژي. مجريان موفق استراتژي ها داراي استعداد زيادي در برنامه ريزي امور، بودجه بندي مالي و زماني و تخصيص ساير منابع بحراني مي باشند.
ج) مهارت نظارت monitoring skill)  ) :كه عبارتست ار توانايي استفاده از اطلاعات براي مشخص كردن اين امر كه آيا مانعي بر سر اجراي استراتژي به وجود آمده است يا خير.
مجريان استراتژي ها در صورتي موفق مي‌شوند كه سيستم‌هاي بازخور اطلاعاتي بوجود آورند و پيوسته از وضعيت اجراي استراتژي ها گزارش بگيرند.
د) مهارت هاي سازمانده(Organising skill): كه عبارتست از توانايي ايجاد يك شبكه از افراد در سرتاسر سازمان كه مي توانند به هنگام بروز مشكل در اجراي استراتژي، به حل آن مشكل كمك كنند. مجريان موفق اين شبكه را طوري طراحي مي كنند تا افراداي را كه در بر مي‌گيرند، بتوانند از عهده‌ انواع خاصي از مشكلات قابل پيش بيني برآيند.
به طور كلي، اجراي موفقيت آميز يك استراتژي نيازمند افراد كارآمد، تخصيص منابع موردنياز، نظارت بر روند اجرا و حل به موقع مشكلات برخاسته طي اجرا مي باشند و شايد بتوان گفت كه تجربه ثابت كرده است كه دانستن اينكه چه افرادي مي توانند مشكلات را حل كنند و قادرند به محض بروز مشكلات به رفع آنها بپردازند، از مهمترين ضروريات مي باشد.


- كنترل استراتژي‌ها:
 كنترل استراتژي به عنوان آخرين گام مديريت استراتژيك، شامل نظارت و ارزيابي فرايند مديريت استراتژيك به عنوان يك كل بوده، نقش تضمين عملكرد مناسب اين فرايند را دارا مي باشد. كنترل تمامي ابعاد تجزيه و تحليل محيطي، پايه‌گذاري جهت گيري هاي سازماني، تعيين و تدوين استراتژي ها، اجراي استراتژي ها، حتي نحوه‌ كنترل استراتژي ها را در بر دارد. شايان ذكر است كه جهت اجراي استراتژي ها مي بايست آنها را به تاكتيك و برنامه هاي عملي مربوطه تقسيم نمود. پرواضح است كه استراتژي ها قابل كنترل نمي باشند، مگر اينكه برنامه هاي عملي مربوطه اجرا و كنترل شوند.
در رويكرد استراتژي يك اصل قوي و بدون تغيير وجود دارد و آن تمركز است. اگر بخواهيم در همه‌ كارها قوي باشيم، در هيچ كاري قوي نخواهيم بود. اين اصل ناشي از محيط رقابتي و محدوديت است و اصولاً استراتژي زاييده‌ اين دو عامل است.
روند تكامل استراتژي در بستر رويكردهاي مختلف تحقق يافته است و رويكرد استراتژي را حاصل يك فرايند تحليلي و قاعده‌مند مي‌دانند.درون مايه‌ اصلي اين روشها تنظيم عوامل دروني(نقاط ضعف، نقاط قوت) و عوامل دروني (فرصتها و تهديدها) به منظور بهره‌مندي از منابع نهفته در فرصت‌ها (يا اجتناب از زيان‌هاي نهفته در تهديدها) است.
رويكرد تجويزي، ذهن انسان را در قالب يك فرايند گام به گام به پيش مي‌برد و اين خود مانع بزرگي براي پرواز ذهن به اوج خلاقيت‌ها مي‌باشد.
طرفداران رويكرد توصيفي، شيوه‌ تحليلي در تدوين استراتژي را مردود دانسته و بر اين باورند كه فرايندهاي گام به گام از پيش تعريف شده نمي‌توانند ما را به تصميمات درست استراتژيك هدايت كنند. يك استراتژي بديع، خلاق و اثربخش الزاماً از روشهاي قاعده‌مند حاصل نمي‌شود. «گري هامل » 5 توصيه‌ اساسي را در فراهم كردن زمينه‌ خلق استراتژي اثربخش پيشنهاد مي‌كند: پيشنهادهاي جديد، گفتگوهاي جديد، احساسات جديد، ديدگاههاي جديد و تجارب جديد.
‌استراتژي‌ به‌ دو بخش‌ اصلي‌ تفكيك‌ مي‌شود: فرصت‌يابي‌ استراتژيك، راهيابي‌ استراتژيك. فرصت‌يابي‌ استراتژيك‌ معمولاً‌ از ملاحظه‌ يك‌ پديده‌ آغاز شده‌ و به‌ درك‌ فرصتهاي‌ استراتژيك‌ مي‌انجامد. راهيابي، راهكارهاي‌ استراتژيك‌ براي‌ دستيابي‌ به‌ منافع‌ استراتژيك‌ را مشخص‌ مي‌سازد. براي‌ راهيابي‌ استراتژيك‌ دو رويكرد كلي‌ وجود دارد: قاعده‌روي‌ و قاعده‌شكني. قاعده‌روي‌ به‌ تلاش‌ براي‌ يافتن‌ راهكارهايي‌ اطلاق‌ مي‌شود كه‌ برمبناي‌ قواعد حاكم‌ شكل‌ گرفته‌اند. در رويكرد قاعده‌شكني، براي‌ حل‌ گلوگاه‌ استراتژيك، تغيير قواعد موجود به‌ قاعده‌اي‌ كه‌ شانس‌ استفاده‌ از فرصت‌ را براي‌ سازمان‌ افزايش‌ دهد مورد توجه‌ قرار مي‌گيرد.
‌استراتژي‌ برنامه‌ نيست‌ ولي‌ براي‌ ظهور، رشد و اثربخشي‌ نيازمند برنامه‌ است. هيچ‌ سازماني‌ را نمي‌توان‌ صرفاً‌ با استراتژي‌ اداره‌ كرد. برنامه‌ريزي، زيربناي‌ ادارة‌ سازمان‌ها است. «استراتژي» و «برنامه» دو ابزار مديريتي‌ مكمل‌ يكديگر هستند. ساختار تحليلي‌ استراتژي‌ از سه‌ بخش‌ اصلي‌ تشكيل‌ مي‌شود: فرصت‌يابي‌ استراتژيك، تحليل‌ گلوگاه، راهيابي‌ استراتژيك. اين‌ ساختار روند تكوين‌ استراتژي‌ را بيان‌ مي‌كند. در رويكرد استراتژي‌ اثربخش، هيچ‌ الگوريتمي‌ براي‌ دستيابي‌ قطعي‌ به‌ يك‌ استراتژي‌ وجود ندارد. درعوض‌ اين‌ ايجاد بصيرت‌ نسبت‌ به‌ چگونگي‌ تكوين‌ استراتژي‌ است‌ كه‌ استراتژيست‌ را در جهت‌ بهره‌برداري‌ از تفكر استراتژيك‌ خود هدايت‌ مي‌كند.
مديريت استراتژيك ، فرايند تصميم گيري است كه جهت هاي دراز مدت سازمان و همچنين اجراي آن تصميمات را معين مي سازد. مديريت استراتژيك فرايندي است كه به وسيله آن مديران براي دراز مدت فعاليت هاي سازمان را تعيين كرده ، اهداف عملياتي ويژه اي را مشخص و استراتژي هاي نيل به اين اهداف را با توجه به شرايط داخلي و خارجي طراحي و برنامه هاي عملي براي اجراي استراتژي‌ها را انتخاب مي كنند. مديريت استراتژيك فرايندي پويا است، زيرا هر بخش از اين فرايند ، پرسشي اساسي را به دنبال خواهد داشت. آيا بايد به همين ترتيب ادامه داد و يا نياز به تغيير وجود دارد؟ تغيير در موقعيت سازمان‌ها (محيط داخل و خارج) و ا’فت و خيز عملكرد مالي آنها ، نيروهاي فشار هميشگي براي تغيير و تنظيم مجدد استراتژي‌ها هستند. به بيان ديگر مديريت استراتژيك با تصميم گيري راجع به استراتژي و برنامه ريزي چگونگي به اجرا درآوردن آن در ارتباط است و مي توان سه عنصر عمده براي آن در نظر گرفت. نخست ، تجزيه و تحليل استراتژيك كه طي آن استراتژيستStrategist)  ) به دنبال درك موقعيت استراتژيك سازمان است. دوم ، مرحله انتخاب استراتژيك است كه با فرموله كردن راه‌هاي عملي ممكن ، ارزيابي و انتخاب بين آنها سر و كار دارد و در نهايت اجراي استراتژي است كه به برنامه ريزي و چگونگي اجراي استراتژي برگزيده مربوط مي شود. هر چند در عمل اين مراحل شكل خطي ندارند و در ارتباط با يكديگر و به موازات هم انجام مي گيرند. به عنوان مثال ممكن است يك شيوه ارزيابي استراتژي با اجراي آن شروع شود.
اهدافي كه به مديريت ارشد در مديريت استراتژيك كمك مي‌كنند عبارتند از:
- ديدگاهي استراتژيك در مورد تجارت داشته باشيم.
- درك بهتري از محيط رقابتي بيافرينيم.
- روشهاي گوناگون مديريت را درك كنيم.
- اخلاق مديريتي را گسترش دهيم.
- وجوه كليدي فرهنگ و چگونگي تاثير آن بر تصميم‌گيري را درك كنيم.
به اين ترتيب ، انتخاب و اجراي استراتژيك توأمان صورت مي گيرد. همچنين احتمال دارد تجزيه و تحليل استراتژيك يك فعاليت مداوم باشد كه در نتيجه با اجراي آن تداخل خواهد داشت. لكن مديران براي موفقيت در سيستم هاي برنامه‌ريزي مي بايست همواره به تمايزهاي بين برنامه‌هاي استراتژيك و برنامه‌هاي عملياتي توجه داشته باشند. اين تمايزها به شرح زير مي باشند:
1- از آنجا كه مديران ارشد نسبت به مديران مياني معمولاً درك كلي بهتري از سازمان دارند و مديران مياني نسبت به مديران ارشد از جزئيات عمليات روزمره‌ سازمان بيشتر مطلع هستند، برنامه‌هاي استراتژيك معمولاً توسط مديريت ارشد و برنامه‌ عملياتي توسط مديريت مياني تدوين مي شوند.
2- برنامه ريزي استراتژيك در كنار تجزيه و تحليل آينده مطرح است؛ در حالي كه برنامه ريزي عملياتي به تجزيه و تحليل عملكرد روزمره‌ سازمان برمي‌گردد؛ لذا گردآوري داده هاي پايه براي برنامه ريزي استراتژيك به مراتب مشكل تر از گردآوري داده براي برنامه ريزي عملياتي است.
3-  از سوي ديگر از آنجا كه برنامه هاي استراتژيك مبتني بر پيش بيني آينده و برنامه هاي عملياتي مبتني بر شرايط موجود در يك سازمان مي باشند، غالباً برنامه هاي عملياتي نسبت به برنامه هاي استراتژيك مشروح تر مي باشند.
4- برنامه ريزي استراتژيك متمركز بر بلند مدت و برنامه‌ريزي متمركز بر كوتاه مدت است. به عبارت ديگر برنامه‌ريزي استراتژيك در دوره‌ زماني بلندتري نسبت به برنامه ريزي عملياتي مصداق پيدا مي كند.
در دنياي امروز، مديريت خوب لزوماً به معناي مديريت خوب استراتژي است. برخورداري از بينش استراتژيك در رويارويي با مقوله مديريت و فراگيري آن كه چگونه‌ مي توان ابزار تجزيه و تحليل استراتژيك را در تنظيم و بر اجراي استراتژي به كار گرفت، مديران را با چشم اندازهاي جديدي براي رهبري سازمان‌هاي خود مواجه مي سازد. مسايل مربوط به حركات استراتژيك جديد و پياده كردن صحيح آنها در داخل سازمان‌ها، اولويت هاي مهمي را در دستور كار مديران به خود اختصاص مي‌دهد. تجزيه و تحليل استراتژيك رسمي و مرور سالانه استراتژي از جمله فعاليت‌هاي استاندارد در اغلب شركت هايي است كه مديران حرفه اي آنها را اداره مي كنند. در حال حاضر بخش چشمگيري از ادبيات نوين مديريت را مفاهيم استراتژيك ، تفكر استراتژيك، روشهاي تجزيه و تحليل استراتژيك و ديگر مباحث مربوط به سازگار كردن عمليات داخلي موسسه با نيازمندي هاي استراتژيك، تشكيل مي دهد. از اين رو شناخت ماهيت مديريت استراتژيك و اجزاي آن براي همه كساني كه مي خواهند به گونه اي قدم در وادي مديريت گذارند ، ضرورت دارد.


مزاياي مديريت استراتژيك :پژوهشهاي انجام گرفته ، مزايايي را براي تفكر استراتژيك و تعهد عميق به فرايند مديريت استراتژيك قايل است، از جمله تفكر و تعهد استراتژيك :
1- سطوح مختلف مديريت سازمان را در تعيين اهداف، هدايت و راهنمايي مي‌كند.
2- شناسايي و پاسخگويي به موج تغييرات، فرصتهاي جديد و تهديدات در حال ظهور را تسهيل مي كند.
3- منطق مديريت را در ارزيابي نياز به سرمايه و نيروي كار تقويت مي سازد.
4-كليه تصميم گيري‌هاي مديران در زمينه‌ استراتژي را در كل سازمان هماهنگ مي نمايد.
5- سازمان را قادر مي سازد كه موقعيت واكنشي (Reactive) خود را به وضعيت كنشي وآينده ساز (Proactive) تبديل كند.
مزاياي فوق به سازمان‌ها توانايي آن را مي بخشد كه به جاي آن كه صرفاً پاسخگوي نيروهاي رقابتي بوده و در مقابل شرايط متغير حاكم بر خود واكنش نشان دهند، خود بر آنها تأثير گذارند.
 
منابع و مآخذ:-داوري، دردانه، شانه ساززاده، محمد حسن، مديريت استراتژيك، بهار 1380، صص79-41 و31


- http://www.Cranfield.org  school of Management
- http://www.Experian.com Strategy Management Decisioning Solution
- http://www.QuickMBA.COM Strategy Planning Process
- http://www.Women’s Business Center/Forcasting the Future/Strategic Management Thinking
- http://www.SAP.com / Strategy Management
- http://www.Tadbir.com/125  استراتژي اثربخش

 

نوشته شده توسط علی محبوب | لینک ثابت | موضوع: مقــالــات مــدیـریت 
سه شنبه بیست و یکم اردیبهشت 1389 ساعت 21:35
این‌ مقاله‌ مفهوم‌ و جایگاه تعارض ( تضاد ) در مدیریت و سازمان را بیان و انواع تعارضات سازمانی را برشمرده و آنها را تقسیم‌بندی می نماید و تعارض از منظرهای مختلف‌، منشاء و مراحل تعارض ، دلایل ایجاد و روشهای مواجه با تعارض را شرح می دهد و به بررسی سبكها و استراتژیها و فنون و راهبردهای مدیریت تعارض و نحوه بهبود عملكرد سازمان میپردازد .

   
مدیریت تعارض ( تضاد ) “Conflict management”


دكتر جعفر بیگ زاد1 مقصود شفائی2
1 – هئیت علمی دانشگاه آزاد بناب دانشكده علوم انسانی گروه مدیریت دولتی
2 – كارشناس پژوهشكده لیزر و اپتیك ( بناب ) پژوهشگاه علوم و فنون هسته ای

چكیده
این‌ مقاله‌ مفهوم‌ و جایگاه تعارض ( تضاد ) در مدیریت و سازمان را بیان و انواع تعارضات سازمانی را برشمرده و آنها را تقسیم‌بندی می نماید و تعارض از منظرهای مختلف‌، منشاء و مراحل تعارض ، دلایل ایجاد و روشهای مواجه با تعارض را شرح می دهد و به بررسی سبكها و استراتژیها و فنون و راهبردهای مدیریت تعارض و نحوه بهبود عملكرد سازمان میپردازد .
.واژه های كلیدی: تعارض ، مدیریت تعارض ، استراتژیهای مدیریت تعارض ، استراتژی ایجاد تعارض سازنده
مقدمه
تعارض اختلاف در رسیدن به هدفهای سازمان است [2] ، امروز نیروی‌ انسانی‌ به‌ عنوان‌ اصلیترین‌ دارایی‌ سازمانها و به‌ عنوان‌ مزیت‌رقابتی‌ آن مطرح‌ است‌ وجود همكاری‌ و همدلی‌ بین‌ این‌ منابع‌ ارزشمند از جمله‌ مهمترین‌ عوامل‌ اساسی‌برای‌ موفقیت‌ درهمه‌ سازمانها است. تعارض در سازمان اجتناب ناپذیر و لزوما" برای سازمان غیر ضروری نیست تعارض می تواند خلاقیت را بیشتر و نو آوری و تغییر را ترویج دهد و یا ممكن است باعث اتلاف و تحلیل انرژی و منابع سازمان شود برای مدیریت صحیح تعارض بایستی مدیران آن را به عنوان نیروی دائمی بشناسند[2] و با برخورد سازنده و صحیح در جهت پویائی سازمان ، آن را مدیریت نمایند. بنابراین توانائی هدایت و كنترل‌ پدیده‌ تعارض‌ در سازمانها از مهمترین‌ مهارتهای‌ مدیران‌ است‌ كه‌ مدیران‌ امروز نیازمند آن‌ هستند.دراین‌ مقاله‌ با ارایه‌ مفهوم‌ تعارض از منظرهای مختلف‌، منشاء و مراحل تعارض ، دلایل ایجاد و روشهای مواجه با تعارض به بررسی سبكها و استراتژیها و فنون و راهبردهای مدیریت تعارض و رابطه‌ آن‌ با عملكرد می پردازیم .
1 - تعارض و تضاد چیست
تعارض و تضاد یك نزاع ، مشاجره یا تقابل نیروهای موجود بین نیازهای اولیه و نیازهای معنوی ، مذهبی و منظرهای اخلاقی و از طرفی ناسازگاری طرز فكر و تصورات بین دو نفر یا بیشتر را توضیح میدهد [7] و یا فراگردی است كه شخص در آن به طور عمدی تلاش می‎كند تا مانع موفقیت فرد دیگر شود‌. [4] تعارض فرآیندی است كه در آن، شخص الف به طور عمدی می‌كوشد تا به گونه‌ای بازدارنده سبب ناكامی شخص ب در رسیدن به علایق و اهدافش گردد. [5] و تعارض‌ فرایندی‌است‌ كه‌ در آن‌ فردی‌ در می‌یابد كه‌ شخص‌ دیگری‌به‌ طور منفی‌ روی‌ آن‌ چیزی‌ كه‌ او تعقیب‌ می‌كندتأثیر گذاشته‌ است‌. [4] در واقع تعارض، تعاملات ارتباطی افرادی است كه به همدیگر وابسته‌اند و احساس می‌كنند علایقشان متضاد یا ناسازگار است.
2 - دیدگاههای مختلف در تبیین جایگاه تعارض در سازمان
اگر به تحولات دانش مدیریت پس از انقلاب صنعتی نگاهی اجمالی بیندازیم، می‎بینیم سه دیدگاه دربارة تعارض و تضاد وجود دارد:
2 – 1 ) دیدگاه نظریه‎پردازان كلاسیك مدیریت
طرفداران این دیدگاه تعارض را با واژه‌هایی چون ویران‌سازی، تعدد، تخریب و بی‌نظمی مترادف می‌دانند و چون زیان آور هستند، لذا بایستی از آنها دوری جست و در نتیجه مدیر سازمان مسئولیت دارد سازمان را از شر تعارض برهاند. این نحوه نگرش به مسئله تعارض از سال ۱۹۰۰ تا نیمه دوم دهه ۱۹۴۰ بوده است [5] به عقیدة این گروه، افراد ناآرامی كه در داخل سازمان اندك هستند، تضاد ایجاد می‎كنند، بنابراین باید اخراج شوند. بر اساس این نظریه، هیچ تضادی در سازمان وجود ندارد. چون سازمان را یك مجموعه هماهنگ و منسجم می‌دانند كه برای یك منظور مشترك به وجود آمده است. از این رو از كاركنان زیر دست هیچ انتظار اعتراض به تصمیمات مدیریت نمی‌رود و اگر چنین شود، آن را یك ضد ارزش تلقی می‌كنند و خود به خود از سیستم خارج می نمایند.
2 – 2 ) دیدگاه مكتب روابط انسانی
طرفداران این نظریه، تضاد را در سازمان اجتناب‎ناپذیر می دانند و معتقد هستند كه نمی‎توان از ایجاد آن جلوگیری كرد، اما می‎توان آن را به حداقل رساند. [4] این گروه علل مختلفی برای تضاد قائل هستند كه یكی از مهمترین علل را ساختار فیزیكی سازمان می‎دانند. بر اساس این نظریه ، تعارض یك پدیده طبیعی و غیرقابل اجتناب در همه سازمان‌ها است همچنین طرفداران مكتب مزبور عقیده دارند كه تعارض را نمی توان حذف یا از بین برد، حتی در موارد زیادی تعارض به نفع سازمان است و عملكرد را بهبود می‌بخشد. نظریه روابط انسانی از آخرین سالهای دهه ۱۹۴۰ تا نیمه دوم دهه ۱۹۷۰ رواج داشت. [5]
2 – 3 ) دیدگاه تعامل گرایان
تعامل گرایان تضاد را نه تنها مخرب نمی‎دانند، بلكه آن را مفید هم می‎دانند. این گروه معقتدند، تضاد در حد متوسط خوب و مقداری از آن برای عملكرد مؤثر ضروری است. [2] نقش اصلی این شیوه این است كه مدیران سازمان‌ها وادار می‌شوند كه در حفظ سطحی معینی از تعارض بكوشند و مقدار تعارض را تا حدی نگه دارند كه سازمان را زنده، با تحرك، خلاق و منتقد به خود نگه دارد.
3 - تقسیم بندی تعارضات سازمانی
تعارض‌ جزئی‌ طبیعی‌ و عادی‌ از زندگی‌ روزمره‌ ما واقعیتی‌ است‌ که‌ بشر در طول‌ تاریخ‌ با آن‌ آشنابوده‌ ولی‌ متأسفانه‌ به‌ دلیل‌ عدم‌ مدیریت‌ صحیح‌،بیشتر به‌ ستیزه‌ جویی‌ و دشمن‌ مبدل‌ شده‌ است‌.تعارض‌ امری‌ اجتناب‌ناپذیر در زندگی‌ فردی‌ وسازمانی‌ امروز است‌ بر حسب طرف‌های تعارض ، تعارض در سازمان به شش نوع در سه عنوان در سازمان‌ها مشاهده می‌شود: [9و7]
* میان فردی و درون فردی 
* میان گروهی و درون گروهی
* درون سازمانی به دو صورت رقابتی و نفاق افكن
4 - ارزیابی منشأ تعارضات سازمانی
تعارض‌ها خود به خود به وجود نمی‌آیند، بلكه عواملی سبب بروز آن می شود. برای انتخاب شیوه بهتر برخورد با تعارض، نخست باید منشأ بروز تعارض را شناسائی و تعیین كنیم استیفن رابینز دلایل بروز تعارض را به سه دسته كاملاً مجزا تقسیم كرده است:
4 – 1 ) اختلاف‌های شخصی(تفاوت‌های فردی): اولین منشأ تعارض، تفاوت‌های فردی یا اختلاف‌های شخصی است. [5] تعارض می‌تواند ناشی از خصوصیات رفتاری، نیازها ، ارزش ها ، اداراك و احساسات افراد باشد.
- نیازها: نیازها برای رفاه و سلامت ما لازمند زمانی‌كه ما نیازهای خود یا دیگر افراد و گروه‌ها را نادیده می‌گیریم، تعارض افزایش می‌یابد.
- ارزش‌ها: تعارضات شدید، زمانی افزایش می‌یابند كه افراد، ارزش‌های مغایری برگزینند و یا ارزش‌ها كاملا روشن نباشند.
- ادراك: افراد، واقعیت‌ها را به‌صورت متفاوت تعبیر می‌كنند و همین تفاوت می‌تواند به بروز تعارض منجر شود.
- قدرت: چگونگی تعریف و به كار بستن قدرت تأثیر زیادی بر میزان و شدت تعارض و مدیریت تعارض دارد.
- احساسات و عواطف: زمانی‌كه ما احساسات و عواطف خود یا دیگران را نادیده می‌گیریم، تعارض اتفاق می‌افتد. سایر علل عبارتند از: جاه‌طلبی، تفاوت سطح دانش و تحصیلات، سابقه كار، تجربه و آموزش، نگرش و انتظارات كه باعث میشود هر فرد به صورت یك شخصیت بی‌همتا با مجموعه ارزش‌های ویژه، از دیگری متمایز گردد عدم درك این خصوصیات و تفاوت‌های فردی موجب ایجاد تعارض و نگرش‌های منفی میگردد بطوری كه ممكن است سبب عدم ‌اعتماد و عدم درك متقابل افراد و نهایت موجب كشمكش و تعارض ‌شود.
4 – 2 ) اختلاف‌های ساختاری: اختلاف‌های ساختاری موجب عدم انسجام و یكپارچگی میان واحدهای سازمان می‌شود و زمانی به وجود می‌آید كه روی اهداف سازمانی، نحوه تصمیم‌گیری، معیارهای عملكرد، تخصیص منابع، قوانین و مقررات و روش‌ها و رویه ها، توافق وجود نداشته باشد. اینها باعث بروز تعارض در سازمان می‌شوند.
4 – 3 ) اختلاف‌های ارتباطی: تعارض‌های درون فردی ناشی از ضعف ارتباط است ولی تعارض‌های بین فردی و درون گروهی ناشی از تفاوت در انتظارات نقش سازمانی، شخصیت و نظام ارزشی یا عوامل مشابه است[5] كه دلیل آن فزونی ارتباطات است، كه ممكن است این ارتباطات، رابطه‌ای مؤثر و صمیمی نباشداگر اختلال یا نقصی در كانال‌های ارتباطی وجود داشته باشد یا پیام‌ها به‌خوبی قابل فهم نباشند، اختلاف و تعارض ایجاد می‌شود

5 - فایدة تعارض چیست؟
یكی از مزایای تضاد ایجاد انگیزة تغییر است. تضاد، منشأ تغییر و تحوّل می‎شود و خلاقیت و نوآوری را پرورش می‎دهد. فایدة دیگر تضاد این است كه هدفها و مسایل را روشن می‎كند. وقتی اختلاف نباشد، افراد دربارة اهداف، زیاد بحث نمی‎كنند؛ ولی با وجود اختلاف، افراد مجبورند، اهداف را كاملاً شفاف و روشن سازند. از فواید دیگر تضاد این است كه ارتباطات و انرژی درون هر واحد را تقویت می‎كند. [4]
6 - در مقابل تعارض چه اقداماتی باید انجام شود؟
نظریه پردازان سنتی معتقد بودند اگر سطح موجود تضاد با سطح مطلوب مساوی باشد – به شرط این كه سطح مطلوب تضاد صفر باشد – لازم نیست اقدامی صورت گیرد؛ ولی اگر میزان موجود تضاد بیش از میزان مطلوب باشد، باید به دنبال حل اختلاف بود. طرفداران مكتب روابط انسانی نیزمعتقد بودند اگر تضاد نزدیك صفر باشد، نباید اقدامی صورت دهیم؛ اما اگر وضع موجود تضاد از وضع مطلوب، كه نزدیك صفر است بیشتر شود، باید به دنبال راه حل كاهش تضاد باشیم. [4]
«تعامل گرایان» وضع مطلوب تضاد را صفر نمی‎دانند. بنابراین اگر وضع موجود با وضع مطلوب مساوی بود، نباید اقدام كرد؛ امّا اگر وضع موجود سطح تضاد، خیلی بیشتر از وضع مطلوب بود باید اختلاف را حل نمود. [4] از طرفی اگر سطح وضع موجود پایین‎تر از وضع مطلوب بود، باید با ایجاد اختلاف سلیقه، وضع موجود را به وضع مطلوب نزدیك نماییم.
دربارة مدیریت تعارض، مجموعه‎ای از بایدها و نبایدها وجود دارد. یكی از «باید»ها این است كه مدیر دیدگاه فرهنگ سازمانی را درخصوص تضاد به دقت بررسی كند، و ببیند جوّ حاكم بر سازمان تضاد را خوب می‎داند یابد؟ یعنی در این میان باید به فرهنگ سازمان نیز توجه داشت.
دوّمین «باید» این است كه بدانیم تضاد كاركردی (مفید) موجب پویایی سازمان است؛ پس در سازمانهای پویا و خلاق، تضاد مفید وجود دارد و هر گونه تضادی بد نیست. [4]
سوّمین «باید» این است كه فن حل اختلاف را متناسب با مسأله انتخاب كنیم. هماهنگی و توافق را نباید نشانه مدیریت كارآ تصور نمود. یكی از جاهایی كه باید اختلاف سلیقه ایجاد كرد، جایی است كه هیچ دعوایی وجود ندارد؛ یعنی اگر در واحدی روابط تمام مدیران و كاركنان با یكدیگر خوب باشد، معنایش این است كه مدیریت و كاركنان منافع سازمان را بین خودشان تقسیم كرده‎اند! نه این كه مدیریت خوبی بر آن واحد حكمفرماست. [4]
7 - تعارض سازنده در برابر تعارض مخرب
نظریه تعاملی بر این فرض استوار نیست كه همه تعارض‌ها خوب هستند، بلكه بعضی از آنها از هدف‌های سازمانی پشتیبانی می‌كنند، كه به این نوع تعارضات، تعارض سازنده می‌گویند[5] و برخی دیگر مانع تحقق اهداف سازمانی می‌شوند و حالت غیرسازنده‌ای دارند كه به این نوع از تعارضات، تعارض مخرب می‌گویند.
هیچ سطحی از تعارض نمی‌تواند در همه شرایط قابل قبول یا مردود باشد. امكان دارد یك نوع یا یك مقدار از تعارض در یك شرایط موجب افزایش سلامتی و تحقق هدف‌های سازمانی شود كه در آن حالت تعارض سازنده است. ولی ممكن است در سازمان دیگری یا در همین سازمان و در زمان دیگری بسیار مخرب باشد. ملاك تشخیص تعارض سازنده یا مخرب، عملكرد سازمان است.
با به كارگیری مفهوم مدیریت تعارض، ماهیت و كاربرد تعارض در سازمان بیش از پیش روشن می‌شود كه مدیریت تعارض از یك سو به معنی به حداقل رساندن قدرت تخریبی تعارض است و از سوی دیگر تعارض را به صورت یك پدیده اثربخش، خلاق، سازنده و سودمند مبدل می‌سازد.
تعارض‌هنگامی‌ سازنده‌ است‌ كه‌:
• منجر به‌ تبیین‌ مسایل‌ و مشكلات‌ شود.
• منجر به‌ حل‌ مسئله‌ شود.
• افراد را در حل‌ اموری‌ كه‌ برای‌ آنها اهمیت‌ دارددرگیر كند.
• موجب‌ ارتباطات‌ شود.
• به‌ افراد در توسعه‌ و ادراك‌ و مهارتشان‌ كمك‌كند.
• موجب‌ ایجاد مشاركت‌ در میان‌ افراد از طریق‌یادگیری‌ بیشتر درباره‌ یكدیگر شود. [6]

و هنگامی‌ تعارض‌ مخرب‌ است‌ كه‌:
• موجب‌ تضعیف‌ عزت‌ نفس‌ شود.
• توجه‌ را از فعالیتهای‌ مهم‌ دور سازد.
• موجب‌ دوقطبی‌ شدن‌ افراد و كاهش‌ همكاری‌شود.
• منجر به‌ رفتارهای‌ مضر و غیر مسئولانه‌ شود. [6]
8 - مــــراحل‌ تعارض
‌بیشتر تعارضات‌ طی‌ مراحل‌ خاص‌ ایجادمی‌شوند كه‌ آگاهی‌ از آنها می‌تواند برای‌ مدیریت‌ تعارض‌ راهگشا باشد. بنابراین تعارض‌ را می‌توان‌ به‌ مراحل‌ زیر تقسیم‌ كرد.
- شرایط پیشین‌: در این مرحله ، مخالفت بالقوه است. [4] در تضاد كمیابی منابع ، نگرش مخالف ، اختیارات قانونی مبهم ، موانع ارتباط ، نیاز برای همراهی و اجماع ، تعارضات اولیه حل نشده ، عدم شناخت خود و دیگران پیش زمینه‎هایی است كه زمینه تضاد را فراهم می‎كند شرایطی‌ كه‌ بطور بالقوه‌ تعارض‌زا هستند.
- تعارض ادراك‌ : زمانی‌ كه‌ شرایط پیشین‌ واقعا به‌پایه‌ای‌ برای‌ اختلاف‌ بین‌ افراد با گروهها تبدیل‌شوند مرحله‌ تعارض ادراك‌ به‌ وجود می‌آید مثلاً شما نظری دارید و دیگری نظری مخالف با نظر شما دارد. در اینجا اگر شما تشخیص دهید كه این فرد با شما موافق نیست، این را تضاد ادارك شده1 گویند. البته‌ این‌ ادارك‌ ممكن‌ است‌ فقط توسط یكی‌ ازطرفین‌ تعارض‌ صورت‌ گیرد.
- احساس‌ تعارض‌: زمانی‌تعارض‌ احساس‌ می‌شود كه‌ به‌ عنوان‌ تنشی‌مطرح‌ شود كه‌ شخص‌ را برای‌ انجام‌ عمل‌ به‌منظور كاهش‌ احساسات‌ ناخوشایندبرانگیزاند. گاهی كسی نمی‎گوید با شما مخالفم ولی طوری با شما رفتار می‎كند كه احساس می‎كنید این فرد با شما مخالف است؛ این را تضاد حس شده2 می‎گوییم برای‌ اینكه‌ تعارض‌ حل‌ شود، همه‌طرفین‌ تعارض‌ باید آن‌ را درك‌ و احساس‌ كنندكه‌ نیاز دارند كاری‌ را در مورد آن‌ انجام‌ دهند. [4]

1 - Perceived Conflict
2 - Felt Conflict
- رفتار آشكار: این زمانی اتفاق می افتد كه‌ رفتاری ‌آشكار در مقابل تعارض ظهور كند دو نوع تضاد و تعارض ادراكی
و احساسی بر یكدیگر اثر می‎گذارند. گاهی اول احساس می‎كنیم، بعد دنبال اطلاعات می‎‎رویم و شناخت پیدا می‎كنیم و گاهی برعكس. از تعامل این دو، تعارض رفتار آشكار می‎شود. به‌ هنگام‌ رفتار آشكار در مقابل تعارض ، دو راه‌حل‌ وجود دارد كه‌ یكی‌ از آنها سركوب‌ كردن‌ تعارض‌ است‌. دراین‌ حالت‌ هیچ‌ تغییری‌ در شرایط ایجاد كننده‌تعارض‌ داده‌ نمی‌شود و فقط رفتارهای‌ تعارضی‌آشكار كنترل‌ می‌شود. دوم‌ حل‌ تعارض‌ كه‌ در اینجاسعی‌ براصلاح‌ و تغییر شرایط ایجاد كننده‌ تعارض‌ است‌. سركوب‌، راه‌ حل‌ موقتی‌ و سطحی‌ حل‌تعارض‌ است‌ و در واقع‌ تعارض‌ حل‌ نشده‌ است‌.
- تحلیل و فرونشانی و حل تعارض : بسته‌ به‌ اینكه‌ ما چه‌راهی‌ را برای‌ مواجهه‌ با تعارض‌ به‌ كار ببریم‌نتایج‌ و پیامدهای‌ خاصی‌ نصیبمان‌ خواهد نمود. [6]
- ره آوردها : با توجه به رابطه‌ بین‌ سطح‌ تعارض ‌و عملكرد اگر تضاد و تعارضی در حد متوسط باشد، موجب افزایش عملكرد گروهی و درصورت زیاد و كم بودن، باعث كاهش عملكرد می‎شود.

نمودار 1 ) مراحل ایجاد تعارض
9 - تعارض چگونه ایجاد میشود
• عدم وجود یك مدل وظایف
• گرفتن امتیاز و عدم تشخیص صحیح موقعیتها
• یكطرفه قضاوت نمودن
• ارسال پیامهای به صورت نوشتاری
• اجبار زیر دستان جهت ملاقات مستمر رئیس
• عدم دسترسی گروه به افراد
• ترجیح دادن راه حلها و برخوردهای شخصی در مقابل شیوه های گروهی
• عدم گفتگو با افراد جهت مشاوره یا تصمیم گیری با آنها
• موكول نمودن كارها به آینده
• معرفی تصمیم گیری در جهت اعمال تغییرات بدون مشورت كردن و مذاكره با افراد و گروهها[7]
10 - دلایل اصلی ایجاد تعارض و تضاد
• تفاوت در اهداف و چشم انداز سازمان
• ارزشهای شخصی نا همگون
• نبودن همكاری و اعتماد
• رقابت در دستیابی به منابع محدود و كمیاب سازمان
• واضح نبودن وظایف / نبودن شرح شغل
• چارچوب سازمانی ( تعارض بین كاركنان صف و ستاد ) [8]

11 - اثر تعارض در سازمان
• ایجاد تنش روانی
• غیبت بیشتر كاركنان
• جابجائی كاركنان
• عدم وجود انگیزش
• نبودن بازدهی و بهره وری[7]
12 - مدیـریت‌ تعـارض‌
همانطور كه‌ بیان‌ شد تعارض‌ لزوما امری‌ منفی‌نیست‌. چنانچه‌ تعارض‌ در جهت‌ مقاصد شخصی‌مورد استفاده‌ قرار گیرد امری‌ مضر و غیر كاركردی‌است‌ ولی‌ اگر در جهت‌ مقاصد سازمانی‌ و خلق‌استعدادها مورد بهره‌ برداری‌ قرار گیردكاركردی‌خواهد بود. به‌ عبارتی‌ مدیریت‌ تعارض‌ شیوه‌ای ‌است‌ كه‌ تعارضهای‌ سازمانی‌ را در خدمت‌ اهداف‌سازمان‌ قرار می‌دهد و از جنبه‌ غیركاركردی‌ آن‌می‌كاهد و به‌ جنبه‌های‌ كاركردی‌ آن‌ می‌افزاید[6] به‌ عبارت‌ دیگر مدیریت‌ تعارض‌ عمل‌شناسایی‌ و اداره‌ تعارض‌ با یك‌ شیوه‌ معقول‌،عادلانه‌ و كاراست‌ [6] به تعبیری دیگر مدیریت تعارض عبارت است از شناخت و بررسی تضادها در یك موقعیت معقول و قابل پیش بینی ، بصورت منصفانه و به روش موثر.
13 - روشهای مواجه با تعارض
بطور كلی‌ پنج‌ روش‌ پاسخگویی‌ به‌تعارض‌ وجود دارد كه‌ از آنها به‌ عنوان‌ سبكهای‌مدیریت‌ تعارض‌ یاد می‌شود و معمولا هر فرد دریكی‌ از این‌ سبكها غالب‌ است‌. [6] این‌ پنج‌ سبك‌ را می‌توان‌ روی‌ یك‌ نمودارمشخص‌ كرد محور افقی‌ نمودار میزان تعاون و همكاری و محور عمودی‌ خواستگاه و میزان ادعا افراد‌ است‌. با تركیبهای‌ مختلفی‌ ازاین‌ دو محور سبكهای‌ مختلف‌ مدیریت‌ تعارض‌به‌ وجود می‌آید. در اینجا سعی‌ می‌شود به‌ صورت‌ مختصر به‌توضیح‌ هریك‌ از سبكها پرداخته‌ شود.

نمودار 2 ) نمودار سبكهای مختلف مدیریت تعارض[1]
مدیریت‌ تعارض‌ فرایند برنامه‌ریزی‌ برای‌پرهیز از تعارض‌ در جایی‌ كه‌ ممكن‌ است‌ و سازماندهی‌ آن‌ برای‌ حل‌ تعارض‌، جایی‌ كه‌ رخ‌می‌دهد است‌. [6] هر مدیری از ابزار یا فنون مختلف برای حل تعارض استفاده می كند و زمانی كه تعارض زیاد است راه حل‌های ذیل را می‌توانند برای برخورد و حل تعارض انتخاب نمود. [5]
• احترام به حریم اطمینان و یقین افراد
• همدلی و همفكری غیر از جانبداری
• گوش دادن فعالانه
• رعایت قاعده انصاف
• تمركز كردن به نتیجه نه حدود شخصی دیگران
• دوری كردن از عیب جوئی دیگران
• شناخت كلید موضوع
• عدم طرح و توضیح موضوع تكراری
• تقویت و تشویق بازخورد
• شناخت متوالی و پیوسته راه حلها
• ارائه بازخورد مثبت
• توافق بر یك برنامه فعالیت
• تقویت مشتركات كاركنان
• به وجود آوردن زمینه مشاركت
• تدوین و طراحی دستورالعمل‌های وحدت آفرین
• مصاله و گذشت
• توزیع عادلانه امكانات سازمانی
• تغییر فلسفه ارزیابی عملكرد و استفاده از نظام پیشنهادات
• گردش شغلی مشخص
• تغییر روابط سازمانی و شفاف كردن ارتباطات سازمانی
• آموزش كاركنان
حال می‎خواهیم تضاد ایجاد شده را مدیریت كنیم. پنج سبك و استراتژی برای مدیریت تضاد وجود دارد كه عبارتند از: رقابت، همكاری مبتنی بر اعتماد، مصالحه، اجتناب و سازش.

جدول 1 ) استراتژیهای مدیریت تضاد و تعارض در موقعیتهای مختلف[3]
اولین استراتژی ، استراتژی رقابت 1 ( موقعیت برد – باخت ) می باشد. اگر دو فرد و یا دو گروه مصمم باشند كه به خواسته‎های خود دست یابند و روحیه همكاری هم با یكدیگر نداشته باشند، باهم رقابت می‎كنند. این دو گروه باید به طور نظام‎مند و بدون مزاحمت برای همدیگر تلاش كنند. استراتژی طرفین در رقابت برد و باخت است و یكی برنده می‎شود و دیگری بازنده خواهد بود.
معمولاً زمانی از استراتژی رقابت استفاده می‎شود كه به اقدام سریع و قاطع نیاز باشد. برخی مسایل در سازمان به وجود می‎آید كه باید به سرعت دربارة آن تصمیم گرفت. در اینجا برای رسیدن به تصمیم صحیح، رقابت ایجاد می‎كنیم؛ مثلاً می‎گوئیم هر كس بهترین راه‎حل را ارائه كند، جایز خواهد گرفت. همچنین در مسائل مهمی كه نیاز به خلاقیت ونوآوری دارد، از این استراتژی استفاده می‎شود. در موضوعاتی هم كه برای سلامت سازمان، حیاتی است، رقابت مفید خواهد بود و هر جا خواستیم، آدمهای نالایقی را كه پستهای كلیدی در اختیار دارند، حذف كنیم رقابت ایجاد كنیم. [4]
دوّمین استراتژی ، همكاری مبتنی بر اعتماد 2 ( موقعیت برد – برد ) است. این حالتی است كه افراد هم روحیه همكاری خوبی از خود نشان می‎دهند و هم این كه مصممند به خواسته‎های خود برسند، یعنی استراتژی طرفین «برد برد» است. در اینجا هم ما و هم رقیب، می‎خواهیم به خواسته خود برسیم. درچنین وضعی، از استراتژی «همكاری مبتنی بر اعتماد» استفاده می‎كنیم.
اما در چه مواردی باید با مخالفان خود همكاری كنیم؟
1- هنگامی كه هر دو دسته از خواسته‎ها یعنی هم خواسته ما و هم خواسته مخالفان خیلی مهم باشد، چاره‎ای جز همكاری و مصالحه نداریم.
2- وقتی هدف، یادگیری باشد؛ مثلاً استاد با سوادی داریم و در عین حال همین استاد، اخلاقهای به خصوصی هم دارد. در اینجا چون هدف ما یادگیری است، باید استراتژی همكاری را انتخاب كرده و اخلاق تند او را تحمل كنیم.
3- برای تلفیق بینش‎های افرادی كه دارای دیدگاههای متفاوت‎اند و برای از میان بردن عواطف و احساسات تندی كه مانع برقراری ارتباطات می‎شود مثلاً هر كس از منظری خاص به موضوعی نگاه می‎كند كه ممكن است با فرد دیگر
1 - Competition
2 - Collaboration
كاملاً متفاوت باشد. در اینجا ما نمی‎توانیم به راه حلی تركیبی برسیم مگر این كه با هم همكاری كنیم. [4]
استراتژی سوم، اجتناب 1 ( موقعیت باخت – باخت ) است. اجتناب زمانی به كار گرفته می‎شود كه
شما درخواسته‎های خود چندان مصمم نیستید و رسیدن به خواسته‎ها برایتان اهمیتی ندارد، در عین حال قصد همكاری هم ندارید.این استراتژی در موارد زیر كاربرد دارد:
1- هنگامی كه موضوع جزئی است؛ مثلاً هر گاه در موضوعی جزئی با شخصی اختلاف نظر دارید، از آن صرفنظر می‎كنید و اصلاً آن را مطرح نمی‎كنید.
2- وقتی كه هیچ احتمالی برای تحقق خواسته‎ها وجود ندارد؛ مثلاً در جلسه‎ای حضور دارید كه موضوعی را می‎خواهند تصویب كنند و شما مخالف تصویب این موضوع هستید؛ اما می‎دانید مخالفت شما اثری ندارد و در این صورت از راهبرد اجتناب استفاده می‎كنید.
3- جایی كه می‎دانیم مخالفت باعث قطع ارتباطات خواهد شد. بنابراین به خاطر حفظ روابط، از مخالفت صرفنظر می‎كنیم.
4- برای آرام سازی افراد از این استراتژی استفاده می‎كنیم؛ مثلاً وقتی می‎بینیم شخصی عصبانی و ناراحت است، با او مخالفت نمی‎كنیم.
5- در جایی كه جمع آوری اطلاعات، مهمتر از تصمیم گیری است.
6- وقتی شما در جلسه‎ای با موضوعی مخالفید و مخالفان دیگری نیز در جلسه‎ شركت دارند كه مخالفت خودشان را ابراز خواهند كرد، در این صورت شما از مخالفت خود صرفنظر می‎كنید تا دیگران مخالفت كنند. [4]
چهارمین استراتژی حل اختلاف، استراتژی «سازش» یا «نرمش» 2 ( موقعیت برد – برد ) است؛ فرض كنیم اختلافی وجود دارد و موضوع برای ما خیلی مهم نیست ولی برای طرف مقابل مهم است؛ ما در اینجا نرمش نشان می‎دهیم تا مسأله به نفع او حل شود. ما در اینجا به او امتیاز می‎دهیم تا او نیز در آنجا كه به نفع ماست كوتاه بیاید. به عبارت دیگر، نرمش ما در یك موضوع پیش پا افتاده، اعتباری برای موضوع دیگری كه برایمان مهم است كسب می نماید از طرفی برای بدست آوردن اعتبار اجتماعی 3 و برای كسب اعتبار و نشان دادن مثبت اندیشی و یا در زمانی كه در موضوعی بازنده هستیم و یا در برخی مواقع كه هماهنگی و ثبات از اهمیت ویژهای برخوردار میباشد از استراتژی نرمش استفاده می‎كنیم.
پنجمین استراتژی،استراتژی «مصالحه» 4 ( موقعیت باخت – باخت ) است. مصالحه زمانی صورت می‎گیرد كه هر یك از طرفین باید امتیازی به دیگری بدهند و گرنه مشكل حل نخواهد شد. در هنگام مصالحه، روحیه همكاری در سطح متوسط و فرد مصمم است.از كاربردهای این استراتژی میتوان به موارد زیر اشاره نمود :
1- وقتی كه هدفها مهمند ولی ارزش تلاش یا شكست احتمالی را ندارد.
2- زمانی كه مخالف، قدرت مساوی با ما دارد و به اندازه ما برای رسیدن به خواسته‎اش مصمم است. در اینجا تنها راه این است كه با هم كنار بیاییم؛یعنی امتیاز بدهید و در برابر آن امتیاز بگیرید تا موضوع حل شود.
3- گاهی اوقات مصالحه راه حلی موقت است؛ مثلاً درجایی كه مجموعه‎ای از مسایل پیچیده وجود دارد، برای این كه موقتاً به نتیجه برسیم، مصالحه می‎كنیم.
4- برای اجرای راه‎حلهای سریع، وقتی كه در فشار زمان قرار داریم مصالحه می كنیم .
5- وقتی كه استراتژی‎های رقابت و همكاری پاسخگو نباشد، از مصالحه استفاده می‎كنیم. [4]
انتخاب استراتژی و سبك مدیریت تعارض، به اعتماد به نفس فرد، میزان شناخت فرد از خواسته‌ها و اهداف طرف دیگر، میزان اطلاعات موجود و قابل افشا درباره‌ی افراد، انعطاف‌پذیری طرفین و حس همكاری و مشاركت آنها بستگی دارد.
14 - موقعیتهای‌ مناسب‌ برای‌ كاربرد سبكهای مدیریت تعارض‌
14 – 1 ) موقعیتهای‌ مناسب‌ برای‌ بكار بــــردن‌ سبك‌ رقابت :[6]
• زمانی‌ كه‌ به‌ تصمیمات‌ فوری‌ نیازمندهستیم.
• زمانی‌ كه‌ می‌دانید كه‌ حق‌ داریم.
• زمانی‌ كه‌ اقدام‌ سریع‌ و قطعی‌ حیاتی‌ است‌.
1 - Avoidance
2 – Accommodation
3 - Social Credit
4 - Compromise
14 – 2 ) موقعیتهای‌ مناسب‌ برای‌ سبك‌ سازش‌: [6]
• زمانی‌ كه‌ مسایل‌ برای‌ ما اهمیتی‌ ندارد امابرای‌ فرد دیگر خیلی‌ مهم‌ است.
• زمانی‌ كه‌ شما می‌فهمید كه‌ اشتباه‌ كرده‌ایم.
• زمانی‌ كه‌ رقابت‌ مداوم‌ زیان‌ بخش‌ باشد وما بدانید كه‌ برنده‌ نمی‌شویم.
• زمانی‌ كه‌ هماهنگی‌ و ثبات‌ اهمیت‌ ویژه‌ای‌دارد.
14 – 3 ) مــــوقعیتهای‌ مناسب‌ بــــرای‌ سبك‌ اجتناب‌: [6]
• زمانی‌ كه‌ وقت‌ رویارویی‌ با آن‌ را نداریم.
• زمانی‌ كه‌ بستر مناسب‌ نیست‌.
• زمانی‌ كه‌ مسایل‌ مهمتری‌ برای‌ ما مطرح‌است‌.
• زمانیكه‌ ما هیچ‌ شانسی‌ برای‌ برآوردساختن‌ خواستهایتان‌ نداریم.
• وقتی‌ مسایل‌ پیش‌ پا افتاده‌ است.
• وقتی‌ جمع‌آوری‌ اطلاعات‌ جایگزین‌تصمیمات‌ فوری‌ می‌شود.
• زمانیكه‌ دیگران‌ می‌توانند تعارض‌ بوجودآمده‌ را بصورت‌ مناسبتری‌ حل‌ كنند.
14 – 4 ) مـــوقعیتهای‌ مناسب‌ بـــرای‌ سبك‌ همكــاری‌: [6]
• وقتی‌ شما نمی‌خواهید مسئولیت‌ كامل‌كاری‌ را داشته‌ باشیم.
• وقتی‌ سطح‌ بالایی‌ از اعتماد وجود دارد.
• وقتی‌ ما می‌خواهید تعهد افراد را به‌دست‌آوریم.
• وقتی‌ هدف‌ یادگیری‌ است‌.
14 – 5 ) مـــــوقعیتهای‌ مناسب‌ بــــرای‌ سبك‌ مصالحه‌: [6]
• زمانیكه‌ اهداف‌ مهم‌ هستند، اما ارزش‌ اینرا ندارند كه‌ باعث‌ تعارض‌ شوند.
• وقتی‌ طرفین‌ تعارض‌ دارای‌ قدرت‌ برابرهستند.
• برای‌ دستیابی‌ به‌ توافق‌ موقت‌ درموضوعات‌ پیچیده‌.
• به‌ عنوان‌ یك‌ راه‌ حل‌ كمكی‌ زمانیكه‌همكاری‌ و رقابت‌ موفقیت‌آمیز نیست‌.
• وقتی‌ فشار زمانی‌ وجود دارد و باید به‌ راه‌مقتضی‌ دست‌ یافت. [6]
15 - فنون‌ و راهبـردهای‌ مدیـریت‌ تعارض‌
در هنگام‌ مواجهه‌ با تعارض‌ اولین‌ و مهمترین‌اقدام‌ تجزیه‌ و تحلیل‌ تعارض‌ است‌، به‌ گونه‌ای‌ كه‌برخی‌ معتقدند كه‌ درصد حل‌ تعارض‌، تجزیه‌ وتحلیل‌ آن‌ است. [6] در تجزیه‌ و تحلیل‌ تعارض‌ باید به‌ سه‌ سؤال‌پاسخ‌ داد شود.
چه‌ كسی‌ در تعارض‌ است‌؟ منبع‌ تعارض‌ چیست ؟‌ سطح‌ تعارض‌ چه‌ میزان‌ است‌؟ آیا در حدمتوسط است‌؟ یا در حد بالاست‌ و محتاج‌ اقدام‌فوری‌ است. [6]
پس‌ از تجزیه‌ و تحلیل‌ تعارض‌ باید به‌ حل‌آن‌ پرداخت‌. بدین‌ منظور روشهای‌ مختلفی‌ وجوددارد كه‌ برخی‌ از آنها عبارتند از: [7]
• مذاكره و تكرار و تداوم برگزاری جلسات گروهی
• اجازه دادن به هم گروهیتان جهت اظهار نظر آشكار و علنی
• اشتراك مساعی ( مد نظر قرار دادن اهداف مشترك)
• داشتن شرح مفصل و روشن شغل
• تقسیم وظایف به صورت منصفانه
• اجتناب از انتقاد اعضای گروه در انظار عموم و به صورت آشكارا
• ملایم و منصفانه برخورد كردن با گروه و داوری منصفانه
• استفاده از یك القو شرح وظایف و نقش ها

16 - استراتژی ایجاد تعارض سازنده در سازمان
مدیریت خوب تعارض باعث ایجاد انگیزش رقابت و شناخت تفاوتها و اختلافهای منطقی و نیز سبب ایجاد محركهای انگیزش قوی برای افراد هر سازمانی می گردد برای این منظور بایستی از روشهای موثر در ایجاد تعارض سازنده و خوب از جمله تغییر فرهنگ سازمانی و انتقال این پیام به زیردستان كه «تعارض در سازمان جایگاه قانونی دارد و مورد حمایت قرار می‌گیرد». چنین فرهنگی باعث بروز افكار جدید و خلاقیت‌ها و در نتیجه نوآوری می‌شود - پر كردن پستهای خالی در سازمان از افراد بیرون از سازمان با سوابق ، تجارب ، ارزشها و رفتارهای معقول و موفق و متفاوت - تجدید نظر و اصلاح ساختار سازمانی به منظور تغییر و تدوین مجدد متغیرهای ساختاری مانند اهداف، قوانین و مقررات، روش‌ها، رویه‌ها و بخشنامه‌ها به عنوان ابزاری برای انگیزش تعارض استفاده نمود

خلاصـه
به جهت پیچیدگی ارتباطات سازمانی تعامل بین كاركنان ( عمل و عكس العمل ) و وابستگی كاركنان به یكدیگر تعارض‌ امری‌ اجتناب‌ناپذیر در زندگی‌ فردی‌ وسازمانی‌ امروز است‌ [7] و اختلافی است میان دو نفر و یا تعداد بیشتر از اعضا یا گروههای سازمان كه‌ به‌ شكلهای‌ مختلف‌ درون‌فردی‌، بین‌ فردی‌، درون‌ گروهی‌، بین‌ گروهی‌ ودرون‌ سازمانی‌ ظهور می‌كنند برخلاف‌ تصور منفی‌ در زمینه‌ تعارض‌ ، تعارض نشانه سلامت سازمان است نه مرحله منفی و غلط و انحراف در آن ، تعارض بازتابهای پویا در سازمان است و تعارض‌ ضرورتا امری‌ منفی‌ نیست ‌بلكه‌ حد متوسطی‌ از آن‌ می‌تواند موجب‌ بالا بردن‌سطح‌ عملكرد سازمان شود. پنج سبك و استراتژی برای مدیریت و كنترل تعارض وجود دارد كه عبارت‌اند از رقابت‌، اجتناب‌، سازش‌،همكاری‌ و مصالحه‌ ، هر یك از این سبكها بسته به شرایط و موقعیتهای مختلف میتوانند انتخاب و مورد استفاده قرارگردند با تجزیه‌ و تحلیل‌ تعارض و با استفاده از فنون‌ مختلف‌ از قبیل‌ مذاكره‌، اشتراك مساعی ، میانجیگری‌ و داوری‌ منصفانه و استفاده از یك القو شرح وظایف و نقش ها میتوان به حل‌ تعارض‌ مبادرت نموده و عملكرد سازمان را بهبود بخشید .

منابع
1 - رفتار سازمانی ، تالیف استیفن پی . رابینز ، ترجمه دكتر علی پارسائیان و دكتر سید محمد اعرابی 1385 انتشارات دفتر پژوهش های فرهنگی
2 - فرهنگ فراگیری دانش مدیریت 0انگلیسی – فارسی ) تالیف پروفسور پاتریك مانتانا ترجمه دكتر سهراب خلیلی 1386 انتشارات یادواره
3 - تئوریهای سازمان و طراحی ساختار ، تالیف ریچارد دفت ، 1374 ، شركت چاپ و نشر بازرگانی
4 – مقاله مدیریت تعارض ، دكتر علی رضائیان ، بهمن و اسفند ماه 1380 ، مجله صادق ، دانشگاه امام صادق
5 – مقاله مدیریت تعارض ، مهرداد كاظم پور ، مرداد 1384 ، ماهنامه راهكار مدیریت
6 – مقاله مدیریت تعارض ، امیر مسعود وكیل ، آذر ماه 1386 ، نشریه دانشگاه آزاد اسلامی
7 - Conflict Management Dr S.M. Israr , Aga Khan University , Karachi, Pakistan
8 – Conflict management skills , Gregorio Billikopf , 28 December 2007 , University of California
9 – Conflict management, Education and Training Unit ( ETU ) Site

منبع:
منابع
1 - رفتار سازمانی ، تالیف استیفن پی . رابینز ، ترجمه دكتر علی پارسائیان و دكتر سید محمد اعرابی 1385 انتشارات دفتر پژوهش های فرهنگی
2 - فرهنگ فراگیری دانش مدیریت 0انگلیسی – فارسی ) تالیف پروفسور پاتریك مانتانا ترجمه دكتر سهراب خلیلی 1386 انتشارات یادواره
3 - تئوریهای سازمان و طراحی ساختار ، تالیف ریچارد دفت ، 1374 ، شركت چاپ و نشر بازرگانی
4 – مقاله مدیریت تعارض ، دكتر علی رضائیان ، بهمن و اسفند ماه 1380 ، مجله صادق ، دانشگاه امام صادق
5 – مقاله مدیریت تعارض ، مهرداد كاظم پور ، مرداد 1384 ، ماهنامه راهكار مدیریت
6 – مقاله مدیریت تعارض ، امیر مسعود وكیل ، آذر ماه 1386 ، نشریه دانشگاه آزاد اسلامی
7 - Conflict Management Dr S.M. Israr , Aga Khan University , Karachi, Pakistan
8 – Conflict management skills , Gregorio Billikopf , 28 December 2007 , University of California
9 – Conflict management, Education and Training Unit ( ETU ) Site
articles.ir
نوشته شده توسط علی محبوب | لینک ثابت | موضوع: مقــالــات مــدیـریت 
سه شنبه بیست و یکم اردیبهشت 1389 ساعت 21:25

چكیده

با توسعه دانش و فناوری و گسترش حیطه‎های كسب و كار از جمله سازمانهای مجازی یا تحت شبكه، بنگاه‎های اقتصادی گسترش یافته، ومحیط كسب و كار به محیطی رقابتی و پر از چالش تبدیل گردیده و پارادایم‌های جدیدی ظاهر شده كه بقاء را برای بسیاری از بنگاه‎ها مشكل ساخته است. در چنین محیطی طبیعی است كه امتیازهای رقابتی تغییر شكل دهند. بزرگترین امتیاز رقابتی در پارادایم‌های جدید كسب و كار، یادگیری بیان شده است.

از این‎ رو، مركزیت پارادایم جدید، یادگیری است. بنابراین، سازمانهایی موفق‎تر هستند كه زودتر، سریع‎تر و بهتر از رقبا یادبگیرند. درست به همین دلیل است كه مفهوم سازمان یادگیرنده و یادگیری سازمانی در سالهای اخیر مطرح شده و رشد فزاینده‎ای داشته است. سازمانها به جای رفتارها و حركتهای سنتی خود كه در بهترین شكل آن در برگیرنده آموزش نیز می‎بود، تبدیل به سازمانی شوند كه همواره یاد می‎گیرند، یعنی كوشش خود را در جهت یادگیری به عنوان یك امتیاز رقابتی به كار می‎برند.
در مقاله حاضر، ضمن تعریف سازمان یادگیرنده و مشخص ساختن ویژگیهای اصلی آن، سعی می‎شود كه عواملی (مانند استراتژی، مدیریت، فرهنگ و...) را كه در ایجاد، شكل‎گیری و رشد چنین سازمانی موثر است، معرفی كرده و سپس یادگیری سازمانی یا به عبارت دیگر، ابعاد و انواع یادگیریهایی كه در سازمان امكان پذیر است تشریح گردد.

مقدمه
برای سازمانهای یادگیرنده و یادگیری سازمانی تعاریف، ویژگیها و مدلهای مختلفی پیشنهاد و ارایه شده است كه هر چند در ظاهر متفاوت هستند اما در نهایت به سر چشمه واحدی مربوط می‌شوند.
در این نوشته استخوان بندی مدل براساس مفاهیم مطرح شده توسط «اندرو مایو» بنا نهاده شده اما از سایر مفاهیم نیز در توسعه و غنای چهارچوب ایشان استفاده گردیده است.
در مطالب عرضه شده ، ابتدا تعریف و ویژگیهای سازمان‌ یادگیرنده و یادگیری سازمانی ارایه شده و سپس چند عامل اصلی و پایه‌ای مدل سازمان یادگیرنده و یادگیری سازمانی به صورت خلاصه معرفی شده‌اند.جهت تكمیل مباحث ، دیدگاه دو متفكر و بنیانگذار معروف در این زمینه (كریس آرگریس و پیتر سنگه) در زمینه انواع و روشهای یادگیری نیز اضافه شده است.

تعاریف
-1 سازمان یادگیرنده: سازمان یادگیرنده سازمانی است كه تمامی قدرت فكری، دانش و تجربه سازمان را برای ایجاد تغییرات و بهبود مستمر برای توسعه در اختیار گرفته و برآن مدیریت می‎كند.
-2ویژگی‎های سازمان یادگیرنده:
- تشویق و ترغیب افراد در همه سطوح برای یادگیری منظم از كارشان؛
- در اختیار داشتن سیستم‎ها و فرایندهایی برای برقراری یادگیری و انتشار آن در سازمان؛
- ارزش قایل شدن برای یادگیری.
-3 یادگیری سازمانی: یادگیری سازمانی عبارت است از تمامی روشها، سازوكارها و فرایندهایی كه در درون سازمان به منظور تحقق یادگیری به كارگرفته می‎شوند.

مدل
پس‎از روشن شدن تعاریف، لازم است عوامل موثر در ایجاد و رشد سازمان یادگیرنده و یادگیری سازمانی به طور خلاصه معرفی شوند. این عوامل عبارتنداز:
- توانمندسازها: توانمندسازها عواملی هستند كه سازمان را در تبدیل به یك سازمان یادگیرنده یاری می‎كنند.
- محیط: اگر تمامی عوامل توانمند‎ساز، مهیا باشد اما محیط لازم برای رشد سازمان یادگیرنده وجود نداشته باشد، تمامی كوششها بی‎ثمر و یا لااقل كم اثر خواهند بود.
یادگیری: یادگیری سازمانی از سه منظر مورد توجه است:
- سطوح یادگیری؛
- انواع یادگیری؛
- مهارت‎های یادگیری.
- نتایج: به كارگیری توانمندسازها و ایجاد محیط لازم و همچنین سازوكارها و سیستم‎های یادگیری سازمانی، باید به نتایجی منجر شوند كه مورد انتظار همگان است.
در زیر هر كدام از عوامل پیش گفته معرفی می‎شوند:

توانمندسازها
ممكن است عوامل توانمندساز در مدل‎ها و نگرشها و شرایط مختلف متفاوت باشند، اما چهار عامل ذیل به صورت عمومی وجود دارند:
- استراتژی‎ها و سیاستها؛
- رهبری(مدیریت)؛
- مدیریت بر افراد( فرایندهای منابع انسانی)؛
- فناوری اطلاعات.
-1 استراتژی‎ها و سیاست‎ها: با اتخاذ سیاستهای عمدی و آگاهانه، یادگیری آگاهانه می‎شود. در واقع مدیریت سازمان باید به صورت روشن و صریح اشتیاق، عزم و اراده خود را به مدیریت آگاهانه یادگیری نشان دهد. این امر در چشم انداز و استراتژی‎ها می‎باید متجلی گردد. در واقع در چنین سازمانی یادگیری باید تبدیل به ارزش شود و بیانیه ارزشها پشتوانه چنین ارزشی است.
پیام یادگیری همه سالانه در گزارشها و پیام مدیریت به كلیه كاركنان می‎باید متجلی شود. برای مثال، شركت «نوكیا»، امر یادگیری را در بیانیه ارزشها گنجانده است.
-2 رهبری: رفتار و اعمال رهبران و مدیران سازنده فرهنگ است. رهبر یك سازمان یادگیرنده باید دارای ویژگیهایی باشد كه مشوق و فرهنگ ساز یادگیری باشد.
برخی از این ویژگیها عبارتند از:
- داشتن دید-چشم انداز؛ - ریسك‌پذیر؛ - توانمندساز؛ - ذهن باز و روشن؛ - مربیگری دیگران؛ - فراگیر.
-3 مدیریت افراد (فرایندهای منابع انسانی): افراد در سازمانها هر روزه درگیر عملیات جاری هستند، فرایندها و عملیات جاری موسسات باید حامی و مشوق یادگیری باشند. برای مثال برنامه‌های توسعه و ضوابط ترفیع باید در جهت یادگیری طراحی گردند. البته چنین روشهایی نیازمند تغییرات فرهنگی نیز هستند.
نمونه‌هایی از این گونه فرایندها عبارتنداز:
- مدیریت كارایی و بازخور؛
- برنامه‌های یادگیری؛
- نقشها و انتخابها؛
- مدیریت مسیر شغلی؛
- پاداش؛
- مدیریت منابع.
-4 استفاده از فناوری اطلاعات: فناوری اطلاعات یكی از مهمترین و موثرترین توانمندسازها در سازمانهای یادگیرنده است. به طوری كه می‌توان ادعا كرد حتی در صورت وجود سایر توانمندسازها، بدون فناوری اطلاعات تحقق سازمان یادگیرنده ناقص و یا غیر ممكن خواهد بود.
سازمانهای یادگیرنده نیازمند حداقل قابلیت‌های زیر هستند:
- هوش و حافظه سازمانی جهت حفظ و نگهداری و انتشار دانش و تجربه؛
- امكانات همكاری، هماهنگی و كار تیمی ورای مرزهای جغرافیایی و حتی زمانی؛
- برقراری ارتباط جهت تبادل پیام، فایل‌ها و...؛
- ایجاد، بازیابی و ارایه اطلاعات بهنگام.
تمامی قابلیتهای پیش گفته و بسیاری از قابلیتهای دیگر مورد نیاز، توسط فناوری اطلاعات قابل تحقق هستند. وجود پایگاه‌های دانش، گروه افزارها، سیستمهای پست الكترونیك، و سایر ابزارها به این مهم كمك می‌كنند.
بسیاری از سازمانهای یادگیرنده با به كارگیری این ابزارها توانسته اند تحولات چشمگیری به وجود آورند. ثبت آمار و اطلاعات مختلف، یافته‌های علمی ، تجارب به دست آمده در حین عمل، انواع تخصص‌ها و متخصصان و بسیاری از اطلاعات حیاتی دیگر كه سازمان را در محیط و در مقابل رقبا مجهز می‌سازد از این دست هستند. برای مثال، می‌توان از سیستم اروینگ (Earwing) ، در شركت كامپیوتری ICL كه سیستم مربوط به جامعه تخصصی با 1500 عضو است و یا شبكه واكنش سریع (Rapid Response Network) در شركت مشاوره‌ای مكنزی و یا سیستم به اشتراك گذاری اطلاعات و تجارب در موسسه «پرایس واترهاوس» نام برد.
فرهنگ و فضای حامی یادگیری
اگر تمامی عوامل ایجاد سازمان یادگیرنده فراهم باشد اما فرهنگ لازم وجود نداشته باشد ایجاد سازمان یادگیرنده موفق نخواهد بود بعضی از شاخصه‌های فرهنگی عبارتنداز:
ارزش‌ها و باورها: در برگیرنده ارزشهای حامی یادگیری است كه در ارتباطات سازمانی به طور مرتب از آن یاد می‌شود، یادگیری وارد مكالمات و زندگی كاری افراد می‌شود، افراد مسئولیت یادگیری خود را به عهده می‌گیرند و آزادند تا مفروضات را زیر سوال ببرند و بدون ترس از اتهام اشتباه كنند.
برای مثال، مدیرعامل شركت «نوكیا» در گزارش سالانه 1993 خود از یادگیری به عنوان ارزش و راه «نوكیا» یاد كرد.[9]
- زبان: تغییر لغات و زبان در جهت حمایت از یادگیری برای مثال تغییر واژه‌های آموزش به یادگیری، سرپرست به مربی و نظایر آن .
- گفتار و رفتار افراد سطح بالا: پیامها، توقعات و رفتار مدیران ارشد بیان كننده آن چیزی است كه برای سازمان حیاتی است. افراد از این گفتارها و پیامها آن چیزی را كه لازم است جهت رفتار خود دریافت می‌كنند، لذا توجه و تمركز مدیران ارشد بر یادگیری بسیار ضروری است.
[2] اختصاص زمان و پول: تعهد به اختصاص زمان و پول یك نكته مهم در فرهنگ سازی است. پاسخ به این پرسش كه آیا منابع صرف شده برای یادگیری هزینه تلقی می‌شوند یا سرمایه گذاری، بسیار حیاتی است. سرمایه گذاریهای مربوط به یادگیری باید جزو اولویتها باشند.
- قدرت مالكیت: یادگیری چیزی است كه همگان مالك آن هستند و اختصاص به شخص یا واحد خاص ندارد.
- غرور و پیش داوری: بزرگترین موانع یادگیری سازمانی، سیاست بازی ،غرور، ایجاد امپراتوری و استفاده از اطلاعات به عنوان قدرت است. سازمانهای یادگیرنده با به اشتراك گذاری اطلاعات و تجربه ، فضای سازمانی متفاوتی به وجود می‌آورند.
برای مثال از فرهنگ و فضای حامی یادگیری، فرازهایی از فرهنگ سازمانی شركت Buckman Laboratories نقل می‌شود:
- به هركس امكان دسترسی به پایگاه دانش شركت داده شده است؛
- به هر كس اجازه داده می‌شود تا دانش و تجربه كسب شده خود را وارد سیستم كند؛
- فرصتهای نامحدود برای توسعه افراد وجود دارد؛
- هركس می‌تواند در به اشتراك گذاری اطلاعات و بحث درباره بهترین روشها (Best Practice) مشاركت كند.(2)

یادگیری
یادگیری از سه بعد مورد توجه قرار می‌گیرد:
- سطوح یادگیری؛ - انواع یادگیری؛ - مهارتهای یادگیری.
1 - سطوح یادگیری: یادگیری در سه سطح، یادگیری فردی، یادگیری تیمی و یادگیری سازمانی مطرح می‌شود.
1/1- یادگیری فردی: افراد، واحد تشكیل دهنده تیم‌ها و سازمانها هستند، پیتر سنگه(1990) تاكید می‌كند:
«سازمان‌ها از طریق افراد یاد می‌گیرند البته یادگیری افراد یادگیری سازمانی را تضمین نمی‌كند اما بدون آن یادگیری سازمانی حاصل نمی‌شود».
Argyris &Schon بیان داشته‌اند: [2]:
« یادگیری فردی ضروری است اما برای یادگیری سازمانی كافی نیست».
طبق نظر «جان ردینگ» [2] «یادگیری فردی برای تحول مستمر سازمان، گسترش و توسعه قابلیتهای محوری و آماده سازی همگان برروی آینده نا مشخص ضروری می‌باشد».
و نهایتا اینكه: تعهد هر فرد به یادگیری و همچنین توانایی یادگیری او برای سازمان حیاتی است.
روشهای یادگیری فردی عبارتند از:
- كتابها و سایر مستندات؛
- مربیگری دیگران؛
- دوره‌ها، كلاس‌ها و سمینارها؛
- تفسیر تجربه یادگیری از آن؛
- خود یادگیری؛
- با مدیریت سطحی؛
- یادگیری از همكاران؛
- یادگیری از راه رایانه؛
- سایر روشها.
برنامه توسعه شخصی (Self Development Plan) یكی از روشهای بسیار مهم یادگیری فردی است كه نه تنها منافع سازمان بلكه آینده كاری فردی را نیز تضمین می‌كند. نقش مدیریت منابع انسانی در این زمینه حائز اهمیت فراوان است.
طبق تحقیقات بعمل آمده بعضی از استراتژی‌های مهم یادگیری فردی به شرح زیر می‌باشند:
- خود توسعه یافتگی (توسعه شخصی)؛
- مدیر به عنوان معلم؛
- گردش شغلی؛
- مرشد‌گری؛
- مربیگری؛
- وظایف ویژه.
1/2- یادگیری تیمی: در سازمانهای پیچیده امروز تیم‌ها اهمیت بیشتری می‌یابند. یادگیری تیمی به این معنا است كه تیم‌ها قادر باشند به عنوان یك هویت واحد فكر كرده، خلق كنند و بیاموزند، متفكرین زیادی از جمله «سنگه» و «پاولوسگی» به اهمیت یادگیری تیمی خصوصا به عنوان پلی برای حصول یادگیری سازمانی اشاره كرده‌اند. [2]
«پاولوسكی» یادگیری تیمی را مدخل یادگیری سازمانی دانسته تاكید می‌كند كه یادگیری تیمی پلی است برای تبدیل یادگیری به دانش سازمانی به نحوی كه یرای همه به اشتراك گذاشته شود. [2]
یتر سنگه نیز یادگیری جمعی را فرایندی می‌داند كه طی آن ظرفیت اعضاء توسعه یافته و به گونه‌ای هم‌سو می‌شود كه نتایج حاصله آن چیزی خواهد بود كه همگان واقعا طالب آن بوده‌اند. [2]
این نوع یادگیری به یك قاعده و اصل اساسی استوار است و آن چشم انداز مشترك است اما در عین حال قابلیتهای شخصی، ركنی اساسی است چرا كه تیم‌های توانا از افراد توانا تشكیل شده‌اند.
چشم انداز مشترك به هم‌سو شدن منجر می‌گردد كه مسئله اصلی این نوع یادگیری است.
تیم‌ها یادمی‌گیرند كه از تجارب خود بیشتر بیاموزند ، به رویكردهای جدیدی برسند و دانش خود را در سراسر سازمان به سرعت انتشار دهند.(شكل شماره یك)

1/3- یادگیری سازمانی: چگونه می‌توان مطمئن شد كه یادگیری انفرادی و تیمی برای تامین منافع همگان و كل سازمان انجام شده است؟ ممكن است علی رغم تمامی توانمند سازها و فرهنگ حامی و یادگیری فردی و تیمی، سازمان به عنوان یك كل یادنگرفته باشد . توانایی كسب بصیرت از تجربه ، جوهر یادگیری است.
یادگیری سازمانی از طریق به اشتراك گذاشتن بصیرتها، دانش، تجربه و مدل‎های ذهنی اعضاء سازمان حاصل می‎شود.
یادگیری سازمانی برپایه دانش و تجربه‎ای كه در حافظه سازمان وجود دارد بنا می‎شود و به مكانیسم‎هایی مانند سیاستها، استراتژی‎ها و مدل‎هایی برروی ذخیره دانش متكی است.
افراد و گروه‎ها عواملی هستند كه از طریق آنها یادگیری سازمانی محقق می‎شود آرگریس(1999) یادگیری سازمانی را در گرو به اشتراك گذاشتن دانش، باورها و مفروضات در میان افراد تیم‎ها می‎داند. [2]
(Probst and Buchel (1997) یادگیری سازمانی را چنین تعریف می‎كنند:
«توانایی یك سازمان به عنوان یك كل در كشف خطاها و اصلاح آنها و همچنین تغییر دانش و ارزشهای سازمان به طوری كه مهارتهای جدید حل مسئله و ظرفیت جدید برای كار ایجاد شود». [2]
بنا بر این تعریف، ویژگیهای فرایند یادگیری سازمانی عبارتند از:
- تغییر در دانش سازمانی؛
- افزایش محدوده‎های ممكن؛
- تغییر در ذهنیت افراد. 

«باب گانز» یادگیری سازمانی را چنین تعریف كرده است:
« كسب و كاربرد دانش ، مهارتها، ارزشها، عقاید و نگرشهای بهبود بخش در جهت نگهداری، رشد و توسعه سازمان». [5]
بعضی از نكات اساسی و پایه‎ای یادگیری سازمانی عبارتنداز:
1- ساختارها: باید ساختارهایی تعریف شوند كه براساس آن دانش و آموخته‎ها در سطح كل سازمان به اشتراك گذاشته شود. در این رابطه سازمان ماتریسی می‎تواند كمك كننده باشد. این نكته نیز حائز اهمیت است كه مسئولیت یك شخص ارشد و قابل احترام به عنوان مدیر یادگیری (Chief Learning Officer= CLO) نقش اساسی خواهد داشت .
2- تطبیق پذیر با تغییرات
3- الگوبرداری: خصوصا در زمینه بهترین روش‎ها.
طبق تحقیقات به عمل آمده بعضی از استراتژی‎های مهم یادگیری سازمانی عبارتند از:
- برنامه ریزی استراتژیك؛
- كنفرانس از راه دور؛
- الگوبرداری؛
- جلسات؛
- یادگیری از طریق عمل؛
- نرم افزارهای جمعی؛
- كارگاه عملی؛
- كارت ارزیابی شركت؛
- ساختارهای یادگیری موازی؛
- تیم های چند وظیفه ای.
2 - انواع یادگیری: یادگیری می‎تواند انواع مختلف داشته باشد اما هیچ كدام به طور كامل مستقل از یكدیگر نیستند. هر فرد، تیم و یا سازمان می‎تواند همزمان بعضی یا تمام این روشها را به كار گیرد.
2/1- یادگیری انطباقی: در این مرحله، فرد، تیم و یا سازمان از تجربه و بازتاب آن یاد می‎گیرد:
«جان براون» مدیر بریتیش پترولیوم (BP) فلسفه خود را درباره یادگیری انطباقی چنین بیان می‎كند:
«هرگاه عملی را مجددا انجام می‎دهیم، باید حتما آن را بهتر از دفعه قبل انجام دهیم،....» [2]
2/2- یادگیری آینده نگر: این نوع یادگیری زمانی اتفاق می‎افتد كه سازمان از آینده می‎آموزد یعنی تعریف یهترین فرصتهای آینده و كشف راههایی برای دستیابی به آن.
رویكرد شركت «رویال داچ شل» به یادگیری عبارت است از:
«برنامه‎ریزی به عنوان یادگیری» بدین معنا كه رویكرد و تفكر درباره آینده اعم از پیش بینی یا خلق آن به ما می‎آموزد كه امروز چه باید بكنیم، در واقع آینده سازنده فعالیتهای امروز است.[2]
برای مثالی در مورد این نوع یادگیری می‎توان به تجربه شركت نفتی «شل» اشاره كرد. یادگیری آینده نگر این شركت را برای افت قیمت نفت آماده كرده بود. شركت «شل» تنها شركت نفتی بود كه از نظر سازمانی، مهارتها و منابع برای چنین شرایطی مهیا بود.
در مقایسه این نوع یادگیری با یادگیری انطباقی می‎توان گفت: كه یادگیری انطباقی جنبه‎ سازگاری داشته و بیشتر برای غلبه بر مشكل به كار می‎رود در حالی كه نوع آینده نگر، جنبه مولد و خلاق داشته و سازمان را به غایت توانمند می‎سازد چرا كه اعضای سازمان در یادگیری بیشتر حالت فعال (Proactive) و خلاق خواهند داشت.
2/3- یادگیری از راه عمل: یادگیری از راه عمل در برگیرنده مسایل واقعی بوده و بركسب دانش و پیاده‎سازی راه‎حل در عمل تمركز دارد.
این نوع یادگیری روشی است برای تسریع در یادگیری و برخورد موثر در رویارویی با شرایط مشكل و واكنش موثر نسبت به تغییرات و به عنوان یك فرایند تیم‎‎ها را درگیر می‎كند.
در هنگام حل مسئله واقعی یادگیری به صورت موثر و كارآ حاصل می‎شود.
یادگیری از راه عمل، در برگیرنده 6 جزء مستقل و متعامل است:
الف- مسئله یا چالش پیش‎رو؛
ب- تیم یا گروه یادگیرنده؛
ج- مربی یادگیری؛
د- پرسش بصیرانه و شنیدن فعال؛
ه- اقدام؛
و- تعهد به یادگیری.
این نوع یادگیری برپایه چرخه كامل یادگیری بنا شده است:(شكل شماره 3)
برای مثال می‌توان به تجربه وسیع جنرال الكتریك اشاره كرد كه جك ولش مدیرعامل وقت آن شخصا" درگیر آن بود. «جیمزتونل» مدیر وقت آموزش این شركت اظهار داشت:
«یادگیری از راه عمل برای تبدیل شدن شركت به یك سازمان یادگیرنده بسیار محوری و اساسی بوده است». [2]
2/4- دیدگاه دو متفكر:
الف) «كریس آرگریس»
آرگریس یادگیری را در سه گروه طبقه بندی كرده است:
-1 یادگیری یك حلقه‎ای (Single Loop Learning) (شكل شماره چهار)
این نوع یادگیری سعی در حل مشكلات موجود و رفع عدم تطابق و هماهنگی كارها و نتایج آنها به صورت ساده از طریق تغییر در كارها دارد. از مشكلات بنیادین چشم پوشی می‎كند و اهداف ، استراتژی‎ها و ارزش‎ها را صحیح نموده و سعی در حفظ وضع موجود می‎نماید. در نهایت افراد و سازمان‎ها یاد می‎گیرند كه چگونه وضع موجود و استاندارد‎های پذیرفته شده را حفظ و با شرایط خود تطبیق دهند.
2 - یادگیری دو حلقه‎ای (Double Loop Learning) (شكل شماره پنج)
در این نوع یادگیری، افراد علاوه بر كشف و اصلاح خطاها، هنجارها، فرایندها، سیاستها و اهداف را نیز مورد سوال قرار داده و به اصلاح آن می‎پردازند. این نوع یادگیری نه تنها واقعیتهای قابل مشاهده بلكه علت آنها و حقایق در پس آنها را نیز مورد سوال قرار می‎دهد.
3- یادگیری سه حلقه‎ای(شكل شماره شش)
این نوع یادگیری را می توان یادگیری یادگرفتن نامید . در واقع این نوع یادگیری در ارتباط باتوسعه ظرفیت سازمان برای حل مشكلات ، طراحی مجدد سیاستها ، ساختارها ، سیستم ها وتكنیكها درمواجهه با تغییر مداوم فرضها درمورد خود و محیط قرار داشته و قادر است كه سیستم های سنتی ریشه دوانده را كه مبنای ارزشها هستند.
این نوع یادگیری زمانی اتفاق می افتدكه سازمانها به خوبی یاد بگیرند چگونه یادگیری یك حلقه ای و دو حلقه ای را اجرا كنند .



ب ) پیتر سنگه:
پیتر سنگه چهارعنصر اصلی یادگیری را به شرح زیر تعریف می كند :
- اقدام: انجام یك وظیفه در قالب چهارچوب تجربه؛
- بازتاب: مشاهده گر اعمال و افكارخودبودن، كالبدشكافی كارهای انجام شده؛
- ارتباط: خلق ایده ها برای اقدام و سامان دهی آنها در قالبهای جدید .
- تصمیم: تدوین رویه برای اقدام – انتخاب رویكرد مناسب از میان احتمالات تولید شده درمرحله ارتباط .
سنگه این چهارعنصررا در قالب حلقه‌های یادگیری فردی و تیمی و سازمانی به كار می گیرد .(شكل شماره هفت)
-3 مهارت های یادگیری : یادگیری موثر نیازمند چندمهارت است . بدین معنا كه این مهارتها ، ظرفیت و استعداد شخص را برای یادگیری موثرتر و بهتر ارتقاء می‌دهند . اهم این مهارتها عبارتند از :
- تفكر سیستمی؛
- مدل های ذهنی؛
- تسلط فردی؛
- خودیادگیری؛
- گقتگو.
3/1 - تفكر سیستمی :آلبرت اینشتین گفته است :
«بدون تغییر در الگوی اندیشه ، قادر نخواهیم بود كه مسایلی را كه با الگوهای امروز فكر خود ایجاد كرده ایم ، برطرف سازیم».
تفكر سیستمی باتغییر در اندیشه و فكر سر و كار دارد . جهان پیچیده شده است ، مجهولات بیشتر از داده ها است و راه حلهای متعدد پیش رو است . در گذشته یادگرفته بودیم كه برای فهم و درك مسایل و پدیده های پیچیده ، آنها را به اجزاء تبدیل كنیم اما هزینه‌های پنهان و سنگین این نگرش از دست دادن كل(تصویر بزرگ) بود و البته برای دیدن تصویر كلان سعی می كردیم قطعات منفصله را به‌هم بچسبانیم كه مانند به هم متصل كردن قطعات یك آینه شكسته بی حاصل است . درمقابل این تفكر ( روش تحلیلی ) ، نگرش سیستمی كمك می كند كه الگوهای كلان ( تصویر بزرگ ) را ببینیم و توان ما را برای تغییر آن بهبود می بخشد. روشی است برای روابط متعامل میان اجزاء كه رفتار كل را می سازند و نه یك زنجیره به هم متصل از اجزا ء .
برای اینكه سیستمی را قادر سازیم كه به گونه ای اثربخش عمل كند باید آن را بفهمیم یعنی بتوانیم رفتارآن را توضیح دهیم و این مستلزم آگاهی از كاركرد و نقش آن سیستم در سیستم بزرگتر است . نگرش سیستمی چنین امكانی را فراهم می سازد .
3/2 - مدل های ذهنی: مدلهای ذهنی، الگوهایی هستند در برگیرنده باورها ، مفروضات و ارزشها كه بر فهم ما ازجهان و نحوه عمل ما اثر می گذارند .(شكل شماره هشت)
عدم آگاهی به مدل ذهنی ، یادگیری را بی اثر یا كم اثر می كند .
عوامل شكل گیری مدل ذهنی عبارتند از :
- تجربه؛
- دانش كسب شده؛
- سنت ، عرف و عادات؛
- فرهنگ و هنجارهای اجتماعی؛
- تاثیرات بزرگسالان دركودكی.
3/3 - تسلط ( قابلیت های ) فردی: تسلط فردی به معنای احراز برتری بر افراد و اشیاء است . اشاره به سطح ویژه ای از تخصص دارد. همانند یك هنرمند یا صنعتگر كه خود را متعهد به یادگیری مادام العمر می كند . نظامی است كه طی آن فرد :
- به صورت مستمر مهارتهای خود را بهبود و تكامل می بخشد؛
- چشم انداز و دیدگاههای خود را به صورت مستمر روشن تر و عمیق‌تر می‌سازد؛
- صبر و بردباری خود را گسترش می‌دهد؛
- تجربیات خود را تفسیر كرده و از آنها یاد می گیرد؛
- واقعیتها را منصفانه و بی عرضانه در می یابد؛
- نگاه عمیق و بصیرانه به پدیده ها دارد.
پیتر سنگه ، تسلط فردی را به عنوان بنیاد سازمان یادگیرنده می داند .


3/4 - خودیادگیری : تمامی اعضای سازمان باید آگاهانه و با اشتیاق مسئولیت یادگیری خود را بپذیرند، و از آن حمایت و آن را درمیان اطرافیان و زیردستان خود را تشویق كنند.
هدف كاركنان فقط ارایه كار و انجام وظایف موجود به نحو احسن نیست ، بلكه یادگیری مستمر و مداوم نیز جزو وظایف آنهاست. افراد باید یادبگیرند كه چگونه به طور مستمر بیاموزند . و این امر نیازمند تعهد به خود یادگیری است .
3/5 – گفتگو : گفتگو عالی ترین و كیفی ترین شكل ارتباط خلاقانه و دوطرفه بوده و دربرگیرنده بیشترین جستجو در افكار و عقاید و همچنین بیشترین توضیح و اظهارعقیده و بیان افكار است.
گفتگو ابزار و روش یادگیری تیمی است. دیدن كل درمیان اجزاء ، دیدن رابطه بین اجزاء ، جستجو برای درك مدل های ذهنی و فرضهای بنیانی ، بازكردن مسایل و خلق معانی مشترك از ویژگیهای آن است.

 

نتیجه گیری
یادگیری به خاطر نفس یادگیری نیست بلكه برای موفقیت و توسعه سازمان است . درصورت عدم یادگیری ، سازمان هزینه های سنگین ندانستن یا دوباره كاری و عدم كارآیی و به هدردادن منابع و مهارتها را متحمل شده و شاهد از دست دادن اعتماد به نفس در افراد و كاهش درآمد به دلیل عدم نوآوری خواهد بود . اما در صورت یادگیری و تعهد مستمر به آن ، سود سازمان افزایش یافته و افراد به جای نیروی كار تبدیل به سرمایه های سازمان می شوند .
منابع و مأخذ
1 – The Power Of Learning
Andrew Mayo & Elizabeth Lank (1994)
Institute of personal and development

2 – Building The Learning Organization
Michael Marquard (2002)
Davies – Black publishing
3-http://www.humtech.com//opm/grtl
4 – پنجمین فرمان، پیتر سنگه مترجمان : حافظ كمال هدایت – محمد روشن 1382 (چاپ چهارم)، انتشارات سازمان مدیریت صنعتی.
5 – سازمان تندآموز، باب گانز، مترجم : دكتر خدایار ابیلی، ناشر:شركت ساپكو، تهران، 1378
6 – مدیریت تحول، دكتراصغر زمردیان، انتشارات سازمان مدیریت صنعتی، تهران، 1373

نوشته شده توسط علی محبوب | لینک ثابت | موضوع: مقــالــات مــدیـریت 
سه شنبه بیست و یکم اردیبهشت 1389 ساعت 21:22
امروزه مدیران بازاریابی باید با واقعیتهای بازار و تغییراتی كه در خلال این واقعیتها رخ می دهد، تطبیق پیدا كنند تا امکان دستیابی به اهداف فراهم شود. برای دسترسی به این مهم، آنها باید به سازگاریها و ناسازگاریهای آن دسته از مشتریانی كه در حال حاضر در بازار هستند (مشتریان موجود)، توجه داشته باشند و توجه كمتری را به مشتریانی كه هنوز وارد بازار شركت نشده اند یا آن را ترك كرده اند، معطوف دارند.

 
منطق فازی در بازاریابی
بازارهای فازی
امروزه مدیران بازاریابی باید با واقعیتهای بازار و تغییراتی كه در خلال این واقعیتها رخ می دهد، تطبیق پیدا كنند تا امکان دستیابی به اهداف فراهم شود. برای دسترسی به این مهم، آنها باید به سازگاریها و ناسازگاریهای آن دسته از مشتریانی كه در حال حاضر در بازار هستند (مشتریان موجود)، توجه داشته باشند و توجه كمتری را به مشتریانی كه هنوز وارد بازار شركت نشده اند یا آن را ترك كرده اند، معطوف دارند.
یك بازار پویا به شیوه زیر می تواند شكل گیرد:
(اول)یك مشتری مراجعه می كند.
(دوم)یك مشتری مراجعه می كند.
*یك شخص(اولی یا دومی)برای بار دوم خرید می كند.
(مشتری دیگری)وارد می شود.
(مشتری دیگری)برای بارچندم خرید می كند.
(برخی مشتریان) دیگر مراجعه نمی‌كنند.( ترك می كنند)
* مشتریان دیگری وارد می شوند.
*مشتریان به طور فراوان و متعدد برای بارچندم خرید می كنند.
*برخی مشتریان دیگر مراجعه نمی كنند.
گامهایی كه با علامت( *) نشان داده شده اند با توجه به توالی چندم كه ممكن است عدد بزرگی باشد، به طور تصادفی اتفاق می‌افتند. اما از یك مشتری به مشتری دیگر و نیز از لحاظ درجات توالی با هم متفاوت هستند.
بنابراین در خصوص بازارهای فازی می توان گفت كه در یك زمان مشخص، صاحبان كسب و كار، بازار را به عنوان اثری تجمعی از ورودها، تكرار تجارب و ترك آن درك می كنند. آنان می دانند كه تغییرات فردی، بسیار فراوان و آنی بوده و تعریف دقیق آن از یك فرد به فرد دیگر متفاوت است. بنابراین هر مفهومی از بازار یك مقوله فازی است.
مدیران باید همچنین بدانند كه بازار و مولفه های آن از هم مجزا نیستند و اینكه ادراك آنها از بازار، واقعیتی كه در بازار جریان دارد، نیست. از آنجا كه بازارها واقعا به این مسئله كه مدیران چگونه آنها را درك می كنند، توجه نمی كنند، لازم است كه مدیران بر درك بازار (ادراك صحیح آن) و مولفه هایش توجه كنند. برای مثال از تحقیقات مستمر بازار استفاده كنند.
بازار یك پدیده فازی نیست بلكه ادراك و تعریف آن فازی است و این دقیقا همان چیزی است كه مدیران باید با آن سر و كار داشته باشند.

گفته شد كه بازار، مولفه های بازار و ادراكات مدیریتی آن پویا هستند و نیز تركیب بازار به تبع خواسته های تك تك مشتریان تغییر می كند. پس باید ادراكات صاحبان كسب و كار نیز تغییر كند. در اینجا تعریف "بازار فازی" لازم به نظر می‌رسد. چنین تعریفی در هر لحظه زمانی خاص، به ادراك فعلی از آن بستگی دارد. در كوتاه مدت، فعالیتهای بازاریابی، برای تطبیق با واقعیات درك شده جدید، تعدیل می شوند. بنابراین این فعالیتها با توجه به ادراك تركیب بازار تغییر می كنند. برای هر مشتری معینی، هر یك از شرایط زیر با توجه به فعالیتهای بازاریابی ممكن است وجود داشته باشد:
-1 تغییر در فعالیتهای بازاریابی ممكن است با تغییر در مشتریان شانه به شانه باشد.
-2 سرعت تغییر در فعالیتهای بازاریابی ممكن است از سرعت تغییر در مشتریان پیشی بگیرد.
-3 سرعت تغییر در مشتریان ممكن است از سرعت تغییر در فعالیتهای بازاریابی پیشی بگیرد.
بروز تغییرات شدید در بازار ممكن است آنقدر زیاد شود كه مشتری خاصی را در زمان ویژه ای نادیده بگیرد. از سویی مشتریان به عنوان افرادی سرگردان با توجه به ادراكات خود از داده های بازار (كالاها و خدمات) حضور دارند و از سوی دیگر داده های سرگردان بازار بر آن است تا با ادراكات مدیریتی در حال تغییر تطبیق یابد.
هنگامی كه این دو حالت سرگردانی از هم فاصله می گیرند، مشتری احتمالا ترجیح می دهد به جستجوی گزینه دیگری برای تامین رضایت فردی خود بر آید، تقریبا بدون آنكه هیچگونه شناختی از وضعیت برای تصمیم گیرندگان بازاریابی وجود داشته باشد.

تعامل با بازارهای فازی
هنگامی كه با پدیده های فازی ارتباط برقرار می كنیم لازم است كه با فازی بودن تطبیق یابیم و از تعاریف مطلق بپرهیزیم. روابط با مشتریان صرفا زمانی ثابت است كه نقشهای آنها را دنبال و از طبقه بندی آنها كه تعاملات ما را محدود می سازند، دوری كنیم. بنابراین یك مدیر باید آنقدر انعطاف‌پذیر باشد كه زمانی كه پدیده های فازی رخ می دهند، بتواند با آنها تطبیق یابد، یعنی قادر به ایجاد ادراك و پاسخ انطباقی به بازار باشد، اگرچه ممكن است تصور شود كه ارائه پاسخ ثابت كاراتر باشد.
بنابراین در نظر آوردن تعریف ثابتی از بازار بسیار مطلق گرایانه است، اگر چه در این حوزه نیازمند تعاریف مشخص هستیم، اما باید دیدگاهی انعطاف پذیر از درك و پاسخ بازار وجود داشته باشد.

طبقه بندی فازی مشتریان
فواید این تقسیم بندی به شرح زیر است:
** مشتریان را به صورت تك به تك مورد توجه قرار می دهد.
**منجر به ایجاد و متنوع كردن برنامه های جامع بازاریابی می شود.
**ارزیابیهای مشتریان را مورد تجزیه و تحلیل قرار می دهد.
مثالی از طبقه بندی فازی مشتریان عبارت است از طبقه بندی آنان بر مبنای ویژگیهای:
-1 گردش عملیات (100-0):
گردش پایین عملیات (499-0) و گردش بالای عملیات (1000-500)
-2پرداختها (از قبل، بموقع، پس از موعد، بسیار دیر):
رفتار پرداخت جذاب (از قبل، بموقع) و رفتار پرداخت غیر جذاب (پس از موعد، بسیار دیر). در طبقه بندی فازی خطوط جداكننده را باید به شكل خط چین ترسیم كرد چراكه احتمال انتقال هر گروه از مشتریان به خانه های دیگر وجود دارد. این مثال و کارکرد آن در شکل (1) قابل مشاهده است.

نقش منطق فازی در طراحی آمیخته بازاریابی
فیلیپ کاتلر مدیریت بازاریابی را تحت عنوان تجزیه و تحلیل، برنامه ریزی، اجرا و کنترل برنامه های طراحی شده برای ایجاد مبادلات مطلوب با مخاطبان هدف، با هدف سود شخصی یا متقابل تعریف کرده است. یکی از مهمترین تصمیمات در مدیریت بازاریابی، تعیین ارزشهای آمیخته بازاریابی و انتخاب و به کارگیری استراتژی است که به طور ادواری آمیخته بازاریابی مربوط را در واکنش به تغییرات محیط کسب و کار تغییر می دهد. مشکل آمیخته بازاریابی، تعیین ارزشهای متغیرهای تصمیم بازاریابی است؛ چهارپی (4p) یعنی محصول (کیفیت آن)، قیمت، مکان (توزیع و هزینه های نیروی فروش) و ارتقا (تبلیغات، فروش). توسعه یک آمیخته بازاریابی مؤثر برای برنامه ریزان و طراحان محصول جهت کسب مزیت رقابتی در بازارهای صنعتی اهمیت دارد. تصمیم مربوط به تعیین و مشخص کردن آمیخته بازاریابی، بستگی به نوع متغیرها، میزان تصادفی بودن، پویایی، ابهام یا نادقیق بودن و کیفی یا ناملموس بودن آنها دارد؛ نظیر قیمت رقیب، کیفیت محصول رقیب، سطح رقابت، فروش پیش بینی شده و غیره.
این نوع متغیرها، اتخاذ رویکردهای مناسبی را که می توانند با ماهیت چنین متغیرهایی سر و کار داشته باشند، می طلبند. الگوی مورد بررسی در اینجا عموما برای هر بخش کسب و کار یا صنعتی کاربرد دارد و بویژه در موقعیتی که متغیرهای تصادفی، کیفی و مبهم در ورودیها یا داده های مربوط به مسئله به طور بالقوه وجود دارند، سودمند است.

الگوی فازی آمیخته بازاریابی
مشکل آمیخته بازاریابی یک مسئله نوعی است که درگیر نوع ابهام و نامطمئنی از متغیرهای ورودی و پویاییها و روابط غیرخطی است. متغیرهای ورودی برای مسئله آمیخته بازاریابی ممکن است به شکل زیر طبقه بندی شوند:

_ اهداف و مقاصد فعلی
- فروش هدف؛
- سود و مزیت هدف و نظایر آن.

_ توسعه اخیر (فعلی) و عملکرد
- فروش و سود قبلی؛
- فروش و سود قبلی رقیب؛
- تلاش بازاریابی قبلی و فعلی؛
- موقعیت رقابتی یا نقطه قوت شرکت و نظایر آن.

_ تغییر شرایط محیطی بازار
- پیش بینیها (فروش مورد انتظار، واکنش نهایی مورد انتظار بازار، نوسانات اقتصادی و غیره)؛
- سطح رقابت؛
- فرصتهای جدید؛
- تهدیدات جدید و نظایر آن.

_ توانایی مالی شرکت
- بودجه در دسترس
با بررسی چنین متغیرهای ورودی مشاهده می شود که برخی از آنها بویژه پیش بینی فروش، متغیرهایی هستند که ارزش آن نامطمئن است. فروش رقیب، هزینه های تبلیغات و توزیع متغیرهایی هستند که ارزش آنها نمی تواند کامل شناخته شود، ولی می توانند با توجه به ارزش محوری یا اصلی شان به شکل با درجه "بالا" یا "پایین" بیان شوند. متغیری نظیر واکنش نهایی بازار که ارزش آن مبهم است و نمی تواند به طور کامل تعیین شود، یا اطمینانی به تثبیت آن نیست، بر مبنای تخمین یا پیش بینی داده های بی اعتبار قرار دارد. عوامل یا فاکتورهای ذهنی نظیر سطوح رقابت و موقعیتهای رقابتی شرکت که کمی سازی آن بر مبنای قضاوت صرف کارشناسان شرکت و قضاوت انسانی قراردارد، به ناچار به شکلی نامعین مشاهده می شوند. رابطه میان اهداف، شرایط اقتصادی، پیشرفتها و سایر متغیرهای ورودی دیگر از یک طرف و تعیین آمیخته بازاریابی از سوی دیگر، غیرخطی و دشوار است یا تا وقتی که در قالب قوانین تصمیم اگر- پس بیان شود، نمی تواند به طور کامل تعریف شود. اکنون واضح و آشکار است که تنها راه مدیریت همه این ابعاد مسئله آمیخته بازاریابی، به کارگیری مجموعه های منطق فازی است که به گونه ای مؤثر چنین داده‌ها یا ورودیهای ذهنی نامعین و نامطمئن را مدیریت کرده و روابط غیرخطی میان ورودیهای مسئله و خروجیهای آن را شکل می دهند.


الگوی فازی آمیخته بازاریابی شرکت فرضی ABC: یک مثال تصویری مشروح
کاربرد الگوی فازی آمیخته بازاریابی برای شرکت انتفاعی ABC، نشان خواهد داد که چگونه متدولوژی فازی برای به کارگیری در چنین مسئله بازاریابی مناسب است. این الگو بر مبنای سیستم تصمیم گیری فازی (FDMS) قراردارد که از آن برای الگوسازی و شکل دهی ارتباط آمیخته بازاریابی استفاده شده است. این الگو، متغیرهای ورودی را که عمدتا بر ارزشهای متغیرهای تصمیم بازاریابی در جهت متغیرهای خروجی تأثیرگذار هستند، طراحی و ترسیم می کند که در واقع شرایط و تنظیمات آمیخته بازاریابی هستند:

- قیمت (P)
(CZK/Unit)
- تبلیغات، فروش شخصی و هزینه های ارتقا یا ترویج (A)
(CZK)
- توزیع (صرفا نیروی فروش و هزینه تحویل قابل اصلاح و تنظیم در کوتاه مدت)(D)
(CZK)
- کیفیت محصول (از طیف 0 تا 2، با میانگین یا متوسط 1)
متغیرهای خروجی الگو ثابت هستند، در حالی که انتخاب متغیرهای ورودی بر مبنای نقطه نظرات کارشناسان شرکت و دانش محیط بازار آنها قراردارد. فرض کنید که کارشناسان شرکت، تشخیص داده اند که متغیرهای ورودی زیر عمدتا آمیخته بازاریابی را تعیین می کنند:
I1-: فروش قبلی (CZK)
I2-: فروش پیش بینی شده (CZK)
- I3: فروش هدف (CZK)
- I4: سود هدف (CZK)
- I5: رضایت مشتری هدف (CZK)
- I6: قیمت رقیب (CZK/Unit)
- I7: کیفیت محصول رقیب
- I8: تبلیغات رقیب (CZK)
- I9: واکنش نهایی (CZK sales/CZK marketing expenditures)
- I10: سطح رقابت
فرض می شود که محصول برای نوع خاصی از مشتریان (بخش خاصی) و در حوزه خاصی از فروش توزیع می شود و متغیرهای ورودی برای چنین جزئیاتی شناسایی می شوند. شکل (2) الگو فازی آمیخته بازاریابی شرکت ABC را نمایش می دهد.
در این حالت ارزشهای متغیرهای ورودی و خروجی فازی می شوند. بر مبنای ایده کارشناسان و تحلیل گران، توابع عضویت مثلثی شکل با 5 مجموعه فازی به کارگرفته می شوند: "خیلی پایین" مساوی با VL، "پایین" مساوی با L، "متوسط" مساوی با M، "بالا" مساوی با H و "خیلی بالا" مساوی با VH است. عامل ماکزیمم برای حل «عضویت بخشی» در 2 مجموعه فازی، جهت تعیین مجموعه‌های فازی ارزش های عملی فعلی متغیرها به کارگرفته می شود. محور افقی در تمام متغیرها اعداد به دست آمده از آمار و اطلاعات و محور عمودی (µ) از 0 تا یك، این متغیرها را برحسب 5 عبارت فازی یادشده در بالا می سنجد. به عنوان مثال، در شکل (4) ارزش سود هدف60=I4 است كه به صورت بخشی متعلق به دو مجموعه فازی "متوسط" با درجه عضویت 0.6= µ و مجموعه فازی "بالا" با درجه عضویت 0.4= µ است. پس، عامل ماکزیمم، این ارزش را برای مجموعه فازی تعیین می‌کند که دارنده ماکزیمم درجه عضویت است؛ در اینجا مجموعه فازی "متوسط". در مورد ارزشهای مساوی درجه عضویت، نظیر شکل (3)، مجموعه فازی با ارزش محوری بزرگتر انتخاب می‌شود. برای بقیه متغیرهای ورودی نیز وضع به همین منوال است و توابع مثلثی (نظیر شكل 3 و 4) برای تك تك این متغیرها تشكیل می شود.

مبنای قانون
مبنای قانون (Rule-base) دربرگیرنده قوانین تصمیم کارشناسی است که ترجمه و تبدیل متغیرهای ورودی به تنظیمات آمیخته بازاریابی را مدیریت می کند. کار طراحی و ترسیم از متغیرهای ورودی به سمت مدل آمیخته بازاریابی خروجی بر مبنای یک استراتژی کاملا انطباقی است که تغییرات دوره ای در آمیخته بازاریابی را در واکنش به همه پیشرفتهای فعلی، شامل گذر زمان، تحولات در فروش و سود خود و رقیب و تحولات در آمیخته بازاریابی رقیب ایجاد می کند. به علاوه، چنین قوانین تصمیمی برای حصول اطمینان از ثبات و دوام رابطه میان کیفیت محصول و قیمت و سپس هزینه های توزیع با کیفیت و قیمت و بعد از آن هزینه های تبلیغات با کیفیت، قیمت و توزیع ساختارمند شدند. این امر نخست از طریق تعیین کیفیت محصول، مطابق با مؤلفه‌های تأثیرگذار انجام می شود، سپس کیفیت به عنوان یک متغیر ورودی در تعیین تصمیم قیمت اضافه می شود و نظایر آن. در قسمت زیر، قوانین تصمیم کارشناسان شرکت ABC در جداول 1و2 مطرح می شوند.
نظیر این دو جدول را می توان برای بقیه متغیـرهای ورودی مثل رضایت مشتری هدف، سود هدف و... و تعیین تاثیر آنها بر آمیخته بازاریابی شركت ABC نیز ترسیم كرد.

نتیجه گیری
دستاورد های الگوی منطق فازی برای تعیین آمیخته بازاریابی به شرح زیر است:
1. توسعه الگویی که ارزشهای متغیرهای ورودی نامطمئن را مدیریت می کند، نظیر پیش بینیها و غیره.
2. توسعه الگویی که با متغیرهای ورودی مبهم و ناقص نظیر کیفیت، واکنش نهایی و غیره سر و کار دارد.
3. توسعه الگویی که به شکلی کارا متغیرهای ذهنی نظیر قدرت رقابتی شرکت، سطح رقابت و کیفیت محصول و ترکیبی از آنچه برای فراهم سازی راهکارها یا تصمیمات واقع گرایانه لازم است را مدیریت می کند.
4. توسعه مدلی که اثر آمیخته ناهمگون متغیر کمی و هم فاکتورهای کیفی را صرفنظر از واحد یا ابعاد چنین متغیرهایی از طریق بیان ارزشهایی چون (بالا، پایین، خیلی قوی و نظایر آن) ارزیابی و ترکیب می کند.
منبع:
منابع
-1 اصغرپور، محمدجواد "تصمیم گیریهای چندمعیاره"، نشر دانشگاه تهران، 1383، چاپ سوم
-2 بودجاریف، جرج و ماریا بوجادزیف "منطق فازی و کاربردهای آن در مدیریت"، سیدمحمد حسینی، نشر ایشیق، تهران، 1381، چاپ اول
3- Tsaur,sheng-Hshivng, Te-Yi Chang & Chang-Hua Yen (2002), "The Evaluation Of Airline service quality by Fazzy MCDM", Tourism managent, Vol 23, pp.107-115
4- Kahraman, Cengiz,Ufukcebeci (2003), Multicriteria suppliers selection using fuzzy AHP, Logistico & information management, vol 16,pp 382-394
5- S.Aly, I.Vrana, "Fuzzy expert marketing-mix model", Czech university of Agricultural, Prague, Czech Republic, 2005.pp 69-79
6- William T.Jackson, "Fuzzy Marketing: Implications for small Business", The university of Texas of the permain Basin, 2002
7- Vipul Jain,M.K Tiwari and F.T.S Chan, "Evaluation of the supplier perfprmance using an evolutionary fuzzy-based Approach", Journal of manufacturing technology management,2004. VOL 15,PP 735-744
articles.ir

نوشته شده توسط علی محبوب | لینک ثابت | موضوع: مقــالــات مــدیـریت 
سه شنبه بیست و یکم اردیبهشت 1389 ساعت 20:6
مولف/مترجم: غلامعلی رئیسی اردلی- حسن خاکباز
موضوع: مدیریت کیفیت / فناوری اطلاعات
سال انتشار(میلادی): 2006
وضعیت: تمام متن
منبع: ماهنامه تدبیر-سال شانزدهم-شماره 165
تهیه و تنظیم: پایگاه مقالات مدیریت  www.SYSTEM.parsiblog.com

 چکیده: فناوری اطلاعات (IT) و مدیریت کیفیت جامع (TQM) ، تأثیر مهمی بر عملکرد شرکتها دارند و هر یک به‌صورت گسترده مورد مطالعه قرار گرفته اند. با وجود این، مطالعات اندکی درباره ارتباط بین این دو و به‌ویژه تأثیری که فناوری اطلاعات بر روی مدیریت کیفیت جامع خواهد داشت، انجام شده است. در این مقاله ضمن مطالعة جنبه های مختلف مدیریت کیفیت جامع و توضیح و تفسیر آنها، تأثیر فناوری اطلاعات بر هریک از این جنبه ها مورد بحث و بررسی قرار می گیرد و در نهایت نشان داده می شود که توسعة استفاده از فناوری اطلاعات، جنبه های مختلف مدیریت کیفیت جامع را تحت تأثیر قرار داده و به عنوان یک پشتیبانی کنندة قوی برای مدیریت کیفیت به کار می‌رود، به‌طوری که استفاده از فناوری اطلاعات در مدیریت کیفیت جامع به افزایش بهره وری منجر می شود.


مقدمه
اهمیت فناوری اطلاعات و اثرات آن برای شرکتها به طرز چشمگیری افزایش یافته و رشد و توسعة آن احساس می شود. غالباً بیان می شود که فناوری اطلاعات مهمترین عامل افزایش بهره وری و کاهش هزینه ها است[11]. اما مطالعات دیگر عکس این مطلب را نیز نشان داده است [12]. «دوان» و «کرامر» دریافته اند که سرمایه گذاری بر روی فناوری اطلاعات تأثیر مثبتی بر روی تولید ناخالص داخلی (GDP) در کشورهای توسعه یافته دارد، حال آنکه در کشورهای در حال توسعه چنین نیست [10].
به منظور بهبود کیفیت، کاهش هزینه ها و افزایش بهره وری، ابزارهای مختلفی توسط شرکتها به‌کار گرفته می شود که به عنوان مثال می توان به مدیریت کیفیت جامع، نگهداری و تعمیرات بهره ور فراگیر (TPM)، مهندسی مجدد فرایندهای سازمان (BPR)، برنامه ریزی منابع ساخت (MRP) ، تولید بهنگام (JIT) و غیره اشاره کرد. «وستون» همة این ابزارها را متکی به فناوری اطلاعات می داند [14]. به‌طور کلی، ابزارهای ذکر شده کمک می کنند که اطلاعات به‌صورتی دقیقتر و سریعتر به‌دست آمده و ارتباطات بهبود یابد. مسلم است فناوری اطلاعات همة بخشها و عملکردهای شرکت را تحت تأثیر قرار می دهد؛ بنابراین، می توان گفت فناوری اطلاعات، مدیریت کیفیت جامع را نیز تحت تأثیر خود قرار خواهد داد.
این مقاله تأثیر فناوری اطلاعات را بر روی مدیریت کیفیت جامع مورد مطالعه قرار می دهد. در بخش دوم جنبه های مختلف مدیریت کیفیت جامع مشخص شده و هریک از آنها توضیح داده شده است. بخش سوم به تأثیر فناوری اطلاعات بر این جنبه‌ها اختصاص یافته است و در انتها به نتیجه گیری از مقاله پرداخته می شود.
جنبه های مدیریت کیفیت جامع
بسیاری از محققان تلاش کرده اند تا جنبه های مختلفی که مدیریت کیفیت جامع را شکل می دهد، مشخص سازند. در این مقاله 8 جنبة اصلی مدیریت کیفیت جامع که در مقالة «مارتینز لورنته» و همکارانش بیان شده، پایه و اساس تحقیق را تشکیل می دهد[13]. در ادامه به توضیح جنبه های مختلف مدیریت کیفیت جامع می پردازیم:
1 - پشتیبانی مدیریت ارشد: مدیریت ارشد در به‌کارگیری و اجرای مدیریت کیفیت جامع نقش اصلی را ایفا می کند بطوری که پشتیبانی و تعهد مدیریت ارشد، یکی از مشخصه های اصلی اجرای موفقیت آمیز مدیریت کیفیت جامع است. مدیریت ارشد باید تفکری را اجرا کند که ساختارها، نظامها، شیوه ها و کارکنان را مشخص می سازد. برای مدیریت ارشد، ساختارها باید شامل مدیریت فرایند، برنامه ریزی کیفیت، تضمین کیفیت، ارتقای کیفیت و ادغام این عناصر با مهارتهای صحیح باشد[5]. مدیریت ارشد در مورد پیشنهادات ارائه شده راجع به محصول مسئولیت داشته و باید رهبری لازم برای ایجاد انگیزه در کارکنان را داشته باشد.
2 -ارتباط با مشتری: در مدیریت کیفیت جامع، مشتری مهمترین عامل در هدف گذاری فعالیت و تلاش در جهت بهبود کیفیت است. بر پایة اصول رهبری کیفیت، تلاش سازمان باید همواره در راستای پیشی گرفتن از نیازهای مشتری باشد و باید همواره ارزش مطلوب و مستمری را به مشتریان ارائه کند[6]. نیازها و انتظارات مشتریان باید در ذهن همة کارکنان نقش بسته باشد. تعریف نیازها و سطوح رضایت مشتریان بسیار مهم بوده و تنها از طریق ارتباط مناسب با مشتریان صورت می پذیرد.
3 -ارتباط با تأمین کننده: مدیریت کیفیت جامع از دیدگاه فرایند عملیات، تأمین کنندگان را بخش مهمی از کل فرایند تولید به شمار می آورد و باور دارد که همانند مشتری، تأمین کنندگان مواد باید در فرایند سازمان به‌طور مستقیم درگیر شوند و در آن مشارکت کنند. دسترسی تأمین کنندگان به اطلاعات و نیازهای شرکت و هماهنگ کردن سیستم آنها با سیستم تولیدی شرکت از هدفهای برجستة هر برنامة مدیریت کیفیت جامع است[6]. در انتخاب تأمین کنندگان، کیفیت عامل مهمتری نسبت به قیمت است و شرکت در زمینة بهبود کیفیت محصولات باید با تأمین کنندگان خود همکاری لازم را داشته باشد. بنابراین، در نظر گرفتن ارتباطات دراز مدت با تأمین کنندگان از اهمیت بسزایی برخوردار است.
4 - مدیریت منابع انسانی: برجسته ترین منابع سازمان، نیروی کار و افراد آن است. مدیریت بایستی چنان محیط کاری را به‌وجود آورد که برتری گرایی و روابط کاری باثبات و اطمینان بخش تقویت گردد[6]. اصول مدیریت منابع انسانی شامل آموزش، توانمندی کارکنان و کار گروهی است. برنامه های مناسب برای استخدام افراد و آموزش آنها باید اجرا شود زیرا کارکنان به مهارتهای لازم به منظور شرکت در فرایند بهبود نیاز دارند.
5 - مشخصه ها و رفتارهای کارکنان: مشخصه ها و رفتارهای کارکنان عامل اصلی پیروزی مدیریت کیفیت جامع است. دلیل شکست بیشتر برنامه های کیفیت ناشی از بی‌توجهی مدیریت به این مهم و ناتوانی در تغییر رفتار کارکنان نسبت به برنامه های مورد نظر مدیریت کیفیت جامع است. شرکتها باید به‌گونه ای عمل کنند که مشخصه های مثبت کاری مانند وفاداری به سازمان، غرور کاری، تمرکز بر روی اهداف عمدة سازمان و توانایی انجام کار درست به نحوی صحیح، افزایش یابد.
6 - فرایند طراحی محصول : همة بخشهای شرکت باید در فرایند طراحی شرکت کنند تا طراحی براساس خواسته های مشتری و با توجه به محدودیتهای فنی، تکنولوژیک و هزینه ای به‌دست آید.
7 - مدیریت فرایند تولید: فرایند تولید عبارت است از یک سلسله فعالیتها، روشها، ماشین آلات و ابزاری که برای دستیابی به کیفیت مطلوب به‌کار گرفته می شوند[6]. در این راستا، سازماندهی باید بر اساس اصول 5S شکل بگیرد؛ ممیزی داخلی توسط دستورالعملهای مربوطه صورت پذیرد و فرایند تولید تحت کنترل آماری قرار داشته باشد.
8 - واحد تضمین کیفیت: واحد تضمین کیفیت باید با داشتن آزادی عمل به مدیریت ارشد دسترسی داشته باشد. همچنین باید با سایر واحدها به‌طور مستمر در ارتباط باشد.
تأثیر فناوری اطلاعات
فناوری اطلاعات شامل مجموعه تکنیک ها و ابزارهایی است که در جهت بهینه سازی و پشتیبانی سیستم های فعال بر محوریت اطلاعات و دانش ، همچنین شامل مطالعه، طراحی، گسترش، اجرا، نگهداری و مدیریت سیستم های اطلاعاتی مبتنی بر رایانه و به خصوص کاربردهای نرم افزاری و سخت افزاری رایانه است[1]. در این بخش تأثیر فناوری اطلاعات بر جنبه‌های ذکر شده در بخش قبل مورد بحث و بررسی قرار می گیرد.
1 - فناوری اطلاعات و پشتیبانی مدیریت ارشد: پشتیبانی مدیریت ارشد برای اجرای موفقیت آمیز مدیریت کیفیت جامع و نیز به‌کارگیری فناوری اطلاعات ضروری است. در برخی موارد، استفاده از ابزارهای فناوری اطلاعات باعث بروز مشکلاتی در بین کارکنان می شود. در این مواقع هوشیاری مدیریت ارشد برای جلوگیری از تضاد و دوگانگی در بین خواسته های فناوری اطلاعات و فلسفة مدیریت کیفیت جامع امری ضروری است. در بسیاری موارد، فناوری اطلاعات به کاهش کارکنان و اخراج آنها منجر می گردد که با توسعة شرکت و یا تعیین قوانینی همچون بازنشستگی پیش از موعد می توان با آن مقابله کرد.
2 - فناوری اطلاعات و ارتباط با مشتری: توسعة فناوری اطلاعات از چند طریق به بهبود روابط شرکت با مشتریان کمک می‌کند؛ فناوری اطلاعات می تواند به ایجاد رابطة مستقیم بین شرکتها و مشتریانشان منجر شود و به تبادل اطلاعات بین آنها کمک کند. فناوری اطلاعات شرکتها را در دستیابی به مشتریانی که از نظر جغرافیایی دور از شرکت هستند، قادر کرده و به‌طور کلی به منزلة یک فرصت برای شرکتهاست.
درک سرعت و توسعة تجارت الکترونیک بین شرکتها و کشورها، بسیار مهم است. به عنوان مثال شرکتها می توانند با عرضة محصولات خود از طریق اینترنت ( به‌طوری که ویژگیهای محصولات به‌صورت کامل توضیح داده شود ) با مشتریان ارتباط برقرار کنند، همچنین مشتریان از همین طریق می توانند محصولات مورد نظر خود را خریداری کرده و نیز به بیان نظرات و شکایات خود بپردازند. شرکتها نیز با استفاده از فناوری اطلاعات و ذخیرة اطلاعات دریافت شده از مشتریان و تجزیه و تحلیل پیشرفتة آنها می توانند محصولاتی منطبق بر نیازها و انتظارات مشتریان تولید کنند.
استفاده از تبادل الکترونیک داده ها (EDI) با مشتریان به شرکتها اجازه می دهد که ارتباطات موثری ( با توجه به ویژگیهای محصول، نظرات، پیشنهادات، شکایات ) با مشتریان خود داشته باشند. از این رو فناوری اطلاعات یک ابزار قدرتمند در مدیریت ارتباط با مشتریان (CRM) است.
3 - فناوری اطلاعات و ارتباط با تأمین کننده: همانند آنچه در قسمت ارتباط با مشتری بیان شد، فناوری اطلاعات به توسعة ارتباط با تأمین کنندگان کمک می کند. تبادل الکترونیک داده ها به منظور سفارش محصول، ارسال ویژگیهای محصول، ارسال جزئیات طراحی، دریافت و تأئید صورتحسابها و پرداخت آنها استفاده می شود. تأمین کنندگان می توانند با استفاده از فناوری اطلاعات ، فرایند طراحی سریعتری داشته باشند.
در برخی موارد شرکتها می توانند به سیستم موجودی و یا سیستم های برنامه ریزی تولید تأمین کنندگانشان دسترسی داشته و به‌صورت خودکار محصولات مورد نظر را سفارش دهند. به‌طور کلی فناوری اطلاعات به تسهیل روابط با تأمین کنندگان و نیز کاهش تعداد تأمین کنندگان کمک می کند.
4 - فناوری اطلاعات و مدیریت منابع انسانی: استفاده از فناوری اطلاعات ، باعث تغییر در مهارت کاری افراد می شود؛ بنابراین، در این حالت آموزش کارکنان از اهمیت بیشتری برخوردار می شود. از طرف دیگر، باید به گونه ای از فناوری اطلاعات استفاده کرد که کارایی، خلاقیت، رضایت شغلی و نیز انعطاف پذیری به حداکثر برسد؛ برای این منظور باید از فناوری اطلاعات برای تکمیل وظایف و بهبود بخشیدن آنها استفاده کرد.
5 -فناوری اطلاعات و مشخصه ها و رفتارهای کارکنان: هنگامی که سیستم های جدید بر پایة فناوری اطلاعات به‌کار گرفته می‌شود، استفاده ازسازماندهی مجدد ضرورت پیدا می کند، اما مقاومت کارکنان در مقابل تغییرات امری طبیعی است. از این رو باید کارکنان نسبت به فواید اجرای سیستم های جدید آگاهی لازم را کسب کنند. اگر کارکنان متوجه شوند که فناوری اطلاعات به منظور برطرف سازی کارهای پرخطر و خسته کننده و تسهیل در انجام امور به‌کار گرفته می شود، نه تنها در مقابل تغییرات مقاومت نکرده، بلکه در این حالت وفاداری به شرکت، غرور کاری و رضایت شغلی افزایش می یابد.
6 - فناوری اطلاعات و فرایند طراحی محصول: استفاده از فناوری اطلاعات می تواند افزایش نوآوری را به دنبال داشته باشد. فناوریهای طراحی به کمک رایانه (CAD) به فرایند طراحی کمک بسیاری می کند، زیرا به تأمین سریعتر نیازهای مشتری و نوآوری در طرح محصول منجر می شود. طراحی محصول جدید به‌صورتی کارا و توسعة فرایند نیاز به اطلاعات بخشهای مختلف همچون تولید، بازاریابی، تحقیق و توسعه داشته و فناوری اطلاعات به انتقال موثرتر و سریعتر این اطلاعات کمک می‌کند. با توجه به کاربردهای اینترنت، گروههای مختلف از سرتاسر جهان می توانند در فرایند طراحی محصول شرکت کنند.
فناوری اطلاعات در طراحی آزمایشها (DOE) ، تجزیه و تحلیل خرابیها و آثار آن (FMEA) ، گسترش عملکرد کیفیت (QFD) نقش بسزایی دارد. در همة این موارد، فناوری اطلاعات روش اجرای این ابزارها را تغییر نمی دهد، بلکه به ساده سازی کاربرد آن و خلق ایده های جدید کمک می کند.
7 - فناوری اطلاعات و مدیریت فرایند تولید: در سیستم های نگهداری و تعمیرات، استفاده از فناوری اطلاعات بسیار موثر است. در این حالت با استفاده از سیستم های خودکار، نیازهای نگهداری و تعمیرات ماشین ها مشخص می گردند.
از طرف دیگر، اتوماسیون به کاهش پراکندگی فرایند کمک می کند، زیرا ماشین ها در مقایسه با کارگران تغییرات و نوسانات کمتری دارند و این به افزایش سرعت فرایند تولید و نیز افزایش کیفیت منجر می شود. این بدان معنی نیست که نیاز به مدیریت کیفیت از میان می رود، بلکه با توجه به این نکته که ماشین های خودکار به اجزا و مواد اولیه با کیفیت بیشتر احتیاج دارند، این نیاز بیشتر احساس می شود.
با استفاده از اندازه گیری پارامترها و ویژگیهای محصول توسط وسایل اندازه گیری خودکار، کنترل آماری فرایند (SPC) ساده‌تر می شود. برای شرکتهایی که دارای گواهینامة سیستم های کیفیت همچون ایزو 9000 هستند، نرم افزارها، شرکت را در اجرای سیستم و نیز ممیزی داخلی کمک می کنند.
8 - فناوری اطلاعات و واحد تضمین کیفیت: نقش واحد تضمین کیفیت با به‌کارگیری فناوری اطلاعات تغییر نمی کند بلکه آزادی عمل، دسترسی به مدیریت ارشد و همکاری با سایر واحدها همچنان برقرار است. به‌طور کلی فناوری اطلاعات ، کار واحد تضمین کیفیت را ساده تر می کند زیرا جمع آوری و تجزیه و تحلیل داده ها و انتقال آن به سایر واحدها با سرعت و دقت بیشتری انجام می گیرد. مواردی همچون خرید، فروش، کنترل کیفیت و ... نیاز به اطلاعاتی دارند که سیستم های اطلاعاتی آنها را بهنگام و مطلوب در اختیار می گذارند. مهمترین جزء تشکیل دهنده در طراحی سیستم های اطلاعاتی، پایگاه داده‌هاست. پایگاه داده ها از عناصر اطلاعاتی تشکیل می یابد که به‌صورت رکوردها و فایل هاست و به نحوی سازمان یافته‌اند که نیازهای اطلاعاتی استفاده کننده را برآورده سازند. در این حالت واحد تضمین کیفیت باید مسائل و مشکلات ناشی از فناوری اطلاعات را به گونه ای حل کند که به اصول فلسفة مدیریت کیفیت جامع لطمه ای وارد نگردد.
نتیجه گیری
فناوری اطلاعات در کشورهای مختلف بسیار مورد توجه قرار گرفته است به‌طوری که اکثر کشورها، سرمایه گذاریهای هنگفتی در این زمینه انجام داده اند. حال با توجه به این مطلب و آنچه که بیان گردید، استفاده از فناوری اطلاعات فناوری اطلاعات در راستای مدیریت کیفیت جامع مدیریت کیفیت جامع منجر به نتایج زیر می شود:
-  بهبود روابط با مشتریان؛
-  بهبود روابط با تأمین کنندگان؛
- افزایش کنترل فرایند؛
-  ساده سازی کار گروهی؛
- ساده سازی جریان اطلاعات بین واحدهای مختلف شرکت؛
-  بهبود فرایند طراحی؛
- به‌کارگیری سیستم نگهداری و تعمیرات پیشگیرانه؛
- پیاده سازی سیستم‌های کیفیت همچون ایزو 9000؛
-  اندازه گیری هزینه های کیفیت؛
- بهبود فرایند تصمیم در واحد تضمین کیفیت.
به‌طور کلی، توسعة استفاده از فناوری اطلاعات ، جنبه های مختلف مدیریت کیفیت جامع را تحت تأثیر قرار داده و به عنوان یک پشتیبانی کنندة قوی برای مدیریت کیفیت به‌کار می رود. در نهایت استفاده از فناوری اطلاعات در مدیریت کیفیت جامع مدیریت کیفیت جامع به افزایش بهره وری منجر می شود.
منابع و ماخذ
[1] محمد جعفر تارخ، امیرعلی امی، تکنولوژی اطلاعات و صادرات نرم افزار، انتشارات پیام آوران کلک آزاد، 1381
[2] محمود حاجی شریف، طراحی سیستم مدیریت کیفیت فراگیر، انتشارات مرکز آموزش مجتمع صنعتی سیمان آبیک، 1374
[3] رضا حسنوی، ارزیابی بهره وری سیستم های طراحی و تولید به کمک کامپیوتر CAD/CAM در صنایع خودروسازی ایران، انتشارات موسسه آموزشی و تحقیقاتی صنایع دفاعی، 1376
[4] علی حسین قاسمی، تبحر در فناوری اطلاعات، انتشارات چاپار، 1381
[5] هانس دترزگیتزی، مدیریت ارشد و کیفیت، ترجمه مسلم خرم، انتشارات ریزپردازنده، 1378
[6] اصغر زمردیان، مدیریت کیفیت جامع، مفاهیم، اصول، فنون و روشهای اجرایی ، انتشارات موسسه مطالعات و برنامه ریزی سازمان گسترش، 1373
[7] هوشنگ مومنی، مدیریت فناوریهای اطلاعات و ارتباطات، مرکز نشر دانشگاهی، 1380
[8] محمد تقی مهدوی، تکنولوژی اطلاعات و اطلاعات تکنولوژی، انتشارات چاپار، 1379
[9] Grace Au , Ivan Choi, Facilitating implementation of total quality management through information technology, Information & Management 36, 1999, pp. 287-299.
[10] S. Dewan, K.L. Kraemer, (2000), Information Technology and productivity: evidence from country-level data, Management Science, Vol. 46, No. 4, 2000, pp. 548-62.
[11] A. Kagan, Information Technology seen as key to productivity, Chemical Week, Vol.155, No. 2, 1994, pp. 20-22.
[12] M.A. Mahmood, G.J. Mann, Measuring the organizational Impact of Information Technology investment: an exploratory study, Journal of Management Information Systems, Vol. 10, No. 1, 1993, pp. 97-122.
[13] A.R. Marti‎nez-Lorente, C. Sanchez-Rodri‎guez, F.W. Dewhurst , The Effect of Information Technologies on TQM: An initial analysis, Int. J. Production Economics ,Vol.89, 2004, pp.77-93.
[14] F.C.J. Weston, Weighing soft and Hard Benefits of Information Technology, Manufacturing Systems, Vol. 11 No. 7,1993, pp. 120-1.

نوشته شده توسط علی محبوب | لینک ثابت | موضوع: مقــالــات مــدیـریت 
سه شنبه بیست و یکم اردیبهشت 1389 ساعت 20:6

چكیده
در دهه 80 و 90 سازمانها در رویارویی با تحولات شدید محیطی به این نتیجه رسیدند كه بایستی برای مقابله با این ناملایمات به یادگیری روی آورند. اما با این تفاوت كه سرعت یادگیری سازمانی بایستی سریعتر از سرعت تغییرات محیطی باشد. بنابراین، مفهوم یادگیری سازمانی مطرح و به سرعت مورداستقبال قرار گرفت. اما در هزاره جدید بسیاری از سازمانهای جهانی اعتقاد دارند كه فقط سازمان یادگیرنده كافی نیست، بلكه بایستی به سازمان یاددهنده مبدل شوند. این مقاله درصدد توضیح سازمان یاددهنده است.

توسعه سازمان
در ادبیات مربوط به توسعه سازمان، حوزه دیگری كه نظر اندیشمندان را به خود جلب كرده است یادگیری است. یادگیری یعنی كسب مهارتها، دانش و توانائیهایی كه به تغییراتــــی نسبتاً پایدار در رفتار افراد منجر می گردد. در طول دهه گذشته سازمانهای بسیاری تلاش كرده اند كه سازمان یادگیرنده باشند. به دلیل نیاز سازمانها برای انطباق با تغییرات محیطی، مفهوم سازمان یادگیرنده به طور روزافزونی شهرت پیدا كرد. یادگیری سازمانی چیزی فراتر از مجموع توان یادگیری افراد است، یعنی سازمان توانایی یادگیری خود را با خروج افراد سازمان از دست نمی دهد. یادگیری سازمانی و سازمان یادگیرنده مفاهیم مترادفی نیستند. یادگیری سازمانی به مفهوم یادگیری افراد و گروههای درون سازمان و ســازمان یادگیرنده به معنی یادگیری سازمان به عنوان سیستمی كلی است (رهنورد، 1378، 12 - 11). به عبارت دیگر باید گفت سازمان یادگیرنده حاصل یادگیری سازمانی است. به عقیده گاروین (1993) سازمان یادگیرنده دارای توانایی ایجاد، كسب و انتقال دانش است و رفتار خود را طوری تعدیل می كند كه منعكس كننده دانش و دیدگاههای جدید باشد.

در قرن بیست و یكم، یادگیری برای توسعه منابع انسانی فراتر از سطح سازمانهای یادگیرنده است. لذا سازمانهای یاددهنده پدید آمدند. برای مثال تی چی و كوهن پس از تجزیه و تحلیل برخی از شركتهای جهانی نظیر جنرال الكتریك، پپسی، آلید سیگنال و كوكاكولا دریافتند كه سازمانهای یاددهنده منسجم تر از سازمانهای یادگیرنده هستند. زیرا فراتر از این عقیده اند كه اطمینان حاصل كنند، هركسی در سازمان بایستی به طور مستمر دانشها و مهارتهای جدید را كسب كند. سازمان یاددهنــده از مدیران ارشد می خواهد كه آموخته های خود را به دیگران بیاموزد.

براساس دیدگاههای نوین در مدیریت، مدیر یك مربی است. وظیفه مدیر ایجاد انگیزه و تجهیزكردن افراد معمولی است تا با شكوفا شدن توانائیهای بالقوه و پرورش آنها كارهای فوق العاده انجام گیرد و این تكامل می تواند تدریجی باشد نه ناگهانی (میرسپاسی، 1377). در سازمانهای یاددهنده، رهبران رسالت خود را در آموزش افراد جستجو می كنند، آنها آموزش می دهند، زیرا ازنظر آنان آموزش بهترین روش توسعه كاركنان و استفاده از ایده های هوشمندانه آنان در حل مسایل كسب و كارشان است. در سازمانهای یاددهنده كاركنان در رابطه با مســـایل پیش روی سازمان كسب تجربه می كنند. در سازمانها، آموزش به صورت روزانه است، آموزشهای روزانه (در رابطه با مسائل و موانعی كه ممكن است در مسیر دستیابی سازمان به اهدافش ایجاد خلل كند) متفاوت از تلاشهایی است كه سازمانهای یادگیرنده بر آنها تاكید داشتند و گاهی اوقات موجب بازگشت سازمان به دهه های 60 و 70 و آموزشهای اولیه روابط انسانی می گردید.

مثالهای زیادی در رابطه با نحوه اجرای این آموزشها از سوی رهبران موفق وجود دارد. بهترین نمونه جك ولش از جنرال الكتریك است. او نزدیك به 30 درصد از وقتش را به آموزش و توسعه اختصاص داد. پافشاری او همچنین موجب شد كه همه رهبران جنرال الكتریك نیز به آموزش روی آورند. مثال دیگر، لاری باسایدای است او نیز از رویكردی مشابه جك ولش پیروی كرد. وقتی كه تغییر شركت را آغاز كرد، آموزش مدیران ارشد شركت آلاید سیگنال را در رابطه با استراتژی شركت در اولویت قرار داد و صدها روز از هر سال را به این مهم اختصاص داد. او در اولین سال از خدمتش بیش از 15 هزار كارمند این شركت را آموزش داد. در نتیجه او به كاركنانش نشان داد كه چگونه می توان برای به حركت درآوردن كسب و كاری كه در یك بازار بالغ فعالیت می كند، از ذهن خلاق استفاده اثربخش كرد.

این اقدام به شركت كمك كرد تا بهترین عملكرد را به دست آورد. بنابراین:
هرچند كه سازمان یادگیرنده برای غلبه بر تحولات محیطی می كوشد. اما تاكیدش بر فراگیری مستمر دانش و مهارتهای جدید ازطرف كاركنان، آن را از سازمان یاددهنده متمایز می سازد؛

در سازمان یاددهنده، مدیران ارشد در انتقال تجربیات و آموخته های خود به كاركنان نقش فعالی دارند؛
در مدیریت امروز مدیر یك مربی است و هدفش شكوفا كردن توانائیهای بالقوه افراد است؛
در سازمانهای یاددهنده، مهمترین مسئولیت رهبران سازمان آموزش دادناست.
استفاده از شیوه آموزش مستمر نقش مهمی در استفاده از ایده های كاركنان و مشاركت آنان برای حل مسایل كسب و كار دارد.


منبع:
منابع:
1 - رهنورد، فرج ا... (1378) یادگیری سازمانی و سازمان یادگیرنده مجله مدیریت دولتی، انتشارات مــركز آموزش مدیریت دولتی، شماره 43، صفحه 12 - 11

2 - میرسپاسی، ناصر (1377) كتاب تمرین مـــدیریت منابع انسانی مجموعه مقالات، ص 255 - 248
3 - LOUTANS, FRED & HADGETZ (2000) “INTERNATIONAL MANAGEMENT” MCGRAW - HILL PP.400

نوشته شده توسط علی محبوب | لینک ثابت | موضوع: مقــالــات مــدیـریت 
سه شنبه بیست و یکم اردیبهشت 1389 ساعت 20:5

سازمان یادگیرنده (2)
یکی از راههای کسب مزیت رقابتی پایدار، تاکید و توجه بر یادگیری مستمر کارکنان سازمان به منظور نیل به اهداف سازمانی با حداکثر اثربخشی است. مسلما، محیط متغیر امروز، به سازمانها اجازه نخواهد داد که در مقابل فشارهای ناشی از مهارت، تواناییهاو تکنولوژی‌های رقبا، به صورت سنتی و همیشگی اداره شوند.
   
مقدمه
سازمان یادگیرنده، آن سازمانی است که در آن، افراد به طور مستمر تواناییهای خود را ارتقا می بخشند تا به نتایجی که مدنظر است دست یابند و بدین ترتیب الگوهای جدید تفکر رشد و اندیشه های جمعی و گروهی گسترش یابند. ایجاد و حفظ یک سازمان یادگیرنده نوعی مزیت رقابتی به شمار می آید که می تواند سازمان را در برابر سایر سازمانهای رقیب ، نیرومند، پایدار و استوارنگهدارد. هایزمن سازمان یادگیرنده را نوعی از سازمان می داند که یادگیری اعضایش را به گونه ای فراهم می آورد که نتایج ارزشمندی را نظیرنوآوری، کارایی، هم سویی بهتر با محیط و مزیت رقابتی پایدار به ارمغان می آورد. همچنین ، پیتر سنگه نیز معتقداست که تنهامنبع مزیت رقابتی پایدار در بلندمدت برای سازمانها، یادگیری سریعتر نسبت به رقباست و چنانچه سازمان به این امر نائل شود، از سایر سازمانهای رقیب اثربخش تر و کاراتر خواهدشد.

مروری اجمالی بر ادبیات مقاله
رویکرد "سازمان به عنون یک نظام یادگیرنده" در اوایل دهه 90مطرح شد. فردریک دبلیو تیلور(کسی که تئوری اثربخش مدیریت علمی را تدوین كرد) معتقداست که وقتی واقعیتهای مدیریت، سنجیده و برای او بیان شوند، وی می تواند یادگیری اش را به دیگران منتقل كند و در نتیجه کارایی سازمان را افزایش دهد. درسال 1950، رویکرد سازمانهای یادگیرنده توسط تئوریسین هایی چون ریچارد ساِیبرت، جیمزمارچ و هربرت سایمون اصلاح و بازنگری شد. ازطرفی دیگر، بنا به گفته محققان، مفهوم سازمانهای یادگیرنده، ازسالهای واپسین قرن بیستم، ازجانب محققان و رهبران سازمانها توجه بی‌شماری را به خود جلب کرده است. شاید انتشارکتاب «اصل پنجم: هنر و عمل سازمان یادگیرنده» نوشته پیتر سنگه ، مهمترین روند فکری این پارادایم باشد. پیترسنگه در کتاب خود، پنج مبنا را برای سازمانهای یادگیرنده در نظر گرفت. این مبانی عبارتند از:
_ مهارت فردی(یعنی مهارت کشف کردن و نیز تعمیق مداوم بینش فردی)؛
_ مدل‌های ذهنی(یعنی توانایی کشف تصاویر درونی ازجهان بیرون به منظور بررسی و تحلیل آنها و ابراز آن تصاویر برای تاثیرگذاری بر دیگران)؛
_ بصیرت مشترک ( یعنی عمل کشف تصاویر مشترک از آینده که تعهد واقعی را در افراد تقویت می کند.)؛
_ یادگیری تیمی (یعنی قدرت همفکری کردن با هم که از طریق کسب مهارت در گفتگو و مباحثه با یکدیگربه دست می‌آید.)؛
_ تفکر سیستمی (اصلی که اصول مذکور را با هم ترکیب و تکمیل و آنها را به عنوان مجموعه ای واحد از تئوری و عمل مطرح می کند).
شمار نظریه پردازانی که سعی در ترسیم و توصیف متمایز سازمانهای یادگیرنده داشته‌اند، بسیار است. به عنوان مثال، جونز و هنری اذعان می دارند که سازمان یادگیرنده به مدیریت منابع انسانی، آموزش و کسب دانش و مهارتها توجه دارد. به زعم آورمیر، سازمان یادگیرنده، یک محیط سازمانی خاص است که یادگیری افراد را تسهیل می كند و بدین شکل کل سازمان را تحت نفوذ خود درمی آورد و توسعه مستمر رفتارها و کارکردهای نوین را ترغیب و تشویق می‌كند. ایکی هارا بیان می کند که روح سازمان یادگیرنده در فرایندهای یادگیری افراد یافت می شود. به زعم گاروین، سازمان یادگیرنده، سازمانی است که در ایجاد، اکتساب و انتقال دانش و نیز در تغییر رفتارش به منظور انعکاس دانش و بینش روز مهارت و توانایی خاصی دارد. همچنین، مارسیک و واتگینز، اذعان دارند که عامل اصلی افزایش ظرفیت سازمانی، ایجاد و حفظ سازمان یادگیرنده است(5).
افزون بر تعاریف یاد شده، سازمان یاد گیرنده نوعی مزیت رقابتی است که از طریق موارد زیر حاصل می شود:
_ ساخت و حفظ یادگیری فردی و جمعی برای بهبود عملکرد سیستم سازمانی؛
_ ترغیب یادگیری برای رفع نیازهای مشتریان؛
_ مشارکت در بهترین کارکردهاو شناسایی فرصتهای آموزشی جدید با مدیریت توده‌های دانش.
همانطور که ملاحظه شد، تمامی تعاریف نظریه پردازان سازمانی بر پایه یادگیری مستمر به منظورآمادگی جهت رویارویی با مسائل و فرصتهای آتی سازمان است. از این رو، توجه به ویژگیها و خصوصیات سازمانهای یادگیرنده و پیاده سازی موفق آن در سازمان، نقش مهمی را در موفقیت سازمان و کسب مزیت رقابتی ایفا می کند.

 

رویکردها و ویژگیهای سازمانهای یادگیرنده
برای ایجاد و حفظ یک سازمان یادگیرنده، توجه به ابعاد آن ضروری و لازم است. با مرور ادبیات مشخص شد که از چهار دیدگاه تحت عنوان سازمان یادگیرنده استفاده می شود. این دیدگاهها مبتنی بر ادراکات عاملان سازمان یادگیرنده هستند و برحسب میزان توجه آنها به هریک از این ابعاد، از آنها استفاده می شود. این دیدگاهها عبارتند از:
-1 یادگیری سازمانی: یادگیری سازمانی به دو چیز اشاره دارد: آگاهی از نیاز به سطوح مختلفی از یادگیری و ذخیره سازی دانش در سازمانها. البته عنصر مهم دیگر این است که دانش ذخیره شده درسازمان ، عملا به کارگرفته شود. یادگیری سازمانی اغلب به سه سطح تقسیم می شود. برای مثال، آرجریس و شون از اصطلاحات یادگیری تک حلقه ای، یادگیری دوحلقه ای، و یادگیری سه حلقه ای استفاده می کنند. آنها می گویند که سازمانها باید در هر سه سطح قادر به یادگیری باشند، یعنی به طور مداوم راههای کنونی انجام امور را بهبود بخشند‌ (یادگیری تک حلقه‌ای)، توانایی پاسخگویی به دوره‌های عملی ر اداشته باشند(یادگیری دوحلقه ای) و از نحوه یادگیری تک حلقه و دو حلقه ای آگاه باشند (یادگیری سه حلقه ای). همچنین، برخی دانشمندان برای یادگیری، گونه های مختلفی بیان كرده‌اند که عبارتند از آزمایش و تجربه، کسب شایستگی، بهبود مستمر و الگوبرداری که البته توضیح این پارادایم ها در حوصله این متن نیست.
-2 یادگیری در محیط کار: در عوض یادگیری در دوره های رسمی، کارکنان در حین انجام کار آموزش می بینند. برخی افراد این بعد را، آموزش ضمن خدمت می‌نامند. این بعد از سازمان یادگیرنده، آموزش و یادگیری را به عنوان بافت وابسته تلقی می‌كند كه در آن می بایست دوره های رسمی، نقش محدودی را در یادگیری ایفا کنند، چرا که استفاده از یادگیری حاصل از دوره های رسمی و برنامه ها، سخت و دشواراست. یادگیری حین خدمت ضمن آشنا سازی فرد با مفاهیم کاری مورد نیاز، این امکان را فراهم می آورد تا فرد موارد آموخته شده را عملا به کاربرد و در ذهن خود ملکه سازد.

 


-3 محیط یادگیری: بعد سوم سازمان یادگیرنده، محیطی است که یادگیری افراد را تسهیل می سازد. این بعد، فضای مثبتی است که یادگیری آسان و طبیعی را میسر می سازد. اگر توجه به ویژگیهای تسهیلاتی سازمان مدنظر باشد، عناصر ساختاری را می توان در این بعد مشاهده كرد. به عبارت دیگر، سازمان محیطی را برای یادگیری مهیا می سازد که آسان ساز است نه کنترل شده. بنابراین اگر محیط زمینه سازآموزش و یادگیری باشد، میل و رغبت افراد برای یادگیری افزایش می یابد و در نتیجه بازده یادگیری بالا می رود.
-4 ساختار یادگیری: این بعد که یک ساختار انعطاف پذیر و ارگانیک است و بر ساختار بوروکراتیک ارجحیت دارد، یادگیری را به مثابه ضرورتی برای ساختار یادگیری مد نظر قرار می دهد. سازمان برای ایجاد و حفظ انعطاف پذیری به یادگیری مستمر نیاز دارد . درحالی که در بعد قبلی، محیط فقط یادگیری را تسهیل می کند، دراین بعد، افراد از محیط بیرونی، به خصوص مشتریان می آموزند تا بتوانند نیازها و خواسته های مشتریان را بر آورده سازند. فعالیتها عموما در درون تیم‌هایی سازماندهی می شوند که اختیار و توانایی زیادی دارند. هر عضو تیم در عین این که متخصص است، یاد گرفته است که چگونه وظایف شغلی اعضای دیگر تیم را انجام دهد. این امر موجب می شود تا بتوان اعضای تیم های سازمان را جایگزین یکدیگر كرد. ازطرف دیگر، سازمان یادگیرنده، کاملا تخت و مسطح است. اگرچه یک سازمان ارگانیک نباید تخت و غیر متمرکز باشد، اما می توان آن را به صورت سلسله مراتبی و متمرکز اداره کرد. تفویض اختیار و مسئولیت پذیری کارکنان و مشارکت آنان درتصمیم گیریها، به انگیزش و رغبت کارکنان برای یادگیری می افزاید.
به علاوه، سازمان یادگیرنده همچون هر سازمان دیگری از ویژگیهایی برخوردار است که توجه به آنها خالی از لطف نیست:
-1 سازمان یادگیرنده درد و عشق آموختن دارد.
-2 سازمان یادگیرنده با مشکلات مأنوس و خوگر نمی شود.
-3 سازمان یادگیرنده از الگوی ذهنی پوینده‌ای برخوردار است یعنی الگوی ذهنی خود را نسبت به مسائل شناسایی می كند و آنها را دائما مورد ارزیابی و سنجش قرار می دهد.
-4 سازمان یادگیرنده کارکنانی یادگیرنده و خلاق دارد.
-5 سازمان یادگیرنده از تجربه های خود پند می گیرد اما صرفا بر تجربیات متکی نیست. تاکید بیش از حد بر تجربه های گذشته از سر ساده اندیشی و زودباوری نتیجه مطلوب و بهینه را از سازمان دور می کند.
-6 سازمان یادگیرنده علت مشکلات را در خود جستجو می کند. به عبارت دیگر، سازمان یادگیرنده می بایست کمبودها را شناسایی کند و برای رفع و جبران آنها تجهیز شود.
-7 سازمان یادگیرنده یادگیری گروهی را تسهیل و ترغیب می کند.
-8 سازمان یادگیرنده تلفیق کننده اهداف فردی و اهداف سازمانی است. سازمان یادگیرنده تحقق نمی یابد مگرآنکه اهداف انسانهای خلاق و دانش آفرین با اهداف سازمان یکی شود ودراین یک سویی و هم راستایی، رشد و یادگیری پدیدارشود. سازمان یادگیرنده باتلاشهای مدیریت ارتقا می‌یابد، اما بدون همکاری و همراهی اعضای شایسته، هیچگاه امکان وجودی پیدا نمی کند.

 

فرایندها و عوامل موثر بر سازمانهای یادگیرنده
اگر چه یادگیری در سطح فردی رخ می‌دهد، اما سازمان یادگیرنده ازتبادل درونی یادگیری اطمینان حاصل می كند، فرهنگ یادگیری را بنا می نهد، سرمایه گذاری عظیمی را در تحقیق و توسعه منابع انسانی انجام و یادگیری را در داخل ساختار و سیستم ها جای می دهد.
نمودار-1، این فرایندها و عوامل موثر بر سازمان یادگیرنده را نشان می دهد.
تفاوت سازمانهای یادگیرنده و سازمانهای سنتی
سازمانهای یادگیرنده به دنبال آموزش وآماده سازی کارکنان برای رویارویی با شرایط آتی سازمان هستند. بدون شک، آموزش و یادگیری با حضور و مشارکت فعال فردو نیز فراهم سازی زمینه های یادگیری نظیر تامین امکانات آموزشی، ساختارسازمانی مناسب، تعریف شفاف ارتباطات، ایجاد بصیرت مشترک و کار تیمی صورت می پذیرد.
بنابراین باید اهداف و منافع حاصل از ایجاد سازمانهای یادگیرنده و چشم انداز آن برای مقامات سازمان و کارکنان شفاف و روشن باشد. همچنین به هنگام طراحی سازمان یادگیرنده، لازم است که کارکنان سازمان درتصمیمات و طراحی مشارکت داشته باشند و مسئولیتها و وظایف خود را در چارچوب این سازمان بدانند که این امر توسط یک رهبر زبده و با مهارت میسر می شود. درجدول شماره -1، تفاوتهای میان سازمانهای سنتی و سازمانهای یادگیرنده آورده شده است.

سازمان یادگیرنده به عنوان یک مزیت رقابتی پایدار
محیط متلاطم و متغیر شرکتها که مشخصه اصلی آن جهانی شدن بازارها، تغییر نیازهای مشتریان و افزایش رقابت در بازار محصولات است، شرکتها را مجبور می سازد تا پیوسته به دنبال بهبود عملکرد خود باشند. در این عرصه رقابت، شرکتها به دنبال کسب مزیتهایی هستند که نه تنها برای شرکت ایجاد ارزش می كنند، بلکه امکان کپی برداری و تقلید از آنها توسط شرکت رقبا مشکل است. واژه مزیت رقابتی پایدار اولین بار توسط مایکل پورتر ارائه شد. در سال 1991، بارنی بیان کرد:" زمانی گفته می شود یک سازمان دارای مزیت رقابتی پایدار است که سازمان یک استراتژی ایجاد ارزش اجرا كند که به طور همزمان رقبای فعلی و بالقوه نتوانند آن را اجرا كنند و قادر به کپی برداری منافع این استراتژی نباشند.
یکی از راههای کسب مزیت رقابتی، توجه به امر آموزش و یادگیری کارکنان است که این امر از طریق سازمانهای یادگیرنده میسر می‌شود. امروزه، آموزش و یادگیری شرط اصلی پیشرفت و موفقیت هر سازمانی است؛ چرا که آموزش از یک طرف، کارکنان را ورزیده می سازد و تواناییهای بیشتری را درآنها به وجود می آورد و از طرف دیگر با پیشرفت و افزایش مهارتهای کارکنان، سازمان در راستای کسب تعالی و اهداف سازمانی با مشکلی مواجه نخواهد شد. بنابراین چنانچه افراد و کارکنان سازمان پیوسته آموزش ببینند و در انجام وظایف محوله خود مهارت کسب کنند، می توانند در جهت رفع و ارضای نیازهای مشتریان گام مثبتی را بردارند و بدین ترتیب سهم بیشتری از بازار محصولات و خدمات را به دست بیاورند.
بدون شک امر یادگیری و توانمندسازی کارکنان، گامی مهم در راستای پیشرفت کارکنان و سازمان است. برای یادگیری مستمر و پایدار کارکنان لازم است که از طریق هدفگذاری و تعیین اهداف سازمانی، آنها را ازوظایف و مسئولیتشان آگاه نمود و به آنها یادآورشد که یادگیری و آموزش‌، تنها راه ارتقای آنها و در نتیجه پیشرفت سازمان است. این مشارکت در هدفگذاری، موجب انگیزش و یادگیری کارکنان جهت یادگیری می شود. حال که فرد انگیخته شد، لازم است که رهبر هوشمندی با سبکهای رهبری مقتضی ومناسب، به هدایت و ارشاد کارکنان بپردازد. همچنین، برای افزایش روحیه تعاون و همکاری میان کارکنان، لازم است که ازسیستم های ارتباطی مطلوب و ساختار سازمانی مناسب استفاده شود. میل واشتیاق کارکنان برای یادگیری، از طریق نظام پاداش وجبران خدمات بالا برد. در این صورت است که کارکنان از هیچ کوششی برای رشد و بالندگی سازمان دریغ نخواهند کرد و در نتیجه این امر می تواند نوعی مزیت رقابتی نسبت به رقبا، برای سازمان به شمار آید. ازطرفی، با مرور و بازنگری مسیرحرکت سازمان می توان به کارکنان بازخورد داد تا هر چه سریعتر نقصان و کاستیها را جبران و از پتانسیل وجودی خود به نحو احسن استفاده کنند.
سازمان یادگیرنده رقابتی را می توان اینگونه توصیف نمود: "سازمانی که به طورمستمر، یادگیری فردی، تیمی و سازمانی را ارتقا می‌بخشد که این امر از طریق ارضای نیازهای متغیر مشتری، درک پویاییهای نیرو‌های رقابتی و ترغیب تفکر سیستمی حاصل می‌شود ". بر مبنای ماهیت سازمان یاد گیرنده ، مدل‌های مفهومی زیادی تدوین شده است. بیشتر این مدل‌ها که مبتنی بر توانایی سازمان در یادگیری سریعتر نسبت به رقبایش ساخته شده‌اند، ممکن است تنها شکل مزیت رقابتی پایدار آن سازمان باشند. هر چند در این زمینه، نزدیکترین مدل توسط پیتر سنگه تدوین شد. سنگه نقش ارزشمندی را از طریق زمینه هایی چون بصیرت مشترک، مهارت شخصی، مدل‌های ذهنی، یادگیری تیمی و تفکر سیستمی در امر یاد گیری فراهم می آورد.
در مدل دیگر، گارات سه زنجیره خط مشی، استراتژی و عملیات را برای سازمان یاد گیرنده مفروض می دارد. مدل گارات، یک ساختارسازمانی سلسله مراتبی را در نظر دارد و از اثرات یادگیری دو حلقه ای در محیط های دیگر نظیر سازمانهای حرفه‌ای و ساختارهای موقت چشم پوشی می کند.

نتیجه گیری
یکی از راههای کسب مزیت رقابتی پایدار، تاکید و توجه بر یادگیری مستمر کارکنان سازمان به منظور نیل به اهداف سازمانی با حداکثر اثربخشی است. مسلما، محیط متغیر امروز، به سازمانها اجازه نخواهد داد که در مقابل فشارهای ناشی از مهارت، تواناییها و فناوریهای رقبا، به صورت سنتی و همیشگی اداره شوند. بسترسازی و زمینه سازی یادگیری و آموزش سریعتر از رقبا، می تواند به سازمان کمک کند تا نسبت به رقبا سریعتر و بهتر گام بردارد.
در راستای هدف این مقاله، به نظر می‌رسد که توجه و عطف به سازمان یادگیرنده، می تواند سازمان را از هر جهت در محیط متلاطم کنونی، بیمه و تضمین کند تا سازمان بهتر در برابر تغییرات، واکنش و انعطاف از خود نشان دهد. بنابراین، به عنوان بحثهاو مطالعات آتی می توان چگونگی پیاده سازی و حفظ سازمان یادگیرنده و نیز عوامل موثر بر ایجاد و حفظ سازمان یادگیرنده و در نتیجه، افزایش آمادگی و انعطاف پذیری سازمانی را مدنظر قرار داد.


منبع:
1-Teare, Richard: Dealtry, Richard. (1998): Building and sustaining a learning organization, the learning organization.vol.5, No1, pp.47-60
2-Tajima, Takashi; (2001): Learning Organizations, Asian Productivity Organization
3- Ortenblad, Andres. (2004): The learning organization: towards an integrated model, the learning organization.vol.11, No.2, pp.129-144
-4 علیزاده، محسن؛ عرب، محبوبه . (1384): کسب مزیت رقابتی پایدار از طریق منابع انسانی، ارائه شده در ششمین کنفرانس بین‌المللی مدیران كیفیت
-5 فقهی فرهمند، ناصر؛ مدیریت پایای سازمان‌؛چاپ اول، انتشارات فروزش، سال 1381 .
6-Yeung, Artur K ;( 1999): Organizational Learning Capability, oxford universities press New York.

نوشته شده توسط علی محبوب | لینک ثابت | موضوع: مقــالــات مــدیـریت 
سه شنبه بیست و یکم اردیبهشت 1389 ساعت 20:4

چكیده
طرحهای سازمانی در گذر زمان تكامل یافته اند. طرح سازمانی، تجلی دیدگاه سیستمی است كه ساختار را مركب از هم عناصر سخت و هم عناصر نرم می داند و تركیبی از رابطه بین عناصر سازمانی است. ابعاد ساختاری به طور سنتی براساس سه بعد رابطه رسمی: سلسله مراتبی، كار ویژه ای و بعد جامعیت و مركزیت برمبنایی انواع اصلی ساختار یعنی سازمانهای ماشینی و ارگانیكی بررسی شده اند. درعین حال، اقتصاد دانش محور خواسته های جدیدی بر ساختاردهی سازمانی مبتنی بر فرایندها تحمیل می كند. ساختار غیررسمی فعالیتهای واقعی سازمانی را بهتر ترسیم می كند و انعكاس دهنده تعاملی پویاست كه برای خلق دانش بسیار اساسی اند. این مقاله مفهومی، ساختار غیررسمی را به عنوان بعدی مهم وارد مجموعه ابعاد ساختاری كرده و ساختاردهی سازمانی را در سطحی بالاتر یعنی رابطه مبتنی بر اعتماد، رابطه تعاملی برون سازمانی و رابطه عاطفی فراگیر و اهمیت آنها در نیل به موفقیت سازمــــانی در اقتصاد دانشی را مدنظر قرار می دهد.

مقدمه
پارادایم مدیریت با طی كردن چندین مرحله مشخص تكامل یافته است. محور اصلی در این تكامل، تغییر در ساختار سازمانی بوده است. ساختار سازمانی یكی از عوامل اصلی پیش برنده تغییر است زیرا ساختار، كالبد همه فرایندهــــا و تصمیم های سازمانی را شكل می دهد. مطالعات گذشته درمورد ساختار سازمانی به شكل گیری نوعی چارچوب سه بعدی منجر شده است كه انواع مختلف ساختار را توصیف می كنند. برای مثال، شاین (1988) ساختار را در قالب بعد سلسله مراتبی (HIERARCHY) ، بعد كارویژه ای (FUNCTIONAL) ، بعد شمولیت (INCLUSION) (دربرداری) و مركزیت (CENTRALITY) تعریف می كند. درعین حال، چارچوب «شاین» عمدتاً ساختار رسمی در سازمان را تبیین می كند و نیروی ظریفی كه در عقبه نمودار ســــــازمانی جریان دارد را آشكار نمی سازد. «این نیروی پنهان» عموماً اشاره به «ساختار غیررسمی» یا «رابطه غیررسمی» دارد؛ و چنین نیرویی، نقش برجسته ای در بسیاری از شكلهای جدید سازمانهای مبتنی بر فرایند نظیر سازمانهای شبكه ای یا دانش محور ایفا می كند. این مقاله، نخست ساختار غیررسمی را به عنوان بعد چهارم وارد عناصر ساختار سازمان می كند تا تكامل ساختاری را ترسیم كرده و توسعه ساختاری را در سطحی بالاتر موردتأمل قرار دهد. رابطه مبتنی بر اعتماد، رابطه تعاملی برون محور و رابطه جامع عاطفی سه بعد جدید ساختار سازمانی هستند كه در این مقاله مدنظر قرار می گیرند. این سطوح بالاتر روابط ساختاری قادرند چالشهای ساختاری در عصر اقتصاد دانش محور را به صورت روشن ترسیم كنند.

مفهوم سازی ساختار سازمانی
ساختار سازمانی، تجلی تفكر سیستمی است. سازمان مركب از عناصر، روابط بین عناصر و ساختار روابط به عنوان یك كلیت است كه یك واحد را تشكیل می دهد (CHECK LAND, 1999). به گفته بانگ (1979) ساختار، تركیب اعلی از روابط بین عناصر سازمانی است كه فلسفــه وجودی فعالیت سازمانی را شكل می دهد.
نگاه سیستمـــی سازمان به ساختار نشان می دهد كه ساختار مركب از عناصر سخت از یك طرف و عناصر نرم از طرف دیگر است. در انتهای بعد سخت، عناصر ملموسی نظیر گروهها و واحدهای سازمانی سلسله مراتبی قرار دارند. روابط بین این واحدها و گروهها تجلی عنصر نرم در ساختار سازمان است. در انتهای بعد پیوستار نرم، قضاوت افراد سازمانی نسبت به ساختار قرار دارد. (شكل 1)
ادبیات موجود از زوایای مختلف به روابط ساختاری نگاه می كند. مطالعه شــاین(1988،1971) در زمینه شناسایی ابعاد سه گانه: بعد سلسله مراتبی، بعد كارویژه ای و بعد فراگیری و مركزیت نوعی مطالعه استثنایی منحصر به فردی محسوب می شود. سه بعد مطالعه وی به شرح زیر است:

 


- بعد سلسله مراتبی: رتبه های نسبی واحدهای سازمانی را به طریقی مشابه نمودار سازمانی نشان می دهد.
- بعد كارویژه ای: انواع مختلف كارهایی را نشان می دهد كه در سازمان باید انجام شود.
- بعد شمولیت و مركزیت: میزان دوری یا نزدیكی هر فردی در سازمان به هسته مركزی سازمان را نشان می دهد.
تركیب صحیح ابعاد پیش گفته، صرفاً ساختار رسمی را نشان می دهد كه عمدتاً در نمودار سازمانی متجلی می شود. درعین حال، واقعیت آن است كه تعداد متعددی از شكلهای سازمانی وجود دارند كه نمی توان آنها را به سادگی ازطریق نمودار سازمانی تشریح كرد. شاهد این ادعا ظهور شبكه ها (DOWELL, 1990,JARILLO, 1988)، سازمان مبتنی بر دانش (PEREZ-BUSTAMANTE,1999)، سازمان مجازی (DAVIDOW AND MALONE 1992) وغیره است. محور اصلی همه این شكلهای جدید سازمانها و فعالیتهای سازمانی ظهور «ساختار غیررسمی» است كه اشاره به رابطه غیررسمی دارد كه مبتنی بر قضاوت افراد درون سازمانی است (VICKERS, 1990). برداشت افراد درون سازمانی از نحوه كار ساختار سازمانی، نقش مهمی در ساختاردهی سازمانی و اثربخشی ساختار ایفا می كند(HARRINGTON, 1991) . ساختار غیررسمی اشاره به تعامل میان فردی، میان وظیفه ای و بین سازمانی دارد كه به نحوی مشخص در نمودار سازمانی نشان داده نمی شود. بنابراین، میزان توسعه ساختار غیررسمی نشان دهنده میزان غنی بودن عنصر نرم ساختار سازمان است (شكل 1). روابط غیررسمی جنبه مهمی از ساختاردهی واقعی سازماننــــد و درك عناصر ساختاری را غنا می بخشند.
این نكته نیز پذیرفته شده است كه روابط غیررسمی ضرورتاً آن روی سكه روابط سازمانی رسمی نیست (LINCOLN, 1982, TICKY ET AL. 1979). نفوذی كه ازطریق روابط غیررسمی یا شخصی اعمال می شود همیشه معادل نفوذ مبتنی بر روابط رسمی نیست (STEVENSON AND BARTUNEK, 1996). شناخت واضح تر این جنبه تكامل ساختاری یعنی حركت از حالت ماشینی به ارگانیك، افزودن «روابط غیررسمی» به عنوان بعد چهارم به ابعاد سه گانـــه ساختاری «شاین» را میسر می سازد. این نكته به شرح زیر تشریح خواهدشد.

تكامل ساختاری
موضوع محوری مطالعات ساختاری آن است كه آیا تبعیت ساختار، از استراتژی به عملكرد بهتر سازمانی منجر می شود یا خیر؟ رابطه اقتضایی بین محیطها، كارویژه ها و شكل سازمان، محور توجه مطالعات كلاسیك ساختار - عملكرد بوده است (CHANDLER, 1962). این مطالعات بر شرایط متغیر خارجی و ضرورت شكل دهی شكلهای ساختاری مناسب به جای ساختار وظیفه ای سلسله مراتبی كه بازنمای تفكر ساختاری ماشینی است، متمركز بود.
ساختارهای ماشینی برای دستیابی به بالاترین سطح كارایی در محیطهای ثابت طراحی شدند و بر این باور استوار بودند كه سازمانها پدیده هایی عقلایی اند و طراحی سازمانها نوعی علم بوده و افراد درون سازمان موجوداتی اقتصادی تصور می شوند (BURNES, 2000). سازمانهای ماشینی دارای مشخصه های زیر هستند:
- لایه های مشخص سلسله مراتب: چشم انداز سازمانی، توسط عالی ترین مقام سازمان ابلاغ می شود (WRIGHT AND MC MAHAN, 1992)؛
- كارویژه گرایی: واحدهای سازمانی به نحوی دقیق مشخص وتخصصی گرایی كار رعایت می شود (AHMED, 1998)؛
- كنترل قوی مدیریت و تمركز قدرت: حلقه های ارتباط عمودی برای هماهنگ كردن فعالیتهای سازمان بین رأس و قاعده هرم سازمانی استفاده می شود؛
- سطح بالایی رسمیت: قواعد بوروكراتیك و خشك متعددی وجود دارد و رویه ها حاكمند و آزادی فردی اندكی درعمل وجود دارد (AHMED, 1998).
درعین حال، ساختار كارویژه ای سلسله مراتبی، اثرات جانبی ناخواسته ای را درپی دارد؛ بوروكراسی خشك، جریان اطلاعات بین كارویژه هــــا و سلسله مراتب را كند می سازد، درحالی كه تخصصی كردن افراطی فرایندهای كاری، یكپارچگی دانش تخصصی و سرعت واكنش نسبت بـــه محیط رقابتی را مخدوش می سازد (CROSS, 2000).
سیرتكاملی ساختار سازمان نشان می دهد، ساختار سلسله مراتبی به نفع ساختارهای مسطح تر و منعطف تر درجهان پست مدرن كسب و كار كنار رفته و نوعی ساختار ارگانیك جایگزین آن می شود (PIERCY AND CRAVENS, 1994).

تكامل ارگانیك
ســاختار ارگانیك، استعاره ای را ایجاد می كند كه در آن سازمانها پدیده های پیچیده و اجتماعی تصور می شوند كه مجموعه ای از نیروهای رقیب و متعامل بین افراد و نیروهای اجتماعی آن را شكل می دهند. ویژگیهای ساختار ارگانیك عبارتند از:
- مسطح و تیم محور؛
- بخشی؛
- عدم تمركز قدرت و كنترل؛
- سطح بالای عدم رسمیت.
به موازات رشد اندازه شركتها به خصوص بین المللی شدن آنها خواسته های متفاوتی بر ساختار سازمان تحمیل می شود كه كنترل سازمانهای پراكنده از لحاظ جغرافیایی از آن جمله است. در چنین محیطی، استعاره ارگانیك به شكل گیری گونه هایی از ساختارهای پیشرفته تر، نامتمركزتر و بخشی تر نظیر ساختار ماتریسی منجر می شود (MILLER, 1986, MARTINSONS AND MARTINSON, 1994). در ساختارهای ماتریسی نوعی زنجیره دوگانه فرماندهی وجود دارد كه هدفش ایجاد توازن قدرت بین روابط عمــودی (نظیر كارویــــژه ها یا بخشها) و روابط افقی نظیر تیم های پروژه ای سازمان است. درعین حال، ساختار ماتریسی محدودیتهایی نیز دارد. ابهام ماهوی در ساختار ماتریسی، موجب مشكلاتی نظیر تنازع قدرت می شود كه كاهش روحیه و رضایتمندی شغلی را درپی دارد (PETERS, 1979). این تغییرات ناكارآمدیهای ساختارهای سازمانی سنتی را برملا می سازند. براین اساس، دامنه ای از شكلهای جدید سازمانها نظیر سازمانهای شبكه ای (POWELL, 1990, JARILLO, 1988, MILES AND SNOW 1992)، سازمانهای مبتنی بر دانش (PEREZ-BUSTAMANTE, 1999) سازمانهای مجازی(DAVIDOW AND MALONE, 1992) سازمانهای ماژولی (SANCHEZ AND MAHONEY, 1996) شكل گرفتند. درحقیقت هركدام از این سازمانها، تجلی چارچوبی از ساختارهای فرایند محور هستند. ساختاردهی فرایندی گامی بنیادی در تمركززدایی است كه در ابتدا ازطریق توانمندسازی آغاز شد. سازمانهای مبتنی بر فرایند با انتقال مسئولیتها به سطوح پایین سازمان، سطح بالایی از عدم تمركز را ایجاد می كنند. درنتیجه ساختار سازمانی از سلسله مراتبی به شكل سازمان مبتنی بر فرایند / فعالیت تبدیل می شود.
ساختار سازمانی، با افزایش خواسته های درون و برون سازمانی تكامل یافته است. به موازاتی كه به اقتصاد دانش محور گام می نهیم، خواسته های جدیدی بر ساختارهای سازمانی تحمیل می شود. این چالشهای جدید، مزیت رقابتی مبتنی بر قابلیت را برجسته می سازد كه در بخش بعد موردبحث قرار داده خواهد شد.

 


مزیت رقابتی در اقتصاد دانش محور
به موازات ورود شركتها به دهه 1990، دانش به یكی از مهمترین منابع استراتژیك تبدیل گردید. تولید دانش برای پایداری مزیت رقابتی و موفقیت سازمانی محوری بسیار اساسی است (KOGUT AND ZANDER, 1992, NONAKA AND TAKEUCHI 1995) . انواع سنتی استراتژی های رقابتی مبتنی بر موضع یابی صنعت نظیر رهبری هزینه، متمایزسازی و تمركز بر كالاها و خدمات ویژه در بخش خاصی از بازار (PORTER, 1983) برای اداره محیطهای پویا كافی نبود. رقابت بر سر قابلیتها نظیر كسب و پایداری مزیت رقابتی از طریق شكل دهی مجموعه ای بارز از قابلیتهای سازمانی، به كانون تمركزی در حوزه استراتژیك تبدیل شده است. مضافاً توانایی سازمان برای نوآفرینی شكلهای نوآورانه و جدید مزیت رقابتی حائزاهمیت فراوان گردیده است. این توانایی اشاره به قابلیت پویایی یك شركت دارد.
قابلیت پویا بر قابلیتهای سازمان و قابلیتهای محوری سازمان استوار است. قابلیتها به یكپارچگی پیوند انجام كارها و فعالیتها در سازمان اشاره دارد (METCALFE AND JAMES, 2000) . قابلیتهای محوری، به آن دسته از قابلیتهای ارزشمند، كمیاب، ویژه و به سختی قابل تقلید اشاره دارد كه كسب و كار اساسی سازمان را تعریف می كند (TEECE ET AL, 1996). قابلیتهای محوری در نگاه عمومی پورتر (1982) به طور اثربخش به رهاوردهای سازمانی در قالب كارایی، كیفیت و پایایی منجر می شوند و در پیامدهای استراتژی عملیاتی موثرند. مزیت رقابتی در اقتصاد مدرن در قابلیتهای خلق دانش، آموختن چگونه آموختن و مدیریت تغییر استراتژیك نهفته است.
این امر مستلزم سطح بالاتری از قابلیت سازمانی یعنی قابلیت پویا است. قابلیت پویا تجلی توانایی سازمان برای ایجاد شكلهای جدید و نوآورانه مزیت رقابتی است (LEONARD-BARTON, 1992) و توانایی یكپارچه سازی، ساخت و پیكره بندی قابلیتهای داخلی و خارجی متناسب با محیطهای بــه شدت درحال تغییر است. (شكل 2)
ایجاد مزیت رقابتی ازطریق قابلیت پویا مستلزم جریان مستمر دانش درون و برون سازمان و نوعی مخزن دانش به روز است. این خواسته جدید به طور اجتناب ناپذیر، چالش جدیدی فراروی ساختار سازمانی قرار می دهد و شكل گیری انواع جدید شكلهای سازمانی برای تسهیل مدیریت دانش به خصوص جریان دانش را موجب می شود. مدیریت اثربخش دانش مستلزم موارد زیر است:
- بی مرزی: سازمانهای مبتنی بردانش باید از محدودیت مرزهای فیزیكی رهایی یابند و نوعی چارچوب مفهومی براساس هویت و اعتماد سازمانی ایجاد كنند. روابط غیررسمی نقش مهمی در كم رنگ كردن این مرز دارد.
- سیالی و روانی: مدیریت دانش اثربخش مستلزم نوعی جریان دانش به جای مخزن دانش است (PEREZ-BUSTAMANTE). طرح سازمانی باید جریان دانش را روان ساخته و به دانش اجازه دهد تاثیر به مراتب بیشتری بر عملكرد داشته باشد. روابط غیررسمی تكثر شبكه های داخلی و خارجی را برای تسهیل جریان دانش میسر می سازد.
- جذابیت: مدیریت دانش اثربخش تا حد زیادی بر مدیریت دانش ضمنی استوار است. روابط غیررسمی، تعامل میان وظیفه ای و بین سازمانی را ارتقا داده و شیوه اصلی تسهیم دانش ضمنی و همینطور قالب ریزی و تولید دانش ضمنی است.
- انعطاف پذیری: برای تولید اثربخش رهاوردهای مبتنی بر دانش، ساختار باید انعطاف پذیر باشد.
استعاره سودمند برای توصیف این نوع سازمانهای دانش محور تصور سازمان در قالب «مجموعه روابط غیررسمی» است. «مجموعه روابط غیررسمی» خود تجلی نوعی سیستم فعالیت است كه در آن گروههایی از افراد دغدغه ها، مسائل یا شور و هیجان خود را درمورد یك موضوع بین همدیگر تقسیم كرده و ازطریق تعامل بر سر مبنایی منظم برای دستیابی به رهاوردها هم برای ذینفعان و هم بالندگی و یادگیری شخصی، دانش و مهارت خود را در آن حوزه عمق می بخشند (LARE AND WENGER, 1991, WENGER, 1998) . این مجموعه به شكل ساختار رسمی نیستند، بلكه نوعی فرایند در سطح سیستم ها هستند. ونگر (1998) مزایای این «مجموعه روابط غیررسمی» را به شرح زیر مطرح می كند:
- بازسازی مجدد تخصصهایی كه نمی تواند به سادگـــــــی درون واحدهای نامتمركز و میان وظیفه ای تجمیع شود و همچنین دسترسی وسیع سازمانی به منابع دانش ضمن حفظ پاسخگویی بالا و حضور قوی در بازار؛
- تقویت حس قوی هویت و تعلق و تعهد و مالكیت نسبت به تضمین بستر و فضای ثابت بالنده كردن مهارتها و شهرت و قادركردن شركتها به رقابت بر سر دانش و برای دانش.
- ایجاد شبكه ها برای تسهیل گفتمان، اهرم كردن مشاركت و تشویق مبادله های منابع دانش درون و فرای مرزهای سازمانی.
این مباحث نشان می دهد كه تعهد خالصانه به سازمانها به عنوان اجتماعات تا بازار ممكن است موجب خلق قابلیتها و شكل گیری قابلیت پویا شود كه به مزیت رقابتی در اقتصاد دانش منجر می گردد (LIEDTKA, 1999). این امر به نوبه خود مستلــزم ایجاد ساختارهایی با مشخصه های بی مرزی، سیال و روان بودن، جذابیت و انعطاف پذیری است كه در بعد ساختاری روابط غیررسمی متجلی می شود.

ابعاد ساختاری برای سازمانهای مبتنی بر دانش
روابط غیررسمی نقش مهمی در ساختاردهی سازمان ایفا می كند. روابط غیررسمی جنبه كلیدی متمایزكننده ساختار ماشینی و ارگانیك هستند و بعد تعیین كننده ساختار در سازمانهای مبتنی بر دانش هستند.
خواسته های تحمیلی بر سازمانها در اقتصاد دانش محور این نكته را روشن می سازد كه ابعاد چهارگانه متداول ساختار برای نشان دادن عكس العمل لازم به تحول ساختاردهی مدرن، كافی نیستند. بنابراین، تفكر مجدد درمورد ساختاردهی سازمانی در سطحی بالاتر و كشف مجدد ابعاد زیربنایی تر ساختاردهی در بازار پویا ضروری است. برای فعال كــــــردن سازمانهای مبتنی بر دانش در شكل «مجموعه ای از روابط غیررسمی»، ساختار باید ابعاد دیگری فراتر از این ابعاد را دربر گیرد. ویژگی این ابعاد عبارتند از روابط مبتنی بر اعتماد، روابط تعاملی برون سازمانی و روابط فراگیر عاطفی.

رابطه مبتنی بر اعتماد
اعتمادسازی به ارتباطات اثربخش و روان منجر می شود و به نوبه خود به یكپارچگی و هماهنگی حاصل از روابط غیررسمی برای منتفع ساختن سازمان منجر شده و همین طور درك روشنی از چشم انداز و استراتژی سازمانی را در همه سطوح تضمین می كند. به علت ضرورت و الزام بالای تسهیم دانش، ساختارهای مبتنی بر دانش باید اساساً اعتماد محور باشند تا كنترل محور. برای تسهیم دانش، اعضای سازمانی باید از سطح بالایی از اعتماد و خوشبینی نسبت به رابطه خود با یكدیگر برخوردار باشند (ACKOFF, 1994, VAN DE VEN, 1980). خوشبینی روابط مبتنی بر اعتماد، شفافیت در خط مشی ها، ارتباطات اثربخش و مهارتهای همكاری گونه مبتنی بر اعتماد متعامل را تشویق می كند (MILES AND SNOW,1994).

رابطه تعاملی برون سازمانی
ساختار بنیادی سازمانهای مبتنی بر دانش، چارچوب برجسته تعامل برون سازمانی است كه بر توافقهای ساختارمند روشن و عینی استوار است و بر رویه ها، روالها و برنامه های زمانبندی داخلی متكی نیست (MILES AND SNOW, 1992). میزان تعامل برون سازمانی، تجلی بازبودن ساختار سازمانی و كم رنگ بودن مرز سازمانی و همین طور رقابت گری محیطی است. در بستر مدیریت دانش، روابط خارجی ضرورتاً داوطلبانــــــه، صریح و شفاف به بهره برداری عمیق تر از حلقه های ارتباطی غیررسمی، شخصی و رفتاری منجر می شود.

رابطه فراگیر عاطفی
روابط فراگیر عاطفی، ساختاردهی را قادر می سازد به اعضای سازمان اجازه دهد ارزشها و قابلیتهای سازمانی را به راههای مشخص شده، نشان دهند. این امر فرصت خلاقیت و نــوآوری را درون نوعی بستر فرهنگی ایجاد می كند كه به انسجام منجر می شود (HATCH). هم افزایی عواطف سازمانی مثبت و استقلال حداكثر كاركنان، كلیت فعالیتهای خلاقانه و تولید حكمت سازمانی را و در نهایت توسعه قابلیت خود مدیریتی افراد و گروههای پروژه را تشویق می كند(PEREZ BUSTAMANTE, 1999, BIERLY, ET AL.2000). این ابعاد سه گانه در كنار ساختارهای رسمی و غیررسمی قرار می گیرند. ابعاد بنیادی، ابعاد جدیدی هستند كه به مدیریت چالشهای تحمیلی به وسیله اقتصاد دانش محور كمك می كند. با درنظر گرفتن ابعاد هفت گانه، نقطه قوت ساختار ماشینی در روابط كارویژه ای، روابط سلسله مراتبی و كنترل و تمركز متجلی می شود. ساختار ارگانیك نـــــوعی تغییر به سمت وسوی شكل دهی روابط غیررسمی، روابط مبتنی بر اعتماد، روابط تعاملی برون سازمانی و روابط فراگیر عاطفی را نشان می دهد. سازمانهای دانش محور در شكل مجموعه روابط غیررسمی به پیش می روند و مستلزم چهار بعد هستند. (شكل 3)

نتیجه گیری
با ورود به عصر دانش، سازمانها باید منعطف و انطباق پذیرتر شوند تا فرصتها را در محیط پویا شكار كنند. درك سنتی از ساختار سازمانی در تحقق توسعه سازمانی در مواجه با چالشها و تقاضاهای جدید شكست می خورد. ابعاد ساختاری اقتباسی از مدل «شاین» یعنی ابعاد سلسله مراتبی، كارویژه ای و شمولیت و مركزیت در ترسیم ساختارهای متعارف مكفی هستند. درعین حال، برای شكل دهی و ترسیم شكلهای جدید ساختار كه باید به خواسته های محیطهای دانش محور پاسخ دهند مستلزم ابعاد دیگری است. این ابعاد كلیدی تر عبارتند از: روابط غیررسمی، روابط مبتنی بر اعتماد، روابط فراگیر برون سازمانی و روابط فراگیر عاطفی. در این سطوح، روابط غیررسمی نقش مهمی در تعریف و درك ماهیت ماهوی فعالیتهای ساختاری درون سازمان ایفا می كنند. این ابعاد چهارگانه زیربنای انرژی واقعی سازمانها در رقابت بر سر قابلیت پویایی در اقتصاد دانش محــــور است. سیر تكامل ساختاری نشان می دهد كه در محیط پویا، ساختار سازمانی باید باز نه خشك، عاطفه محور نه عقلانیت محور، تعامل محور نه انسجام محور، منعطف، موقتی و اعتماد محور و نه رسمیت محور باشد.

نوشته شده توسط علی محبوب | لینک ثابت | موضوع: مقــالــات مــدیـریت 
سه شنبه بیست و یکم اردیبهشت 1389 ساعت 20:2

الگوهای رهبری سده گذشته، محصول پارادایم‌های بالا به پایین و بروكراسی بوده است. این الگوها برای اقتصاد مبتنی بر تولیدات فیزیكی بسیار مناسب است، اما چندان تناسبی با اقتصاد دانش محور ندارد. علم، پیچیدگی (Complexity Science) پارادایم متفاوتی را برای رهبری پیشنهاد می‌كند. این پارادایم رهبری را به عنوان پویایی متعامل پیچیده ( Dynamic interactive Complex) در نظر می‌گیرد كه از آن نتایج انطباقی ظهور می‌كند (همانند یادگیری، نوآوری و انطباق پذیری).
این مقاله با بهره‌گیری از علم پیچیدگی، چارچوبی فراگیر را برای مطالعه تئوری پیچیدگی رهبری ایجاد می‌كند؛ پارادایمی كه بر توانمند سازی ظرفیت انطباقی، خلاقیت و یادگیری سیستم‌های انطباقی پیچیده ( Complex Adaptive System) در بافت سازمانهای تولید كنندة دانش تمركز دارد. این چارچوب مفهومی شامل سه نقش رهبری به هم تنیده شده است: (رهبری انطبافی، رهبری اداری و رهبری توانمند‌سازی) كه منعكس كننده روابط پویای بین عملكردهای اداری، بوروكراسی سازمان و پویایی‌های نوظهور و غیررسمی سیستم‌های انطباقی پیچیده است.

رهبری در عصر دانش محور
با نگاه عمیق‌تر به اقتصاد دانشی، در می‌یابیم كه متأسفانه بسیاری از مفروضات‌ پایه‌ای كه با نام مدیریت آموزش داده می‌شود و به اجرا در می‌آید از رده خارج شده است. بیشتر فرضیه‌های ما در مورد كسب و كار، فناوری و سازمان دست كم به 50 سال پیش برمی‌گردد. عمر این مفروضات به پایان رسیده است.
ما در اقتصاد دانش محور قرار داریم، اما سیستم دولتی و مدیریتی‌ ما در عصر صنعتی متوقف شد. زمان آن فرا رسیده است كه مدل جامع جدیدی ارائه شود.
این امر در مورد موضوع رهبری اهمیت خاصی پیدا می كند. علی رغم این واقعیت كه رهبری عامل هسته‌ای در رو در رویی سازمانها با چالشهای جهان گذرا در عصر دانش است، می‌بینیم كه بحثهای اندكی از الگوهای رهبری برای عصر دانش وجود دارد. آسبورن ، هانت و جاچ (2002) عنوان می‌كنند كه تغییری ناگهانی در دیدگاه رهبری ضروری است تا به دیدگاههای فراتر از دیدگاههای سنتی پذیرفته شده، برسیم. جهان بوروكراسی سنتی به وجود آمده، تنها یكی از بافتهای بسیاری است كه وجود دارد.

علم پیچیدگی در رهبری عصر دانش
ما با توسعة چارچوبی برای رهبری در بافت بی‌ثبات و با تغییرات زیاد عصر دانش، بررسی این نقص را آغاز می‌كنیم. در علم پیچیدگی واحدهای متعامل در قالب سیستم های انطباقی پیچیده رشد و تعالی می یابند و هیچ واحدی حضور منفرد و شاخص ندارد. همه در رشد و تعالی یكدیگر و كل سیستم تلاش می كنند. با به كارگیری مفهوم سیستم‌های انطباقی پیچیده، فرض می‌كنیم رهبری نه تنها موقعیت و اختیارات، بلكه باید پویایی متعامل و نوظهور نیز باشد. منظور از پویایی متعامل و نوظهور كنش متقابل پیچیده‌ای است كه از آن انگیزه و نیروی محرك برای عمل و تغییر ظهور می‌كند.

سیستم‌های انطباقی پیچیده
سیستم‌های انطباقی پیچیده واحد اصلی تحلیل در علم پیچیدگی است. سیستم‌های انطباقی پیچیده، شبكه‌های عصبی شكل، عاملهای وابسته و تعامل‌گری هستند كه براساس نیاز، چشم‌انداز، هدفها و ... مشترك به صورت پویایی مشاركتی در هم تنیده شده‌اند. این سیستم‌ها، ساختارهایی با سلسله مراتب چندگانه و با همپوشانی و قابل تغییر هستند و همانند افراد، این سیستم‌ها نیز به صورت شبكه‌های متعامل و پویا با یكدیگر پیوند دارند. هدلاند (1994) ساختار كلی مشابهی را توضیح می‌دهد كه متناسب با مدیریت جریان دانش در سازمانها است و او آن را مجموعة گذرای افراد و واحدها می‌نامد. این سیستم‌ها قادر به حل خلاقانة مسائل هستند و می‌توانند با سرعت یاد بگیرند و انطباق پیدا كنند.

تئوری پیچیدگی رهبری
چارچوب رهبری را كه پیشنهاد می‌كنیم و آن را تئوری پیچیدگی رهبری می‌نامیم، به دنبال بهره‌گیری از مزایای قابلیتهای پویای سیستم‌های انطباقی پیچیده است. تئوری پیچیدگی رهبری بر شناسایی و كشف رفتارها و استراتژی هایی تمركز دارد كه انطباق پذیری، یادگیری و خلاقیت سازمانی را توسعه می‌دهند. این امر نیز خود زمانی رخ می‌دهد كه سیستم‌های انطباقی پیچیده مناسب درون بافت،‌ سلسله مراتبی (همانند بوروكراسی) قوت گرفته‌اند. در تئوری پیچیدگی رهبری سه نوع رهبری را شناسایی می‌كنیم و آنها را: انطباقی، اداری و توانمند ساز می‌نامیم. منظور از رهبری انطباقی فعالیتهای یادگیرانه، خلاقانه و انطباقی است كه از تعاملات سیستم‌های انطباقی پیچیده نشأت می‌گیرد، زیرا این اعمال سعی در سازگاری با تنش‌ها (همانند محدودیتها و نگرانیها) دارند. فعالیت انطباقی می‌تواند در اتاق هیئت مدیره یا در كارگاه كارگران خط تولید رخ دهد؛ رهبری انطباقی پویایی غیررسمی است كه بین عاملهای متعامل (سیستم‌های انطباقی پیچیده) رخ می‌دهد و یك عمل مدیریتی نیست. منظور از رهبری اداری عملكردهای افراد و گروهها در نقشهای مدیریتی است كه به منظور كسب نتایج مشخص سازمانی در حالتی اثربخش و كارآ، فعالیتها را برنامه‌ریزی و هماهنگ می‌كنند. رهبری اداری (در بین دیگر موارد) فعالیتها را ساختار بندی كرده، در برنامه‌ریزی شركت می‌كند، به تهیه رسالت می پردازد، منابع را به منظور دستیابی به هدفها اختصاص می‌دهد، موقعیتهای بحرانی و تضادها و استراتژی سازمانی را مدیریت می‌كند.
رهبری اداری، بر تنظیم و كنترل تمركز دارد و توسط عملكردهای سلسله مراتبی و بوروكراتیك سازمان نشان داده می‌شود. رهبری توانمند ساز به موقعیتهایی شتاب می‌دهد كه در آن رهبری انطباقی می‌تواند رشد و نمو یابد و درهم پیچیدگی‌های (توضیح داده شده) بین عملكردهای بوروكراتیك (رهبری اداری) و ظهور یابنده (رهبری انطباقی) سازمان را مدیریت كند.

رهبری در تئوری پیچیدگی رهبری
دیدگاه پیچیدگی رهبری چهار پیش‌فرض دارد: نخست، پویایی غیررسمی، در زمینه وجود دارد. منظور از زمینه تعاملات و وابستگی‌های میان افراد، ایده‌ها، ساختارهای سلسله مراتبی، سازمانها و... است. دوم اینكه، دیدگاه پیچیدگی رهبری نیازمند آن است كه ما بین، رهبری و رهبر تمایز قائل شویم. تئوری پیچیدگی رهبری، دیدگاه رهبری را به صورت پویایی متعامل و نوظهور به مباحث رهبری اضافه می‌كند كه به وجود آورنده نتایج انطباقی است كه ما آن را رهبری انطباقی می‌نامیم. این تئوری، رهبر را فردی می‌داند كه به شیوه‌هایی عمل می‌كند كه این پویایی ها و نتایج را زیر تأثیر قرار می‌دهد. تئوریهای رهبری به طور گسترده بر رهبر- به عبارتی بر عملكرد رهبر- تمركز دارد. تئوری های رهبری تاكنون فرایندها و سیستم‌های پیچیده و پویایی را كه رهبری را دربر می‌گیرد، بررسی نكرده است. به همین دلیل، الگوهای اولیه به دلیل نقص داشتن و ناكار آمدی مورد انتقاد است. سوم اینكه دیدگاه پیچیدگی رهبری به ما كمك می‌كند تا بین رهبری و موقعیتهای مدیریتی یا ساختارهای بوروكراتیك تمایز قائل شویم. مطالعات بسیاری درمورد رهبری، رهبری را به صورت نقشهای رسمی و اغلب مدیریتی بررسی كرده‌اند و به اندازه كافی به رهبری كه در سراسر سازمان اتفاق می‌افتد، نپرداخته است. برای پرداختن به این موضوع، ما از اصطلاح رهبری اداری برای ارجاع به فعالیتهای رسمی استفاده می‌كنیم كه فعالیتهای سازمانی را هماهنگ و ساختاربندی می‌كند. (به معنای فعالیت بوروكراتیك‌) و مفهوم رهبری انطباقی را برای ارجاع به رهبری معرفی می‌كنیم كه در پویایی های انطباقی، غیررسمی و نوظهور در سراسر سازمان رخ می‌دهد.
سرانجام، رهبری پیچیدگی در حالت چالشهای انطباقی (همانند عصر دانش محور) رخ می‌دهد تا مسائل فنی (ویژگی‌های بیشتر عصر صنعتی). چالشهای انطباقی مسائلی هستند كه نیازمند نوآوری و یادگیری جدید و الگوهای جدید رفتاری هستند. این مسائل متفاوت از مسائل فنی هستند كه با رویه‌ها و دانش موجود قابل حل اند. چالشهای انطباقی تابع احكام رسمی یا استانداردهایی نیستند بلكه بیشتر نیازمند بررسی، اكتشافات جدید و تغییر و تعدیل‌ها هستند. دی (2000) این مورد را به عنوان تفاوتی بین توسعة رهبری و توسعة مدیریت عنوان می‌كند. توسعه مدیریت شامل كاربرد راه حلهای اثبات شده برای مسائل شناخته شده است، در حالیكه توسعه رهبری به موقعیتهایی ارجاع داده می‌شود كه در آن گروهها نیازمند یادگیری شیوه‌هایی پیش‌بینی نشده هستند (همانند، عدم یكپارچگی ساختارهای سنتی سازمانی).

تئوری پیچیدگی رهبری در عصر دانش
عصر دانش با چشم‌انداز رقابتی جدیدی طبقه‌بندی می‌شود كه توسط (نیروهای) جهانی سازی، فناوری، قانون‌زدایی و توجه به دموكراسی هدایت می‌شود. سازمانها به جای هدایت به سمت كارآیی، كنترل، تناسب برای تولید به دنبال یادگیری، دانش و انطباق هستند.
علم پیچیدگی پیشنهاد می‌كند سازمانها برای دستیابی به چنین بافتی به جای تلاش برای ساده سازی و عقلانی كردن ساختارها، باید پیچیدگی خود را به سطح پیچیدگی محیط برسانند. اشبی (1960) این امر را قانون تنوع ضروری می‌نامند.

سیلیرز (2001) عنوان می‌كند كه رویكردهای سنتی به سازمان، عكس این مطلب را انجام داده‌اند. این رویكردها به دنبال ساده سازی و عقلانیت گرایی بوده‌اند. سیلیرز بر این باور است كه ساده سازی و عقلانیت گرایی در ساختارها منجر به ساختارهایی می‌شود كه مرزها را محدود و پاسخ های سازمانی را تفكیك و هماهنگی و ارتباطات را ساده می‌كند.
سیستم‌های انطباقی پیچیده، به دلیل توانایی در انطباق سریع و خلاقانه نسبت به تغییرات محیطی، منحصربه فرد و مورد توجه هستند. سیستم‌های پیچیده قابلیتهای خود را برای پاسخگویی انطباقی به مسائل محیطی یا تقاضای داخلی با تنوع بخشی به استراتژی‌ها یا رفتارهایشان، بهبود می‌بخشند.

نتیجه گیری
تئوری رهبری پیچیدگی، چارچوبی برای مطالعه پویایی‌های ظهور یابنده رهبری است كه در ارتباط با فرا ساختارهای بوروكراسی است. تئوری رهبری پیچیدگی سه نوع رهبری را معرفی می‌كند: رهبری انطباقی، توانمند ساز و اداری، و بیان می‌كند كه این سه نوع رهبری متناسب با موقعیت سازمانی متفاوت از یكدیگر هستند. واحد اصلی تحلیل تئوری رهبری، پیچیدگی سیستم‌های انطباقی پیچیده است كه در سراسر سازمان وجود دارند و در فعالیتهای بوروكراسی تنیده شده‌اند و نمی‌توانند از آنها جدا شوند. تئوری رهبری پیچیدگی مطرح می‌كند كه زمانی كه سیستم‌های انطباقی پیچیده به درستی كار كنند، ظرفیت انطباقی را برای سازمان ایجاد می‌كنند و نیز بوروكراسی ساختار هماهنگ كننده و محوری را به وجود می‌آورد. نقش اصلی رهبری توانمند ساز مدیریتِ اثربخش درهم تنیدگی بین ساختارها و رفتارهای انطباقی و اداری است به گونه‌ای كه اثربخشی انعطاف پذیری كلی سازمان را افزایش می‌دهد‌. با تمركز بر پویایی‌های ظهور یابنده رهبری، تئوری رهبری پیچیدگی تلویحاً مطرح می‌كند كه رهبری تنها در تعامل وجود دارد و در عین حال نقشهایی در تعامل با (یعنی توانمند سازی) این پویایی برای فرد رهبر وجود دارد.

برگرفته از وب سایت پورتال مدیریت

نوشته شده توسط علی محبوب | لینک ثابت | موضوع: مقــالــات مــدیـریت 
سه شنبه بیست و یکم اردیبهشت 1389 ساعت 20:1
مولف/مترجم: حمیدرضا فرجی

موضوع: مدیریت کیفیت

سال انتشار(میلادی): 2003

منبع: ماهنامه تدبیر-سال چهاردهم-شماره137

تهیه و تنظیم: پایگاه مقالات مدیریتwww.system.parsiblog.com

 

مقدمه:

 

مدیریت کیفیت یک دیدگاه فلسفی - مدیریتی است که هم اکنون با سرعت فزاینده جایگاه خود را در جوامع باز می کند و توجه به نیازها و ابتکارات مشتریان، راههای ارائه خدمات و ارتقای کیفیت را اصل کار خود قرار می دهد. همین توجه به کیفیت و تلاش برای بهبود دائمی نقش اساسی و مهم در توسعه کیفیت دارد. در سالهای اخیر نظامهای ارتقای مدیریت کیفیت به سرعت متحول شده اند. از حدود دو دهه گذشته فعالیتهای بازرسی ساده باروشهای کنترل کیفیت تکمیل با جایگزین گردیده اند تضمین کیفیت به وجود آمده و راه تکامل در پیش گرفته که هم اکنون ارتقای مستمر کیفیت با مدیریت جامع کیفیت (TQM) جای همه آنها را گرفته است.

 

ارائه الگوها و نظریه های مربوط به بهبود کیفیت فرآورده ها و خدمات، شعار امروز سازمانها شده است. پیروزی چشمگیر ژاپنی ها در چند دهه گذشته و ظرفیتهای تحول اساسی تولیدی و اقتصادی آنان، همراه با ارائه کیفیت ممتاز فرآورده ها و خدمات، انگیزه اساسی حرکت در سمت تحول روندهای مدیریت برای دستیابی به کیفیت برتر و روشهایی بوده است که مسائل پیچیده سازمانهای امروزی را پاسخگوست. از آنجایی که بحث مدیریت کیفیت با سیستم و سازمان ارتباط دارد و مدیریت بدون توجه به محیط و سیستم درون آن معنــی پیدا نمی کند به شرح سه واژه زیر می پردازیم:

 

 سیستم: مجموعه ای از اجزاء که روابط متقابل و نقش هرکدام از اجزاء را درتامین هدفهای سازمانی موردمطالعه قرار می دهد. در بحث از مدیریت و کیفیت توجه کامل به سیستم و سازمان است.

 

مدیریت: از مدیریت تعاریفی مختلف شده است ازجمله هماهنگ کردن منابع انسانی و مادی برای نیل به هدف و یا فرایندی که به وسیله آن کوششهای فردی و گروهی به منظور نیل به هدف مشترک هماهنگ می شود و بالاخره مدیریت انجام دادن کارها توسط دیگران است و به عبارت دیگر مدیریت هم علم است و هم هنر. یک مدیر برای پیش بردن اهداف سازمان خود نیازمند برنامه ریزی، سازماندهی، ایجاد انگیزش در کارکنان و کنترل دریافت بازخورد از عملکرد سازمان به منظور تطابق فعالیتها با برنامه ریزی به عمل آمده و تحقق اهداف سازمانی است.

 

 یفیت: درعین حال که واژه رایج و آشنایی است ولی تفاسیر گوناگونی از آن می رود که لازم است در هر سازمانی تعریف توافق شده از کیفیت برای افراد روشن شود. دکتر ابوالفتح لامعی در کتاب مبانی مدیریت کیفیت، کیفیت را این چنین تعریف می کند «کار درست را انجام دادن، به نیازها و انتظارات مشتریان پاسخ دادن».

 

مفهوم کیفیت ریشه در کار متخصصان صنعتی دارد. اهمیت کیفیت در سالهای 1940 و 1950 موردتوجه قرار گرفت. اول در بخش تولید و بعد بر روی بخشهای خدماتی کاربرد یافت. مبتکر واژه کنترل جامع کیفیت یعنی فایگنبام در سال 1951 کیفیت را این چنین تعریف می کند. کیفیت یعنی توانایی یک محصول در برآوردن هدف موردنظر که با حداقل هزینه ممکن تولید شده باشد، شاید پنج نفر از مشهورترین رهبران نظریه کیفیت که تاثیر اساسی در صنعت امروز جهان داشته اند، ادوارد دمینگ،

 

فیلیپ کرازبی، جوزف جوران، تاگوچی وایشی کاوا باشند. دمینگ تامین رضایت مشتری و کاستن تغییرات را در تعریف کیفیت گنجانده است و کرازبی کیفیت را مطابق یک محصول یا خدمت با الزامات (ویژگیها و استـــانداردهای) از پیش تعیین شده تعریف می کند.

زنجیره واکنشی بهبود کیفیت

اساسی ترین روندی که به ابداع و گسترش برنامه های کیفیت کمک کرده است دوایر کنترل کیفیت (QUALITY CONTROL CIRCLES) بود که به عنوان روش ساده ای برای بهبود کیفیت توسط ژاپنی ها برای زمانی دراز به کار گرفته شد و بتدریج کاربرد این شیوه گسترش یافت و به عنوان یک راه زندگی سازمانی در ژاپن جا باز کرده است.

در سالهای دهه 1980 براساس تجربه های به دست آمده و آموخته های موسسات آمریکایی از ژاپن، پارادایم نوینی که کمی بعد به نام مدیریت کیفیت جامع شهرت یافت شکل گرفت. دکتر ابوالفتح لامعی در سیر تحول رسیدن به(TQM) ، چهار مرحله تقریباً مشخص را درنظر گرفته است:

 

 

بازرسی: شامل سنجش، ارزیابی و مقایسه نتایج است؛

 

کنترل کیفیت:روشهای اجرایی و فعالیتهایی که به منظـــور دستیابی به الزامات کیفیت انجام می گیرند؛

 

تضمین کیفیت: همه فعالیتهای برنامه ریزی شده و منظم که در چارچوب نظام کیفیت به اجرا درآمده و اطمینان کافی به وجود می آورند که محصول یا خدمت حائز الزامات کیفی است

ارتقای مستمر کیفیت: یک رویکرد مدیریتی

 است بر محور کیفیت و مبتنی بر مشارکت همه کارکنان، با هدف دستیابی به موفقیت درازمدت ازطریق کسب رضایت مشتریها و تامین منافع همه اعضاء، سازمان و جامعه.

چهارمین و بالاترین سطح یعنی ارتقای مستمر کیفیت (TQM) دربرگیرنده و کاربرد اصول مدیریت کیفیت در هر سطحی و هر شاخه ای از سازمان است. یک رویکرد سازمان شمول است که هر فردی از اعضای سازمان در آن مشارکت دارد. یک جهت گیری کیفیتی - مدیریتی و فلسفی است که بر سه محور مطالعه فرایندها، ارتقای مستمر و کسب رضایت مشتریها تاکید دارد. به طور ساده مدیریت کیفیت جامع عبارت است از همکاری هر عضوی از سازمان برای تولید محصول یا ارائه خدمت که مطابق با نیازها و انتظارات مشتریها باشد.

 

جایزه مالکولم بالدریج: در سال 1987 آمریکا در مقابل جایزه دمینگ جایزه ای را به نام مالکوم بالدریج وزیر تجارت فقید این کشور در سالهای 1981 تا 1987 ایجاد و رئیس جمهور آمریکا آن را امضا کرد. این جایزه برای معرفی شرکتهایی که به بالاترین سطح کیفیت خود و اجرای(TQM) دست یافته اند، طراحی شده است و همه ساله به حداکثر شش شرکت تعلق می گیرد. پایه های مدیریت جامع کیفیت در اصل از دو دهه 1950 پی ریزی شده است اما از اوایل 1980 نقش موثر خود را به عنوان یک شیوه جدید ایفا کرده است. در شکل گیری و روند تکاملی مدیریت جامع کیفیت دانشمندان زیادی نقش داشته اند که به شرح روش چندتن از مهمترین آنها که پیش از دیگران در روند تکاملی موثر بوده اند می پردازیم.

 

دمینگ

پایه اولیه مدیریت کیفیت توسط دکتر دبلیوادوارد دمینگ که یک دانشمند آمریکایی است درسالهای پس از جنگ جهانی دوم در ژاپن پی ریزی شد.

دمینگ کنترل کیفیت آماری فرایند (SPC) را به ژاپنی ها آموخت و همیشه این نظر را حفظ کرد، که مدیریت باید درکی از انحراف آماری داشته باشد او نظریه SPCرا طی جنگ جهانی دوم با موفقیت در ایالات متحده پیاده کرد وتوانست طراحان، مهندسان و بازرسانی را برای فعالیتهای جنگ آموزش بدهد، آموزش او به کاهش بسیار در ضایعات و دوباره کاری منجر شد و به بهبود بهره وری انجامید. دمینگ اصرار دارد که تغییر سیستم و فرایندها با مسئولیت مدیران است و آنها باید انحرافات درسیستم ها و فرایندها را با استفاده ازنمودارهای کنترل بشناسد و کنترل کنند. او آموزش می دهد که تمام سیستم ها، حاوی مقدار معین انحراف هستند یعنی عملکرد آنها حول مقدار متوسطی گاه بیشتر از حد متوسط و گاه کمتر از آن تغییر می کند ازجمله مثالهای گوناگونی عملکرد عبارتند از: - مدت زمانی که طول می کشد تا هیئت تحقیق به وسیله تلفن پاسخ گویند؛

- مدت زمان پرداخت صورتحساب؛

- تعداد خطا در پرداخت؛

- تعداد شکایات از مشتریان درون سازمانی درمورد دریافت اطلاعات غلط؛

- تعداد ساعات کار تلف شده در اثر تاخیر شروع گردهمایی؛

- مدت انتظار مشتری در صف؛

- درصد قطارهایی که به موقع وارد می شوند؛

- امتیازها در بازنگری عملکرد مدیران.

درواقع دو نوع گوناگون وجود دارد. آنها که حاصل علل هستند و آنها که در نتیجه علل خاص ایجاد می شوند. انحراف با علل عام نتیجه رویدادها یا حوادث غیرعادی است که به خارج از کارکردهای معمول این سیستم مربوط می شود. مدیریت امروز دکتر ادوارد دمینگ را به عنوان «پدر مدیریت کیفیت» درنظر می گیرد. اولین کلید ارتقای کیفیت فراگیری روشهای آماری کنترل فرایندهاست. دومین کلید دستیابی به ارتقای مستمر کیفیت این است که مدیریت و ارتقای کیفیت یک مسئولیت همگانی است و سوم اینکه هر کاری جزئی از یک سیستم است که می توان به روش مختلف سازماندهی کرد تا پاسخگوی نیازها و انتظارات مشتریها باشد.

 

شهــــرت دمینگ نتیجه نظریه های او و به خصوص ٍ«برنامه 14 نکته ای»، «چرخه دمینگ» و نظریه بیماریهای مرگبار» اوست. 14 نکته او فلسفه ای برای مدیریت ارائه می کند:

 

1 - ایجاد ثبات، در هدف بهبود فرآورده و خدمت؛ 2 - پذیرش فلسفه نوین؛ 3 - خودداری ازمتکی بودن به بازرسیهای گسترده؛ 4 - اجتناب از روشهای کسب و کار تنها برپایه عامل قیمت؛ 5 - بهبود مداوم سیستم های تولید و خدمات؛ 6 - نهادینه کردن آموزش؛ 7 - نهادینه کردن رهبری؛ 8 - برطرف کردن ترس در کارکنان؛ 9 - فروپاشی سدهای میان وظایف ستادی؛ 10 - زدودن شعارهای تهی و تعیین هدفهای تولیدی برای کارکنان؛ 11 - زدودن سهمیه های کمکی؛ 12 - زدودن سدهای موجود در راه احساس غرور و استادی کارکنان؛ 13 - نهادینه کردن برنامه های منسجم تحصیلی و آموزش؛ 14 - اقدام و عمل در به ثمر رساندن دگرگونی سازمان. این چهارده نکته، اساس کار دمینگ برای تغییر صنایع آمریکا در همه جا، در شرکتهای بزرگ و کوچک فعال در زمینه ساخت صنعتی محصولات یا خدمات هستند.

«بیماریهای مرگبار» کیفیت به تعبیری که دمینگ از آنها دارد در مسیر تحول وجود دارد و این بیماریها عبارتند از: فقدان انسجام هدف در برنامه ریزی محصول یا خدمات؛ تاکید بر سود کوتاه مدت؛

سیستم رتبه بندی و بازنگریهای سالانه که به نتایج نهایی تاکید دارد. افراد به خاطر خوب کارکردن درسیستم پاداش می گیرند نه به خاطر بهبود آن؛

تحرک مدیریت به شکل «جهش شغلی»؛

تکیه صرف مدیریت به ارقام مشهود، درست به اندازه این ارقام مشهود اعداد ناشناخته یا حتی غیرقابل شناخت مثلاً تاثیر عدم رضایت مشتری درفروش آتی اهمیت دارد.

دمینگ برای تحقق ارتقای مستمر کیفیت روشی سیستماتیک برای حل مسئله و بهبود ارائه کرده است که به چرخه دمینگ معروف است. در بهبود سیستم عمل کردن به شیوه ای است آگاهانه و منطقی، در غیر این صورت به آنچه می رسیم که دراصطلاح تحریف سیستم نامیده مـــــی شود و تنها به بدتر شدن امور می انجامد، چرخه دمینگ به چرخه شورات نیز شهرت دارد که مبنای خوبی برای بهبود سیستم است.

جوران

دکتر جوزف جوران همچون دمینگ به دلیل توصیه هایش به ژاپنی ها شهرت یافت. تاکید او بیشتر بر مشتری بود، از دیگر نقطه نظرات او این است که سازمانها باید هزینه کیفیت را کاهش دهند. این با رویکرد دمینگ که هزینه کیفیت را نادیده می گیرد کاملاً متفاوت است. جوران کیفیت را «مناسب برای استفاده» تعریف می کند و یک رویکرد 10 ماده ای به کیفیت دارد

توصیه های دهگانه جوران

1 - از نیاز به ارتقا آگاه شده و برای آن فرصتی فـراهم کنید؛ 2 - برای ارتقا هدف تعیین کنید؛ 3 - بــرای دستیابی به هدف سازماندهی کنید؛ 4 - آموزش دهید؛ 5 - برای حل مشکل، پروژه اجرا کنید؛ 6 - پیشرفت را گزارش دهید؛ 7 - تقدیر کنید؛ 8 - نتایج را منتقل کنید؛ 9 - موفقیت را حفظ کنید؛ 10 - برنامه ریزی سالانه حرکت را حفظ کنید.

شهرت جوران نتیجه مفهومهای «نقاط ضعف»، «مشتری درون سازمــانی» و «وجوه سه گانه کیفیت» است که ارائه کرده است. او همچنین به خاطر «تحلیل پارتو» در حل مسئله هزینه کیفیت به عنوان ابزار اولویت بندی و نمایش فعالیت بهبود و شورای کیفیت به عنوان پشتیبانی اجرای کیفیت در شرکتها اعتبار دارد.

وجوه سه گانه کیفیت او عبارتند از:

برنامه ریزی کیفیت؛

کنترل کیفیت؛

بهبود کیفیت.

این سه را می توان بخش یکپارچه از

اقدامات کیفی دید که برای حصول کنترل در سطح عملکـردی، باید برنامه ریزی شوند. برنامه ریزی بیشتر برای بهبود به صورت پروژه، تا مرحله ای پیش می رود که سیستم به نقطه عطفی در سطح بهبود عملکرد دست یابند.

 

این سازماندهی روشمند اقدامات کیفیت را نهادی موسوم به شورای کیفیت که برقرار کننده هدفهای کیفی و تعیین کننده ابزار اجرای بهبودها است، هماهنگ می کند. این گروه، مدیران شرکت را از جریان کار بهبود کیفیت مطّلع کرده و آنها را درگیر این کار نگه می دارد.

 

جوران معتقد است که به اندازه گیری و حل مشکلات و مسائـل کیفیت، مـی توان صرفه جوئیهای بزرگی در هزینه داشت. پول، زبان اصلی مدیریت است و هزینه های کیفیت ضعیف را می توان به شکل هزینه های بازرسی و هــــزینه های پیشگیری سنجید. این روال می تواند راهنمای شرکتها دراولویت بندی موضوع برای بهبود کیفیت و استقرار آنها به روالی پروژه به پروژه برای رسیدن به سیستم ها و فرایندهای بهبود یافته باشد.

کرازبی

فیلیپ کرازبی کار خود را در صنعت به عنوان یک بازرس کیفیت شروع کرد، کرازبی شخصیتی پویاست که ایده های او درمورد کیفیت توجه بسیاری را جلب کرده است. «چهار مطلق» کیفیت کرازبی و برنامه کیفیت جامع او نقش بسیاری در فلسفه کیفیت داشته است. این چهار مطلق به قرار زیرند:

1 - «تعریف کیفیت از انطباق با خواسته ها است» واضح است که مدیران باید خواسته ها و معیارهای کیفیت را تعیین کنند در غیر این صورت «اپراتورها» تصمیم می گیرند که چه چیزی لازم است؛

2 - «سیستم کیفیت، مبتنی بر پیشگیری است». پیشگیری از مسائل با درک فرایندها و بهبود آنها، پیش از آنکه محصولات یا خدمات به مشتری برسد؛

3 - «استـــانـدارد عملکرد، نقص صفر (کار بی نقص) است». این، به معنی آن است که هدف «کیفیت کامل» است. این اصل قویاً متکی بر آن

است که آنچه بیش از هر چیز مطرح است رسیـدن به خواسته های درست است. به نظر می رسد که هزینه پیشگیری برای رسیدن به کار بی نقص، با کاهش هزینه های شکست جبران می شود؛

 

4 - «اندازه گیری کیفیت، قیمت عدم انطباق است». به نظر می رسد که هزینه اندازه گیریهای کیفیت، یک محرک اصلی برای مدیریت باشد،

تلاشهایی که برای بهبود کیفیت انجام می شود بیشتـــر از پرداختی است که ازطریق بهبود بهره وری، کاهش دوباره کاری و رضایت مشتریان، حاصل خواهدشد.

برنامه کیفیت جامع کرازبی، برنامه اقدام خاصی برای اجرای کیفیت جامع است.

پوشش این برنامه به قرار زیر است:

تعهد مدیریت و تشکیل تیم؛

سنجش کیفیت؛

برنامه ریزی کیفیت و آگاهی نسبت به آن؛

آموزش نیروی کار؛

سرمایه گذاری روی کارکنان؛

بازنگری و ارزیابی فعالیتهای بهبود؛

نظارت بر کیفیت و پشتیبانی از آن به عنوان فرایندی مستمر، توسط شورای کیفیت.

شهــرت کرازبی مدیون ارائه دیدگاه کار بی نقص یا خرابی صفر است. او اعتقاد دارد کیفیت بالا هزینه را کاهش داده و سود را افزایش می دهد. او 14 قدم دارد که بر نحوه تغییر سازمانی متمرکز است.

14 قدم رویکرد کرازبی عبارتند از:

1 - تعهد مدیریت؛ 2 - تیم ارتقای کیفیت؛ 3 - سنجش کیفیت؛ 4 - هزینه کیفیت؛ 5 - آگاهی از کیفیــت؛ 6 - اقــدامات اصلاحی؛ 7 - برنامه ریزی نقص صفر؛ 8 - آموزش سرپرستی؛ 9 - روز نقص صفر؛ 10 - تعیین اهداف؛ 11 - برطرف کردن علل اشتباه؛ 12 - تقدیر؛ 13 - شورای کیفیت؛ 14 - موارد بالا را تکرار کنید.

تاگوچی

تـــاگوچی یک مهندس ژاپنی است که ایده ها و اقداماتی انقلابی را به حوزه کیفیت جامع وارد کرده است. کار او در زمینه طراحی آزمایشها (DESIGN OF EXPERIMENTAL) که ژاپن از اوایل دهه 1950 بدین سو به آن اقدام می کند، روشهایی قوی را در طراحی محصولات و فرایندهای جدید ارائه کرده است. در این روشها، آزمایشهایی انجام می شود، برای تشخیص پارامترهای طراحی که اثر اغتشاش (عوامل چون دما، فشار یا خطای انسانی را که بر عملکرد موثرند) به حداقل می رسانند. روش تاگوچی امکان آن را ایجاد کرده

است که این اطلاعات حیاتی با تعداد آزمایش و تجربه بسیار کمتری فراهم شود. نتیجه آن است که محصولات و فرایندها به منظور مقاومت در برابر (اغتشاش) ایجاد می شوند.

به نظر تاگوچی، طراحی، جزء اصلی هزینه محصول نهایی است و توسعه محصول سه مرحله دارد:

- طراحی سیستم: طراحی سیستم توأم با نوآوری است و نیاز به دانش مهندسی دارد؛

- طراح پارامتر: مرحله کلیدی است که در آن مقادیر پارامتری محصول و سطوح عمل عوامل فرایند، به طوری که حداقل حساسیت را به عوامل اغتشاش داشته باشد، تعیین می شود؛

- طراحی تلورانس: به معنی صرف پول برای مواد، اجزاء یا ماشین آلات مرغوبتر است اما تنها درصورتی که انحرافات کاهش یافته حاصل از طراحی پارامتر، کفایت لازم را نداشته باشد.

 

تابع زیان (LOSS FUNCTION) ایده مهم دیگری است که تاگوچی بیان کرده است و تاثیر بسیار در اندیشه و عمل کیفیت داشته است. این ایده جایگزین دیدگاه سنتی می شود که براساس آن محصولات درصورتی که حدهای مشخصات را محقق کنند قابل قبولند. چنین دیدگاهی به معنی آن است که حدی وجود دارد که محصول به علت ناتوانی برای تحقق مشخصــات در آن حد، غیرقابل قبول می شود. تاگوچی استدلال می کند که انحراف در محصول حتی در حیطه حدهای مشخص شده «زیانی برای اجتماع» در دوره عمر محصول ایجاد می کند و هرچه محصول از ارزش موردنظر خود دورتر می شود. انحطاط در عملکرد آن بیشتر خواهدبود، تاگوچی بر این باور است که زیان متناسب با مربع انحراف از ارزش موردنظر است. محصولی که به مشتری می رسد، اگر نتواند کارکرد خود را داشته باشد، زیانی وارد می کند. این زیان ازطرف مشتری در هزینه های تعمیر و جایگزینی وازطرف سازنده در هزینه های تضمین، افت اعتبار شرکت و از دست رفتن شغل و بازار جلوه می کند. برای به حداقل رساندن این زیان، بهبود کیفیت باید تا رسیدن به کمال هدف ادامه یابد، دیگر حدهای مشخصات فنی هدف نیستند. فعالیت بهبود، هرگز نباید متوقف شود.

 

بهبود کیفیت مشهورترین اثر کاربرد روشهای تاگوچی است. اما قدرت واقعی این سیستم توانایی توجه آن به نتایج مهم نهایی، چه برحسب سرمایه گذاری و چه ازنظر هزینه کیفیت است.

ایشی کاوا

ایشی کاوا، مدافع کاربرد هفت ابزار کنترل کیفیت (SEVEN TOOLS OF QUALITY CONTROL) است که به قرار زیرند: - نمودارهای پارتو (PARETO CHARTS) = اولویت بندی اقدام؛

 

- نمودارهای علت و معلول (CAUSE AND EFFECT DIAGRAMS) = تشخیص علتها؛

- لایه بندی (STRATIFICATION) = علتها در زیرمجموعه؛

- برگه های کنترل(CHECK SHEET)= جمع آوری داده ها؛

- هیستوگرام ها (HISTOGRAMS) = نمایش انحرافها؛

- نمودارهای پراکندگی (SCATTER

DIAGRAM) = بررسی روابط عامل دوگانه؛

- نمودارهای کنترل (CONTROL CHARTS)= نمایش انحراف فرایند.

او معتقد است که این ابزارها باید به طور خاص توسط اعضای گروه کیفیت به کار رود. ایشی کاوا، پیشاهنگ جنبش گروه کیفیت در ژاپن است. دایره های کیفیت گروههای کوچکی از کارکنان در یک حوزه کاری مشخص شرکت هستند. آنها به بحث، بررسی، اندازه گیری و تحلیل مسائل مرتبط با کار به صورت داوطلبانه و منظم می پردازند و به سرپرستی یک سر دسته از هفت ابزار کنترل کیفیت استفاده می کند. تیم مذکور پس از مشورت بـا مدیریت به اجرای تغییرات اقدام می کند، به نظر ایشی کاوا، فعالیت دایره کیفیت باید بخشی از فعالیت کیفی در سطح فراگیرنده شرکت باشد. او معتقد است که پیش از اقدام به ایجاد دایره کیفیت، مدیریت باید کیفیت جامع و نحوه کارکرد این دایره را بفهمد. اعضای این دایره نیز باید دورنمایی گسترده درمورد کیفیت در کل سازمان داشته باشند. برای حفظ فرهنگ حل مسئله در سازمان، مدیریت باید به هماهنگ کردن و ارزیابی فعالیتهای کیفیت اقدام کند. به عقیده ایشی کاوا مفهوم «کیفیت جامع» مشارکت هر کسی است که درشرکت به عنوان عضوی از یک تیم عمل می کند. او تاکید دارد که عنصر انسانی کیفیت که وی به آن معتقد است «احترام به انسانیت» است.

اصول حرکت به سوی کیفیت

برای رسیدن به این هدف مثل نیل به سایر هدفها راههای متنوعی را می توان درپیش گرفت، اما انتخاب مناسب ترین راه وظیفه ای است که یک نظام باید به آن اقدام کند. انتخاب این راه مستلزم در اختیار داشتن ملاکهای مناسب و سنجیدن راههای مختلف با این ملاکهاست. ملاکهای انتخاب راه مناسب ارائه خدمت را می تــوان در کارایی و اثربخشی و بی ضرری و قیمت و سرعت و درعین حال عدالت و انطباق با توقعات گیرندگان خدمت جستجو کرد.

برای ارائه این خدمات نیز مدیریت نظام را باید بر اصولی بنا نهاد که سازماندهی مدون و برنامه ریزی شده کامل داشته باشد که باتوجه به اوضاع فعلی مدیریت کیفیت جامع سمبل تناسب با نظامهای فعلی است. در یک نظام برای ارائه خدمت به شکل مناسب نکاتی چند حائزاهمیت است که به ذکر آنها می پردازیم:

1 - توجه تمام و کمال به گیرنده خدمت؛

2 - پیشرفت تدریجی ولی مداوم در هر خدمت؛

3 - نگرش فرایندی به سازمان؛

4 - کـاستن از خدمات پرنوسان و غیرقابل پیش بینی کـــه برای مردم ایجاد عدم امنیت می کند؛

5 - مشارکت همه کارکنان؛

6 - تعهد مدیریت ارشد که شرط لازم و کافی برای حاکمیت این اصول بر سازمان است.

نکته: بعضی افراد کیفیت و دستیابی به استانداردها را مترادف هم می دانند و کیفیت را دستیابی به استانداردهای از پیش تعیین شده محسوب می کنند که باید توجه داشت که در استاندارد حداقل عملکرد تعیین می شود و ارتباطی به کیفیت ندارد. ما باید کیفیت را از دیدگاه ارتقای مستمر کیفیت نگاه کنیم تا به خوبی از پس انتظارات و نیازهای مشتری

برآییم.

منابع:

1 - ابوالحسنی - فرید، بهمن 1376 حل مساله به شیوه مدیریت کیفیت

2 - اسمیت - کیت، مدیریت کیفیت فراگیر در بخش دولتی، مجتبی رجب بیگی، نشریه مدیریت دولتی شماره 26-1373.

3 - ادوارد - دمینگ، خروج از بحران، ویلیام ادوارد، ترجمه نوروز درداری موسسه خدمات فرهنگی رسا 1375

4 - امیران - حیدر، مدیریت مشارکتی از طریق کنترل کیفی، انتشارات امین آذین چاپ اول 1371

5 - زمردیان - اصغر، مدیریت کیفیت جامع، موسسه مطالعات و برنامه ریزی آموزشی سازمان گسترش 1373

6 - لامعی - ابوالفتح، مبانی مدیریت کیفیت کمیته کشوری ارتقا کیفیت، وزارت بهداشت درمان و آموزش پزشکی، چاپ دوم، آذر 1378

7 - رجب بیگی - مجتبی، سلیمی - محمدحسین، مدیریت فراگیر(TQM) ، مرکز اطلاع رسانی وزارت جهاد سازندگی، مرکز نشر دانشگاه صنعتی امیرکبیر، چاپ اول 1374

8 - BIEH E. TQM FOR TRAINING, NEW YORK, USA, MC GRAW. HILL, INC 1994

9 - IB HIKAWE KAORUA, INTRODUCTION TO QUALITY CONTROL, 1990

نوشته شده توسط علی محبوب | لینک ثابت | موضوع: مقــالــات مــدیـریت 
سه شنبه بیست و یکم اردیبهشت 1389 ساعت 19:57

بهره‌وری از جمله موضوعاتی است كه ارتباط مستقیم با توسعه كشور دارد. اهمیت این امر برای كشور ما به اندازه‌ای است كه در تمام برنامه‌های توسعه اقتصادی و اجتماعی كشور بخش مهمی از توسعه كشور در چارچوب ارتقای بهره‌وری، تعریف شده است.
بنا به اهمیت این مسئله، بنیاد باران، یكی از سخنرانی‌های اخیر خود را به این موضوع ارتباط داد. در این برنامه دكتر شفیعا عضو هیئت علمی دانشگاه علم و صنعت و دكتر فرشاد مومنی عضو هیئت علمی دانشگاه علامه طباطبایی نظرات خود را در این ارتباط مطرح كردند كه در ادامه گزارشی از آن تقدیم خوانندگان می‌شود.

دکتر شفیعا در سخنانی با اشاره به موضوع تحقق بهره وری در جامعه گفت: مزیتهای رقابتی در گذر زمان با پیچیده شدن تلاشهایی که بشر انجام می دهد، در حال عوض شدن است و وقتی در ساختاری کار می آموزیم، اول فکر می کنیم که چگونه از آن بهره برداری کنیم. وقتی دچار مشکل هم می شویم به نگهداشت آن فکر می کنیم. در اینجا اولین نیاز، هوش ما است. اما در موارد قبلی حافظه مورد نیاز بود. به محض اینکه به مرحله ای می رسیم که نیاز به تغییر را احساس می‌کنیم، جسارت باید به کمک ما بیاید؛ یعنی نوع ویژگیهای ما با رسیدن به مرحله کار عوض می شود و وقتی می خواهیم از دیگران تقلید کنیم، کنجکاوی به خدمت ما می آید و وقتی هم می خواهیم چیز جدیدی خلق کنیم، هیچ کدام از آن موارد قبلی نیست و ممیزه های خلاقیت درون ما شکل می گیرد.

این استاد دانشگاه با اشاره به چگونگی  این تغییرات  در گذر زمان گفت: مجموعه کارهای ما فیزیک و فکر را شامل می شود. یعنی اگر فردی فیزیکش را کمتر و تفکرش را بیشتر کند، دامنه داده هایش بیشتر می‌شود. در سال 1930 زمین به عنوان مرجع رشد بهره وری تلقی می‌شد و در 1940 کار و سرمایه و کیفیت و تولید در نظر گرفته شد. این دوره با انقلاب ما همزمان است و مشخص شد که تولید ارزش کمتری از خدمات دارد. در این دوره اطلاعات، آگاهی و دانایی ارزش پیدا کرد. در این دوره مواد خام، نیروی کار ارزان، سرمایه و... در مقابل مدیریت نیروی کار، دانش، اطلاعات، شبکه و... قرار گرفتند.
وی تاکید کرد: ما راجع به مفهومی صحبت می کنیم که افزایش آن ضروری است. در طول زمان، انسانها متوجه شدند که کار کنند و فکر کنند بهتر است و یکی از بایدهایی که ایجاد شد این بود که افراد بیشتر از آنچه مصرف می کنند باید تولید کنند. این تفکر که «یا تخصص را نگاه کن یا بسپار به دیگران و یا اصلا انجام نده» به ما می گوید که توان تولید را تعریف کنیم که تابع این چهار موج است:  با هرکاری دیجیتال برخورد کن، به شکل شبکه با قضایا برخورد کن، سعی کن به فناوری اجازه نفوذ دهی و اگر بتوانی برای دیگران کاری را خلق کنی، بدین معناست که کار انجام شده است و بشر متوجه شد که از جسم و فکر و روح خود استفاده کند.
وی با بیان اینکه ما درک درستی  از منابع در اختیار خودمان نداریم و این منابع الزاما فیزیک نیستند، اظهار داشت:  ما منابع را اسراف می کنیم،  استفاده نابجا می کنیم، ارزش آنها  را نمی دانیم و در بهره گیری از آنها غفلت می کنیم و... . اینها بحرانهای ما در مرحله فیزیک است. وقتی به مرحله پیشرفتهای ساختاری نگاه می کنیم، می‌بینیم در این معادله که به عملکرد باید نگاه کنیم، به بعضی مولفه ها کاری نداریم.
دکتر شفیعا ادامه داد: ما وقتی بعضی مولفه ها را نمی بینیم، در آن چرخه عملا بهره درستی نمی توانیم از آن بگیریم. بنابراین تداخل فعالیتهای ما بدون تغییرات عمیق اجتماعی باعث عدم موفقیت می‌شود. این امر به آن دلیل نیست که بهره وری را فراموش کرده ایم.
وی با اشاره به تجربه‌های دنیا در این زمینه، گفت: اگر متوسط ثروت سرانه در دنیا را حساب کنیم، 86 هزار دلار است. در حالی که در کشور ما این رقم 28 هزار دلار و در ژاپن 565 هزار دلار است. این بدان معنا نیست که ما بد کار می کنیم، بلکه آنها هستند که خوب کار می کنند. آنها این راه را پیدا کرده اند و ما هم باید پیدا کنیم. کشورهای دیگر، مانند آلمان و... هم، رقم بالایی دارند که 64 درصد آن را انسانها به وجود می آورند. این رقم در کشور ما 34 درصد است و بدین معناست که انسانها را نتوانسته‌ایم به‌خوبی به کار بگیریم.

این استاد دانشگاه افزود: ما در سخت افزار و نرم افزار موقعیت بسیار خوبی داریم، اما در سازماندهی دچار مشکل می شویم. دونوع سیستم وجود دارد؛ یکی سیستم هرمی که یک نفر در بالای سیستم فکر می کند و تصمیم می‌گیرد که آن هم براساس اطلاعاتی است که دیگران برایش تدارک دیده اند و سیستم دیگر اینکه افراد مختلف در نقاط گوناگون تصمیم سازی می کنند و در نهایت یک نفر تصمیم می‌گیرد
این استاد دانشگاه گفت: ماحصل مطالعات به ما می گوید اگر در جامعه رقابت پذیری به وجود بیاید، روند خصوصی سازی تسریع شود و رانت‌ها را محدود کنیم، سهم مردم را در اداره کشور افزایش دهیم، از منابعی که به طور مستمر استخراج می کنیم، کمتر استفاده کنیم، مناسبات جمعی را قوی کنیم و اگر دولت سیاستگذار باشد و عقلانیت حاکم شود، آن‌گاه می‌توانیم به افزایش بهره‌وری در ایران امیدوار باشیم.

سطوح سه گانه تحصیلی
در ادامه این نشست دکتر فرشاد مومنی طی سخنانی با موضوع: بهره وری، اقتصاد و توسعه ملی در عصر دانایی گفت:  برای ورود به بحث، یادآوری می کنم که ما در اقتصاد با سه سطح تحلیلی متفاوت روبه رو هستیم که دغدغه محوری و موضوع مورد حساسیتشان، ابزارها، متدولوژی و هدف‌هایشان با یکدیگر متفاوت است، اما همه با نام اقتصاد مورد توجه قرار می گیرند و اگر در هر بحثی در اقتصاد، این سه سطح را در نظر نگیریم - چه در عرصه اندیشه و چه تصمیم گیری و اجرا - با مشکل روبه‌رو می شویم و به نظر من سطح مهمی از سوء تفاهمها که در نحله های فکری گوناگون در اقتصاد ایران وجود دارند به همین نکته بنیادی برمی گردد و باید بدانیم که در کدام سطوح خرد، کلان و توسعه صحبت می کنیم.

وی افزود: در این بحث، موضوع بهره وری  با مسائل سطح توسعه ملی ایران مورد بررسی قرار می گیرد. به لحاظ آنتولوژیک ما با تقدم سطح خرد نسبت به سطوح کلان و توسعه روبه رو هستیم. اما هنگامی که می خواهیم مسائل خودمان را حل و فصل می کنیم، می گوییم سطح توسعه به سطح کلان و سطح کلان نسبت به سطح خرد تقدم دارند. یعنی اگر مسائل سطح توسعه را حل نکرده باشیم، نمی توانیم مسائل سطح کلان و اگر آنها را حل نکرده باشیم، نمی توانیم مسائل توسعه را حل کنیم.
استاد دانشگاه علامه طباطبائی تاکید کرد:  بسیاری از ناهنجاری ها و... که در اندیشه و عمل و تصمیم گیری در ایران وجود دارد، ناشی از بی توجهی به همین مسئله بوده است. مثلا برخی خواسته اند با ابزارهای خرد، یعنی دست‌کاری قیمتها، مسائل سطح توسعه را حل کنند و... . در کشورهای در حال توسعه به این دلیل که مسائل سطح توسعه حل نشده، صرف‌نظر از موارد استثنایی، چه در سطح خرد و چه در سطح کلان، خلاف قاعده رفتار می‌کنیم.
وی با بیان اینکه نام این حرکت، حرکت برخلاف مسیر بهره وری است، اظهار داشت: واقعیت نشان می دهد که در کشورهای در حال توسعه، با وجود اینکه منابع‌شان تکافوی حل مسائل را نمی دهد، برای دسترسی به یک محصول، منابع و امکانات خیلی بیشتری را مصرف می کنند که این برخلاف قاعده کمیابی است.
مومنی افزود: در سطح کلان، دغدغه محوری ابزارها ایجاد ثبات است، اما عموما جز در موارد و دوره های خاص اولویت با اقداماتی است که نتیجه آن بی ثبات سازی فضای کلان است. پدیده شوک درمانی، مخرب ترین سیاست در کشورهای در حال توسعه است كه تمایل زیادی نسبت به آن وجود دارد. بنابراین طبیعی است که به هدفهای کلان هم دست یافته نمی شود. در مقیاس مسائل سطح توسعه بحث بر سر این است که بسیاری از نظریه پردازان کل مساله توسعه را مساوی و معادل بهره وری می گیرند و به این اعتبار که در سطح توسعه سه کارکرد بنیادی دارد: ارتقای توان رقابت اقتصاد ملی، ارتقای سطح رفاه و ارتقای سطح پایداری نظام ملی و گفته می شود که ماموریت مطالعات توسعه هم، فراهم کردن اجرای این کارکردهاست.
وی با طرح این پرسش که چرا بهره‌وری توان رقابت اقتصاد ملی را بالا می‌برد؟ دلیل آن را، این مسئله دانست که  بر محور مولفه دانایی، می توانیم از نهاده های معین، دستاوردهای بیشتری داشته باشیم و افزود: این بدان معناست که می‌‌توانیم با قیمت پایین تری محصولات‌مان را ارائه دهیم و بنابراین می توانیم رقابت کنیم و وقتی مولفه اصلی دانایی شد، خلق ارزش افزوده، فوق العاده افزایش می یابد و بلافاصله آثار خود را روی دستمزدها مشخص می کند. بنابراین در حالی که قیمتها رو به نزول می گذارد، قیمت‌ها  افزایش می یابد و به همین خاطر گفته می‌شود که در نظام ملی بهره‌ور، سطح رفاه هم افزایش پیدا می کند.
مومنی گفت: ترکیب این دو با یکدیگر پایداری محیطی و اجتماعی را تضمین می کند و نکته جالب این است که بهره وری با این سه کارکرد در کشورهای در حال توسعه با مسئله دیگری رو به روست که در این کشورها به محض اینکه واقعیتهای رخ داده بر خلاف مسیر قرار می گیرند استراتژی با سیلی صورت خود را سرخ نگه داشتن به کار گرفته می شود؛ به جای تغییر واقعیت، آمار و ارقام دستکاری می‌شود.
وی افزود: به همین خاطر گفته می‌شود به واسطه آنکه در کشورهای در حال توسعه، عرضه آمار و اطلاعات به‌صورت انحصاری در اختیار دولتهاست، این سه کارکرد حکم متغیر کنترلی درباره آمار و ارقام را دارند؛ یعنی اگر به‌صورت صوری ادعا شد که بهره وری بالا رفته است، از این راه می توان آنها را سنجید، ولو اینکه ابزارهای تخصصی و مدنی نظارتی نداشته باشیم.
این استاد دانشگاه با بیان اینکه: به گواه اسناد برنامه توسعه ما، در طول تاریخ برنامه ریزی در کشور  و  در اکثر دوران آن، مسئله بهره وری به دلایل متعددی هرگز دغدغه نظام سیاستگذاری و تخصیص منابع نبوده است، گفت:  ما باید این دلایل را بشناسیم.
وی افزود: یك مطالعه مهم در بخش صنعت نشان دهنده این امر است که میزان انباشت سرمایه های فیزیکی در بخش صنعت ایران سه برابر سرمایه های انسانی فعال در این بخش است و بخش مهمی از این مسائل با اقتصاد سیاسی رانتی قابل توجیه است.
مومنی تصریح کرد: در این نوع اقتصاد است که ما به‌صورت نظام وار در جهت عکس نظام بهروه وری حرکت
می‌کنیم و  شاید یکی از شوک آورین ترین چیزهایی که به نظام تخصیص منابع ما وارد آمد، گزارشی بود که سال 1997 سازمان آسیایی بهره وری منتشر کرد. در این گزارش مشخص شد که بدترین عملکرد درباره بهره وری مربوط به ایران است.
وی گفت:  چیزی که مساله را برای ما خیلی خطیر تر می کند این است که ما در ده سال گذشته با دو پدیده متعارض رو به رو بوده‌ایم و ترکیب آنها ما را در نقطه عطف تاریخی بزرگی قرار داده که اگر به‌درستی با آن برخورد نکنیم، تمام مطالعات در دسترس نشان می دهد که پس افتادگی ما در این زمینه حتی قابل مقایسه با دوران قاجار هم نخواهد بود؛ بنابراین، این مسئله تکان‌دهنده، ارزش دارد که به‌طور جدی مورد توجه قرار گیرد.

انقلاب دانایی
  دکتر فرشاد مومنی ادامه داد:  اولین پدیده انقلاب دانایی است. این لفظ، اغواگر و سوء تفاهم برانگیز است. وقتی این کلمه به‌کار برده می شود، تصور می‌شود که دوره های گذشته،  دوره های نادانی بوده است، این گونه نیست و بحث بر سر نقطه عطف است.
وی گفت: تا سالهای میانی قرن بیستم، اثر عملی تمام تحولات تکنولوژیکی که در دنیا اتفاق می افتاد، این بود که ماشین‌آلات جدید عموما بازو و جایگزین انسان هستند. در اثر انقلاب دانایی که عناصر اصلی آن انقلاب انفورماتیک و انقلاب الکترونیکی است، دستاوردهای تحولات تکنولوژیک جدید عموما کمک و یا جایگزین مغز انسان می شود. این مساله انقلاب دانایی است و بدین ترتیب دانایی وارد تابع تولید می شود، بازدهی صعودی می شود و در حالی که در طول تاریخ بشر همواره تغییرات جنبه تدریجی داشته و به صورت درصدی بیان می شده و در موارد استثنایی تغییرات به صورت درصدی اتفاق می افتاده  در اثر انقلاب دانایی بازدهی صعودی شده و تغییرات عمدتا تصاعدی و بعضا نمایی می شود.
مومنی افزود: دلیل اینکه گفتم پس افتادگی ما ممکن است از دوران قاجاریه هم بیشتر شود به همین دلیل است که اگر این اقتضائات درک نشود، شکاف و فاصله میان کشورها خیلی وحشتناک است. ما به لحاظ تاریخی نشان داده‌ایم که استعداد کافی برای واکنش به موقع در مقابل این تغییرات در نقاط عطف را نداشته ایم. مثلا تا پایان قرن نوزدهم متوسط طول عمر هر تکنولوژی 110 سال بوده، اما هم اکنون این مدت به یکسال و کمتر کاهش یافته است. طبیعتا هزینه فرصت عدم درک این اقتضائات هم خیلی بالا رفته است. ما باید این اقتضائات را درک کنیم.
وی تاکید کرد: ما در فهم اقتضائات نقاط عطفی که در آنها قرار داریم، خیلی کند هستیم و این روند باید تغییر کند. ظرفیت‌های مادی و انسانی آن هم وجود دارد. چیزی که ما در آن معضل داریم، مساله همکاری، تعاون و نهادهاست. مهمترین دستاورد انقلاب دانایی هم انقلاب در بهره‌وری است.

این استاد دانشگاه افزود: برآورد شده است که تا سال 2020 کل کالاها و خدمات مورد نیاز بشر در مقیاس جهانی با 2 درصد نیروی شاغل در سال 1990 قابل تامین است ومعنای این مسئله این است که هزینه فرصت غفلت از انقلاب دانایی به بیشترین سطح در تاریخ بشر رسیده است.
دکتر مومنی در ادامه سخنان خود با اشاره به «بیماری هلندی» گفت: در پی این بیماری ما کارهایی انجام می دهیم که عموما منشاء چند پیامد است. تئوریزه کردن این شرایط برای کشورهای در حال توسعه اولین بار توسط حسین مهدوی نوه (حاج امین الضرب) صورت گرفت و تئوری «دولت رانتی» را داد.
وی افزود: مهدوی می گوید در چنین شرایطی کشورهای در حال توسعه دچار چند عارضه می شوند؛ روزمرگی، شتاب زدگی در تصمیمات و علم گریزی که دشمن بهره وری است. او می گوید: در اثر این قاعده رفتاری انگیزه‌های دانایی، کارایی، بهره وری و مسئولیت پذیری مخدوش می شود و در مقیاس مسائل سطح توسعه این شرایط باعث می شود سوداگری و واسطه گری کانون اصلی خلق ارزش افزوده شوند و بخشهای مولد مقهور بخشهای غیر مولد شوند. همه انواع نابرابری ها افزایش می یابند، فساد مالی تبدیل به همزاد فعالیتهای اقتصادی می شوند و اقتصاد ملی دچار از ریخت افتادگی می شود.
مومنی تصریح کرد: تمام این انتظارات تئوریک در سالهای اخیر اقتصاد ایران تحقق پیدا کرده اند. یعنی در عصر انقلاب بهره‌وری، ضدیت زیربنایی با بهره وری می کنیم. گواه من برای افتادن این اتفاق تنها سند منتشر شده درباره اقتصاد کشور در سالهای اخیر؛ یعنی گزارش اقتصادی 1384 است. متاسفانه گزارش رسمی سالهای بعد منتشر نشده است. همان گونه که گفتم قاعده رفتاری در کشورهای توسعه نیافته این است که یا آمار را منتشر نکنیم و یا به گونه ای باشند که ناخوشایند نباشند. در همین دوره ای که به ­­طور رسمی از ارائه آمار امساک می کنیم، تقریبا همه آماری که در عرصه بین المللی منتشر می‌شود، نشانگر آن است که با وضعیت نگران کننده‌ای رو به رو هستیم.
وی گفت: آنچه تا کنون به آن اشاره نشده این است که به اعتبار همه شرایطی که با آن رو به رو هستیم، بالاترین نیاز ما در مقیاس ملی این است که نهاد دولت فارغ از اینکه در دست چه کسی باشد، نهاد دولت باید امن ترین نقطه برای آحاد ملت باشد، یعنی وقتی دولت چیزی را اعلام می کند، مردم اطمینان داشته باشند که پشت سر آن  مطالعه، اندیشه و اطمینان وجود دارد.

برگرفته از وب سایت پورتال مدیریت

نوشته شده توسط علی محبوب | لینک ثابت | موضوع: مقــالــات مــدیـریت 
سه شنبه بیست و یکم اردیبهشت 1389 ساعت 19:42

مولف/مترجم: خديجه زارعي
موضوع: مديريت آموزشي
سال انتشار(ميلادي): 2006
وضعيت: تمام متن
منبع: ماهنامه تدبير-سال شانزدهم-شماره 166
تهيه و تنظيم: پايگاه مقالات مديريت  www.SYSTEM.parsiblog.com
چکيده: ضرورت آموزش به صورت يک امر طبيعي درآمده است. پيشرفت و توسعه سازمانها و موسسات درگرو ارتقاي سطح دانش، مهارت، رفتار و بينش منابع انساني است. برهمين اساس، اکثر سازمانها دوره هاي آموزش موجود در داخل يا خارج از کشور براي کارکنان خود برگزار مي‌کنند و اجراي هر دوره متضمن سرمايه گذاري هنگفت است لذا آگاهي از ميزان اثربخشي دوره هاي آموزشي و بازدهي حاصل از آنها براي مديران بسيار بااهميت است. ارزشيابي يکي از مهمترين مراحل برنامه ريزي آموزشي است که انجام صحيح آن اطلاعات بسيار مفيدي را درباره چگونگي طرح ريزي و اجراي برنامه هاي آموزشي دراختيار مي گذارد و مبناي مفيدي جهت ارزيابي عملکرد آموزشي مراکز آموزشي به دست مي دهد. اگر اهداف را به صورت وضع مطلوب سازمان در آينده تعريف کنيم، اثربخشي سازمان عبارت است از درجه يا ميزاني که سازمانها به هدفهاي موردنظر خود نائل مي آيند (ريچارد دفت، 1377)


پيتر دراکر صاحبنظر به نام مديريت، اثربخشي را انجام کار درست تعريف کرده است. تعاريف ديگري همچون اصلاح رويه هاي مديريت، کسب موفقيت، توليد ايده هاي جديد، تقويت ارزشهاي سازماني، تفکرگروهي، مشارکت و مواردي از اين قبيل از جمله تعابيري هستند که در مديريت معادل با اثربخشي به کار مي روند (سلطاني، 1380).
تعابيري که باتوجه به مفاهيم بالا مي توان براي اثربخشي آموزشي ابراز داشت عبارتند از:
!تعيين ميزان تحقق اهداف آموزشي؛
! تعيين نتايج قابل مشاهده از کارآموزان در آموزشهاي اجراشده؛
! تعيين ميزان انطباق رفتار کارآموزان با انتظارات نقش سازماني آنها؛
! تعيين ميزان درست انجام دادن کار که موردنظر آموزش بوده است؛
! تعيين ميزان توانايي ايجادشده در اثر آموزشها براي دستيابي به اهداف؛
! تعيين ميزان ارزش افزوده آموزشي؛
! تعيين ميزان بهبود شاخصهاي موفقيت کسب و کار.
مقدمه
مفهوم اثربخشي در مديريت با تغيير ميزان موفقيت نتايج حاصل از کار بايد مهمترين هدف مدير باشد. بازدهي کار يک مدير نيز بايد ازطريق صادره هاي مديريت سنجيده شود نه ميزان وارده ها يعني موفقيتهاي کاري او، نه مجموعه کارهايي که به وي محول مي شود يا در روز انجام مي دهد. اثربخشي چيزي است که از راه اعمال صحيح مديريت به دست مي آورد و انجام مي دهد. اثربخشي چيزي است که مدير از راه اعمال صحيح مديريت به دست مي آورد و به صورت بازده کار ارائه مي کند. تعريف اثربخشي عبارت است از ميزان موفقيت مدير در زمينه بازدهي و نتايج کاري است که به او محول شده است.
درمورد مفهوم اثربخشي آموزش تعريف جامع و مشخصي وجود ندارد زيرا فرايند دستيابي به آن، کار دشواري است. ارزيابي اثربخشي آموزش يعني اينکه تاحدودي تعيين کنيم آموزشهاي انجام شده تاچه حد به ايجاد مهارتهاي موردنياز سازمان به صورت عملي و کاربردي منجر شده است. ارزيابي اثربخشي آموزش يعني:
تعيين ميزان تحقق اهداف آموزشي، تعيين نتايج قابل مشاهده از کارآموزان در اثر آموزشهاي اجراشده، تعيين ميزان انطباق رفتار کارآموزان با انتظارات نقش سازماني، تعيين ميزان درست انجام دادن کار که موردنظر آموزش بوده است، تعيين ميزان تواناييهاي ايجادشده در اثر آموزشها براي دستيابي به هدفها.
باتوجه به مباحث بالا بايد گفت که اثربخشي آموزش ازطريق بررسي کارايي درون و بروني نظام آموزش سازماني تعيين مي گردد. يعني اگر بتوانيم کارايي دروني و بروني سيستم آموزش سازمانها را اصلاح کنيم تقريبا اثربخشي آموزش تضمين مي شود (ايرج سلطاني، تدبير).
ارزشيابي
ارزشيابي در لغت به مفهوم يافتن ارزشهاست، درواقع ارزشيابي قسمتي از فرايند بقاي انسان است به ترتيبي که پيوسته درصدد ارزشيابي اعمال و تجربه هايي است تا عملکرد آينده، رضايت بيشتري را به دست آورد.
ارزشيابي فرايندي پيچيده است که در جستجوي عوامل مربوط به عملکرد و اثربخشي يک طرح يا پروژه مي پردازد تا انجام پذيري آن را تشخيص داده، راه حلهايي براي مشکلات اجرايي بيابد و پروژه ها و طرحهاي مفيدتري براي آينده طراحي کند. (درآمدي بر ارزشيابي فعاليتهاي آموزشي و ترويجي، 1373)
در ارزيابي نظامهاي آموزشي معمولا مفاهيم کيفيت، کارايي و اثربخشي موردتوجه قرار مي گيرد. کيفيت با کارايي و اثربخشي رابطه مستقيم دارد. کيفيت نظام آموزشي عبارت است از ميزان تطابق وضعيت موجود با هريک از حالتهاي زير:
1 – استانداردها (معيارهاي ازقبل تعيين شده)؛
2 – رسالت، هدف و انتظارات (CRAFT, 1994).
کيفيت نظام آموزشي را مي توان برمبناي هريک از عناصر (عوامل تشکيل دهنده) نظام آموزشي ارزيابي کرد.
عناصر آموزشي عبارتنداز:
! درونداد؛
! فرايند؛
! محصول؛
! برونداد و پيامد.
براساس عناصر نظام آموزشي مي توان کيفيت را به شرح زير مطرح ساخت.
! کيفيت دروندادها: عبارت است از ميزان تطابق دروندادهاي نظام (ويژگيهاي رفتار ورودي يادگيرندگان، قابليتهاي مدرسان، برنامه درسي و غيره) با استانداردهاي ازقبل تعيين شده و هدفها (انتظارات).
! کيفيت فرايند: عبارت است از ميزان رضايت بخشي فرايندهاي ياددهي – يادگيري و ساير فرايندها (ساختي، سازماني و فرايند پشتيباني).
! کيفيت محصول: عبارت است از اينکه تاچه اندازه بروندادهاي واسطه اي نظام (نتايج امتحانات نيمسال تحصيلي، ارتقاي از يک دوره به دوره بالاتر و...) رضايت بخش هستند. به عبارت ديگر، ميزان رضايت بخشي هريک از بروندادهاي واسطه اي مي تواند نمايانگر کيفيت نظام آموزشي باشد.
! کيفيت بروندادها: عبارت است از اينکه تاچه اندازه نتايج نظام آموزشي (دانش آموختگان، نتايج پژوهشها و آثار علمي ديگر، خدمات تخصصي عرضه شده) در مقايسه با استانداردهاي ازقبل تعيين شده يا اهداف و انتظارات رضايت بخش هستند.
! کيفيت پيامدها: عبارت است از اينکه وضعيت اشتغال به کار و يا پيامد آموخته ها در شغل افراد (از ديدگاه خود و جامعه استفاده‌کننده از خدمات آنان) رضايت بخش است. (بازرگان، 1380)
فرايند ارزشيابي
ارزشيابي فرايندي براي قضاوت درباره شايستگي يا ارزش چيزي به حساب مي آيد.
هدف اصلي از ارزشيابي حرفه اي، توليد اطلاعاتي است که مي تواند در طرح ريزي و اجراي برنامه ها براي بالابردن کيفيت زندگي مورداستفاده قرار گيرد. ارزشيابي ممکن است در اشکال مختلف نظير: ارزيابي نيازمنديها، ارزشيابي فراگيران، ارزشيابي کارکنان، ارزيابي اثربخشي، تحليل هزينه ها و سودمندي و ديگر انواع آن صورت گيرد. ارزشيابي مطالعه اي است که براي کمک به مخاطبان، درجهت قضاوت و بهبود ارزش بعضي از اهداف تربيتي، طراحي و هدايت شده است.
براساس عناصر نظام آموزشي مي توان ارزيابي را به شرح زير مطرح کرد:
! ارزيابي عوامل درونداد: درميان عوامل درونداد نظام آموزشي 3 عامل از جمله مهمترين عوامل منظور مي شود: يادگيرنده – مدرس – برنامه درسي.
! ارزيابي فرايند: در نظام آموزشي مي توان 3 دسته فرايند را موردنظر قرار داد:
فرايند ساختي – سازماني، فرايند ياددهي – يادگيري، فرايند پشتيباني – برقراري امور.
! ارزيابي بروندادها و پيامدها: ازجمله جنبه هاي ديگري که براي فراهم آوردن کيفيت در نظام آموزشي بايد ارزيابي شود، برونداد واسطه اي، برونداد نهايي و پيامدهاست.
! ارزيابي اثربخشي: منظور از ارزيابي کارايي آموزشي قضاوت درباره آن است که براي سطح مطلوب برونداد (دانش آموخته، آثار علمي، خدمات تخصصي)، چه حداقلي از درونداد (ويژگيهاي يادگيرنده، ويژگيهاي معلم، بودجه و غيره) و فرايند (ياددهي، يادگيري و غيره) کفايت مي کند. به عبارتي، منظور از کارايي آموزشي آن است که براي سطح معيني از عوامل درونداد، برونداد آموزشي به حداکثر رسانده شود.
اثربخشي
در ادبيات مديريت، اثربخشي را انجام کارهاي درست و کارايي را انجام درست کارها تعريف کرده اند. مفهوم اثربخشي در درون مفهوم کارايي جا دارد، البته اثربخشي لزوما در چارچوب برنامه خاصي که تحت ارزشيابي است بايد تعريف شود. منظور از اثربخشي (EFFECTIVENESS) درواقع بررسي ميزان موثربودن اقدامات انجام شده براي دستيابي به اهداف از پيش تعيين شده است. به عبارتي ساده تر در يک مطالعه اثربخشي، ميزان تحقق اهداف اندازه گيري مي شود. اما به نظر مي رسد براي تعريف مفهوم اثربخشي مي‌بايست گامي فراتر نهاد، به اين معنا که اثربخشي هنگامي در يک دوره آموزش حاصل خواهد شد که اولا نيازهاي آموزشي به روشني تشخيص داده شود. ثانيا برنامه مناسبي براي برطرف ساختن نيازها طراحي شود. ثالثا برنامه طراحي شده به درستي اجرا گردد و رابعا ارزيابي مناسبي از فرايند آموزش و درنهايت دستيابي به اهداف انجام شود.
نکته مهم و اساسي درمورد اثربخشي آموزشي آن است که قبل از آنکه درصدد بررسي نحوه اندازه گيري اهداف باشيم، مي بايست درپي انجام صحيح فرايند آموزش و اطمينان از تحقق آن در هر مرحله از اين فرايند باشيم. با مطالعه تاريخچه کيفيت درمي يابيم که در گذشته اي نه چندان دور، توليدکنندگان براي اطمينان از کيفيت به بازرسي محصول نهايي توجه داشتند و درواقع بازرسي زماني انجام مي شد که محصول توليدشده بود و فرصتي براي رفع خطاهاي احتمالي وجود نداشت درحالي که با طرح موضوع تضمين کيفيت بحث ايجاد کيفيت و اطمينان از وجود آن طي مراحل مختلف توليد مطرح گرديد.
درمورد اثربخشي آموزشي نيز دقيقا وضع به همين گونه است. بدين معنا که اندازه گيري اثربخشي به صورت مطلق و در پايان يک دوره آموزشي رويکرد کاملي نيست. اثربخشي و کيفيت آموزش، مي بايست در طول فرايند آموزش ايجاد و تضمين گردد و در پايان اين فرايند براي اطمينان از صحت اقدامات و تحقق اهداف موردبررسي و اندازه گيري قرار گيرد.
هدف و ضرورت اثربخشي
باتوجه به گسترش برنامه ها و مراکز آموزشي وزارت نيرو که مستلزم صرف منابع انساني، مالي و مادي فراواني است که تامين اين منابع موجب حساسيت بيشتر مديران و شرکت کنندگان در دوره ها نسبت به آموزش شده است. بررسي ميزان اثربخشي دوره ها و ارائه بازخورد اطلاعاتي به افراد پاسخي منطقي به اين حساسيت است.
يک نمونه از روشها و ابزار ارزيابي اثربخشي عبارت است از:
پرسشهاي ارزيابي اثربخشي: هدف ارزيابي اثربخشي در راستاي پاسخ به پرسشهاي زير است:
! آيا حضور در دوره هاي آموزشي و ارتقاي دانش شرکت کنندگان، موثر بوده است؟
! آيا ارتقاي دانش شرکت کنندگان در دوره هاي آموزشي، در طول زمان پايدار بوده است؟
! آيا شرکت در دوره هاي آموزشي در دوره هاي آموزشي در ارتقاي سطح مهارت شغلي يا انجام وظايف محوله موثر بوده است؟
! آيا ارتقاي مهارت شغلي شرکت کنندگان در دوره هاي آموزشي در طول زمان پايدار بوده است؟
! اجراي دوره هاي آموزشي علمي – کاربردي تا چه ميزان در تحقق اهداف آموزشي فوق بوده است؟
! آيا دوره هاي آموزشي نياز شرکت کنندگان را تامين کرده است؟
! آيا شرکت کنندگان در دوره ها از امکانات و نحوه برگزاري دوره هاي آموزشي رضايت دارند؟
مثالهاي زير در ارتباط با مفاهيم اثربخشي استادان و برنامه درسي در طراحي پرسشها و پرسشنامه هاي مربوطه مي توان مورداستفاده قرار گيرد:
مثال 1: معلم کارامد و موثر: الف: دانش درباره موضوع درسي: آيا معلم دانش و معلومات موردنياز را دارا است؟
ب: سازماندهي و وضوح ارائه مطالب در گروه: آيا مطالب معلم سازمان يافته است؟
آيا راهبردهاي تدريس آگاهانه مورداستفاده قرار مي گيرد؟ آيا نکات مهم به صورت خلاصه ارائه مي شود؟
ج: تعامل بين معلم و شاگرد: آيا در کلاسهاي درس بحث صورت مي گيرد؟ آيا همه حاضران به پرسيدن پرسشهاي خود تشويق مي‌شوند؟
د: سطح علاقه و هيجان: آيا معلم نسبت به امر تدريس علاقه نشان مي دهد؟ آيا معلم به فراگيران احترام قائل مي شود؟
ه: استفاده از مواد آموزشي: آيا مواد آموزشي مورداستفاده قرار مي گيرد؟
و: پيشرفت فراگيران: آموزشهاي فراگيران تاچه حدي است؟ چه نوع آموزشي مي بينند؟
ز: دادن بازخورد به فراگيران درمورد پيشرفت آنان: آيا معلم صادقانه و درعين حال با ظرافت فراگيران را از چگونگي پيشرفت خود مطلع مي کند؟
ط: کمک به انتقال آموخته ها به خارج از کلاس: آيا معلم امر انتقال آموخته هاي کلاس را به خارج از کلاس تسهيل مي کند؟ آيا در کلاس، طرح ايجاد درآمد ارائه مي شود.
مثال 2: ارزشيابي اثربخشي برنامه درسي: براي رسيدن به اجزاي زير، اثربخشي برنامه درسي را مي توان تحليل مفهومي کرد:
1 – مناسبت عمومي (برنامه درسي)؛ 2 – استانداردها؛ 3 – عملي بودن؛ 4 – کيفيت؛ 5 – امکانات داخلي جهت تشخيص اشتباهات؛ 6- سودمندي؛ 7 – کفايت؛ 8 – ارتباط؛ 9 – پاسخ به نيازهاي فراگيران؛ 10 – ثبات محتوا و روش؛ 11 – ثبات دروني؛ 12 – وضوح و روشني؛ 13 – مناسب بودن اهداف برنامه؛ 14 – تازگي و به روز بودن؛ 15 – توازن؛ 16 – اجتناب از بروز اختلال در امر تدريس ازطريق پيش بيني مشکلاتي که فراگيران با آن مواجه مي شوند. (ترجمه دکتر خدايار ابيلي، 1375)
نتيجه گيري
همان طور که مي دانيم جامعه روز به روز درحال تغيير است و حرکت در راستاي اين تغييرات کاري پرزحمت و کمي مشکل. بيشتر سازمانها به دنبال راه حلي براي حل اين مشکل هستند. راه حلي که توسط بيشتر صاحبنظران عنوان شده، آموزش و بهسازي منابع انساني است. در همين راستا بيشتر سازمانها اقدام به برگزاري دوره هاي آموزشي در سطح سازمان خود کرده اند. در گام بعدي به منظور حصول اطمينان ازاجراي درست اين دوره ها، اقدام به ارزشيابي دوره هاي آموزشي کرده اند که مقوله ارزيابي اثربخشي هم مربوط به همين گام است.
به طورکلي در اثربخشي توجه به نکات زير ضروري است:
! توجه به ماهيت ارزشيابي و اثربخشي؛
! جايگاه اثربخشي در برنامه درسي و... .
ارزشيابي اثربخشي (تحقق يافتن هدفها) به منظور تصميم گيريهاي مربوط به ادامه، قطع، تعديل يا گسترش برنامه است.
منابع ومأخذ
1 – ارزشيابي آموزشي: مفاهيم، الگوها و فرايند عملياتي/ عباس بازرگان، تهران: انتشارات سازمان مطالعه و تدوين کتب علوم انساني دانشگاهها (سمت)، 1380.
2 – ارزشيابي طرحها و برنامه هاي آموزشي براي توسعه، اچ.اس.بولا، ترجمه دکتر خدايار ابيلي، انتشارات موسسه بين المللي روشهاي آموزش بزرگسالان، 1375.
3 – درآمدي بر ارزشيابي فعاليتهاي آموزشي – ترويجي، معاونت ترويج و مشارکت مردمي، تابستان 73.
4 – http://peidaie.persioanblog.com
5 – ايرج، سلطاني، اثربخشي آموزش در سازمانهاي صنعتي و توليدي، مجله تدبير، شماره 119
6 – ناصر، پورصادق، رويکردهاي ارزشيابي اثربخشي آموزش، مجله تدبير، شماره 160

نوشته شده توسط علی محبوب | لینک ثابت | موضوع: مقــالــات مــدیـریت 
سه شنبه بیست و یکم اردیبهشت 1389 ساعت 19:41

  • Authors: Small, Cynthia T., Andrew P.


    Subject: Knowledge Management


    Publish: 2006


    Status: full text


    Source: Information Knowledge Systems Management; 2005-2006, Vol. 5 Issue 3, p153-169


    Preparation: Scientific Database Management Articles www.SYSTEM.parsiblog.com


    Abstract:  Knowledge Management is one of the major issues in the management of contemporary organizations and enterprises. A review of the knowledge management (KM) literature reveals many different definitions and perspectives on knowledge and knowledge management. Here, we provide an overview of some of this discourse along with deions of KM models and frameworks that can be used to guide KM initiatives. Knowledge sharing, critical to creation of knowledge and organizational performance, is often addressed under the umbrella of KM. We provide a survey of recent literature and progress in both of these areas. --Download Article--


      
    1. Introduction: knowledge and knowledge management A review of the knowledge management (KM) literature reveals many different definitions and perspectives on knowledge and knowledge management. Here, we provide an overview of some of this discourse. Knowledge, as defined by Plato and accepted by mostWestern philosophers, is “justified true belief.” Information is a closely related term and is generally assumed to be data that is of potential value in decision making. According to Brown and Duguid [11], there are at least three important distinctions between information and knowledge: knowledge entails a knower; knowledge is much harder to detach, transfer, and share than information; and knowledge is much harder to assimilate and understand than information. Nonaka and Takeuchi [52] describe differences in howWesterners and Japanese often viewknowledge.
    They espouse that Japanese view knowledge as being primarily tacit, something not easily seen or expressible. Western culture has a strong focus on explicit knowledge, which can be expressed in words and numbers and is more easily communicated than tacit knowledge. They describe the contrast between these perceptions on knowledge as being rooted in culture. In the Western culture, there has been a long history of separating knowledge from the knower, whereas this is not the situation in Japanese traditions.
    Nonaka and Takeuchi [52] adopt a traditional definition of knowledge as “justified personal belief.” Belief is critical to this concept of knowledge because it is closely tied to an individual’s, or group’s, values and beliefs. Knowledge originates, from this perspective, in the minds and bodies of individuals.
    Very important to the concept of knowledge is that of knowing. Knowing and learning capture the dynamic aspects of knowledge. A knower, one who is knowing, can be said to possess “actionable knowledge.” Miller and Morris [48] suggest that knowledge is gained when theory, information, and experience are integrated. Cook and Brown [17] contend that innovation is the result of a generative dance between knowledge and knowing.


    Fig. 1. Knowledge: A Derivative of Theory, Information, and Experience.
    Most discussions and definitions of knowledge distinguish between two types of knowledge: tacit and explicit. Explicit knowledge is knowledge that can be codified. It is more formal and systematic and is often found in books, enterprise repositories, databases, and computer programs. Tacit knowledge, which is highly personal, is difficult to articulate and is rooted primarily in our contextual experiences.
    The definition of tacit knowledge originated with Polanyi’s [57] concept of tacit knowing. In Polanyi’s discussion of human knowledge, he states, “we know more than we can tell” and provides an example of face recognition to illustrate this. While the human can recognize a face, we can not articulate precisely how we do it. Nonaka [51] expands on the concept of tacit knowledge and describes tacit knowledge as consisting partly of technical skills and also as having a cognitive dimension that consists of mental models, beliefs, and ingrained perspectives.
    Enterprise or Organizational Knowledge is also a very important concept. Many discussions of enterprise knowledge are contained in the works of Polanyi [57]; Nonaka and Takeuchi [52]; Cook and Brown [17]; Miller and Morris [48]; Leonard [39]; Leonard and Strauss [40]; Davenport and Prusak [19].
    Enterprise knowledge is generally said to be a dynamic mix of individual, group, organizational and inter-organizational experiences, values, information, and expert insights. It originates in the minds of the individual knowledge worker and emerges as individual knowledge workers interact with other knowledge workers and the environment.
    Most discussions of knowledge distinguish between data, information, and knowledge. Miller and Morris [48], for example, define knowledge as the intersection of information, experience, and theory.
    This can be extended to include wisdom, which might be defined as successfully applied knowledge and which will often be tacit in nature. Their concept of knowledge is shown in Fig. 1. Cook and Brown [17] distinguish organizational knowledge from organizational knowing. They refer to the concept that knowledge is something that is processed by the individual as the “epistemology of possession.” Critical to their theory is that the tacit/explicit dimension and the individual/group dimension yields four types of knowledge that are each distinct and that, none is subordinate to or made up of any of the others. Additionally, they contend that there is an element of knowledge not captured by these types of knowledge. An individual can have knowledge of why or what it means to ride a bike, but not necessarily be able to personally ride a bike, which requires knowledge that is rooted in practice. Knowing, as action, calls for an “epistemology of practice.” Figure 2 depicts these four types
    of knowledge that interact with knowing and provides an example of each. It is through this interaction, which Cook and Brown describe as a generative dance, that new knowledge is created.


    Fig. 2. Interaction of Knowing and Types of Knowledge.
    Fig. 3. Nonanaka and Takeuchi Based Four Stages of Knowledge Creation.
    Tacit and explicit knowledge are each critical to the Nonaka and Takeuchi [52] theory of organizational knowledge creation. As shown in Fig. 3, the interaction of tacit knowledge and explicit knowledge forms the four stages of knowledge conversion (socialization, externalization, combination, and internalization) identified by these authors and which results in different knowledge content. Individual and group knowledge are not distinct here, but are captured in the theory as the ontological dimension that relates to the knowledge creation entities.
    Enterprise Knowledge Management is also a very important concept, as we have noted. Most discourse regarding the management of knowledge comes from two primary schools of thought: one that focuses on existing, explicit knowledge and a second that focuses on the building or creation of knowledge.
    Some KM studies focus almost entirely upon information technology tools, whereas others focus on KM as a transdisciplinary subject with major behavioral as well as technology concerns. Definitions and studies found in the computer science and artificial intelligence literature generally focus on tools and technology. For example, O’Leary [55] defines enterprise KM as the formal management of knowledge resources to facilitate access and reuse of knowledge that is generally enabled by advanced information technology. Knowledge resources vary from enterprise to enterprise, but usually include manuals, letters, customer information, and knowledge derived from work processes. To this end, Alavi and
    Leidner [1]) define knowledge management as the “systemic and organizationally specified process for acquiring, organizing, and communicating both tacit and explicit knowledge . . .”. Other works of interest that discuss primarily the information systems technologies efforts in knowledge management include Malhotra [45,46], Maier [44], Tiwana [73,74], and Srikantaiah and Koenig [68].
    The works of Nonaka and Takeuchi [52] and Leonard [39] are well-known works concerning the management of knowledge which focus on generation and creation of knowledge. There is a major environmental context associated with this “knowledge” and an appropriate definition of knowledge is that it is information imbedded in environmental context such that the information can be used successfully for decision related purposes. A not inappropriate definition of knowledge management is that it is the management of the context and environment for knowledge acquisition, representation, transformation, sharing, and use.
    Many contemporary organizations, with the ive of enhanced organizational performance, have initiated knowledge management programs and related activities [63] to enable the sharing (exchange) and integration of knowledge. Knowledge which is created in the mind of the individuals is generally of little value to an enterprise unless it is shared. Organizations are rapidly learning that, just because appropriate knowledge technology exists, knowledge will not necessarily flow freely throughout an organization. Cultural issues are regularly cited as one of the concerns of those implementing KM initiatives. The cultural issues that concern managers as reported by Alavi and Leider [1] were the implications of change management, and the ability to convince organizational entities (individuals and business units) to share their knowledge. In many organizations, a major cultural shift would be required to change the employee’s attitude toward knowledge sharing. Holtshouse [30] identified two knowledge research issues that are related to knowledge sharing: 1) the exchange of tacit knowledge, and 2) the flow of knowledge. While not using the term knowledge sharing explicitly, knowledge sharing is very implicit in each of these activities. There seems generally uniform agreement among these authors and many others, such as the work of Thomas et al. [69], that the benefit of knowledge management initiatives will not be realized unless the cultural, management, human, social, and organizational elements or factors are aligned appropriately. Of course, appropriate attention needs to be paid to the many technology facets [62]
    that enable successful knowledge management as well. There have been many recent efforts to provide integration and synthesis of knowledge management efforts. In a recent bibliometric analysis [24], no less that 1407 knowledge management publications were noted. Another recent work by Nonaka and Peltokorpi [54] attempts present a review and categorization of what the authors describe as the “twenty most influential knowledge management publications in management journals”.


    2. Existing KM models and frameworks A model is a representation of reality. Casti [14] defines a taxonomy of models that include experimental, logical, mathematical/computational, and theoretical. Most KM models are theoretical in the sense that they are an imagined mechanism, or process that has been developed to account for observed phenomena. Theoretical models are based on hypothesized relationships among factors. Within this taxonomy, models are further categorized by their purpose:
    Predictive – enables us to predict what a system’s behavior will be.
    Explanatory/deive – provides a framework in which past observations can be understood as part of an overall process. These models are also called deive because they are explicit deions that capture and organize information.
    Preive – provides a picture of the real world as it will be if certain postulates (preions) or formal axiomatic rules of behavior are applied. A survey of the literature finds many deiveKMmodels and frameworks. Many of the frameworks
    have been developed by large consulting firms and have been used both for internal and external KM improvement.
    Apostolou and Mentzas [6] distinguish four groups of KMframeworks: those that focus on knowledge generation, those that focus on knowledge processes, those that focus on technology, and those that are holistic. They identify and provide an overview of models in each group. The model developed by Nonaka and Takeuchi [52] and the framework proposed by Leonard [39] are included in the knowledge generation group. The knowledge processes group frameworks include those of the APQC [2–4] and Romhardt and Probst [58]. Within IBM’s Knowledge Management Framework [31], the primary business goals that can be improved through knowledge management are highlighted: innovation, responsiveness, productivity, and competency. Holistic frameworks emphasize the interdisciplinary nature of KM and explicitly include technology, processes, organizational structures, and cultural issues. The holistic frameworks include those of Coopers and Lybrand [36] and the Intellectual Capital Framework (ICM) of IBM [31]. Based on an analysis and adaptation of these frameworks, Apostolou and Mentzas [5]
    adopted a KM framework that included six elements: context, goals, strategy, culture, KM processes, and technological and organizational infrastructure. The framework was used to perform a comparative analysis of KM efforts.
    Holsapple and Joshi [28] provide a deion and comparative analysis of ten deive KM frameworks and models. Each of these frameworks or models attempts to explain one or more aspects of the KM phenomena. They analyze the frameworks in five areas: 1) the focus, 2) roots/origin, 3) knowledge resources, 4) knowledge manipulation activities, and 5) influences on the conduct of KM. The first two areas include the context which describes the ive and development process of the KM framework. The other areas address the conduct of KM within an organization. Findings and observations of the analysis include the following: KM frameworks are being approached from a variety of perspective and methodologies,minimum attention has been given to knowledge resources,no common way of characterizing knowledge manipulation activities or influences on the conduct of KM is being
    used, and no individual KM framework subsumes the others. They conclude that a more comprehensive KM framework is needed in order to more fully describe knowledge manipulation activities and their relationships.
    ...


    Fig. 4. Knowledge Sharing and Enterprise Knowledge-Creation Model of Nonaka and
    ...


    Ives et al. [33] describe knowledge sharing as a human behavior that must be examined in the context of
    human performance. Human performance is described as a complex activity that is influenced by many
    factors. They describe a human performance model that includes the business context and organizational
    and individual factors. Organizational performance factors include: structure and roles, processes,
    culture, and physical environment. Individual performance factors include: direction, measurement,
    means, ability, and motivation. These inter-related factors each contribute to successful knowledge
    sharing and can not be effective alone. A deion of these factors and how they contribute to
    knowledge sharing is of interest.
    1. Business Context – Employees are more likely to share knowledge if the behavior is linked to
    business goals. These authors emphasize the need for the business strategy to be communicated
    to employees.
    2. Organizational Structure and Roles – Supporting knowledge sharing is encouraged by means of
    a two-part organizational structure: 1) a dedicated KM staff who owns the knowledge processes,
    templates, and technologies; and 2) knowledge sponsors and integrators from the business units
    who “own” the knowledge content.
    3. Organizational Processes – Knowledge processes need to be built into the daily work process, and
    well-defined knowledge capture processes should exist. Knowledge processes should depend on
    the type and level of knowledge.
    4. Organizational Culture – In addition to stressing the importance of organizational culture to
    Knowledge-sharing (KnS) behavior, the authors also emphasize the importance of understanding
    the cultural differences between individual knowledge workers. Steps to achieving a KnS culture
    include setting KnS priorities, strong KnS leadership, KnS investment support, and modeling by
    senior leadership (i.e., visible advocacy of KnS behavior).
    5. Physical Environment – Many organizations are beginning to recognize the need to create environments
    (e.g., quiet space, informal environments, relaxed physical environments enhanced by
    technology) that are appropriate for knowledge sharing.
    6. Direction – Knowledge sharing is a new behavior to many organizations, so guidance is needed
    to achieve enhanced value. Guidance for knowledge sharing is therefore needed in terms of the
    contextual awareness abstractions of what to share, when to share, and how to share, as well as
    why share, what to share and who to share with. Guidance of this sort that is given in the context
    of the daily work processes is especially useful to knowledge workers.
    7. Measurement – Human performance measurement is becoming increasingly more important as
    knowledge-based organizations begin to recognize that the organization’s greatest resource is
    comprised of its people. How a KnS proficiency has been established and measured at the authors
    company is described. KnS expectations are communicated and translated into actions that can be
    documented in a performance review. Individual and team KnS metrics provide definition to KnS
    behavior and communicate that the organization places a value on it. Documenting the mission
    impact (outcome metrics) of KnS behavior is important to obtaining and keeping senior leadership
    support.
    8. Means – Effective enterprise knowledge sharing can not be done without information technology
    (IT). The existing knowledge management infrastructure (i.e., e-mail, internet, intranet, groupware,
    and web technologies) can be extended to support KnS processes. Videoconferencing,
    application sharing, and electronic meeting support are KnS enablers. Many organizations focus
    on the IT component of knowledge sharing because it is the most tangible; however, it is important
    to provide the means to accomplish this within the context of the various organizational
    performance attributes.
    9. Ability – KnS behavior within a corporate environment needs ongoing support and training. It
    is important to coordinate or integrate KnS training with the entire array of training initiatives.
    Knowledge workers need training prior to job performance, knowledge support during job execution,
    and time to reflect on lessons learned to improve individual learning and to contribute to
    organizational learning.
    10. Motivation – There are individual and cultural differences that drive KnS behavior. Knowledge
    sharing is best supported by intrinsic rewards (e.g., saving work time, participating in useful and
    interesting dialog, or professional pride in being recognized as an expert). External rewards must
    be selected carefully because what motivates in one organization may be a barrier in another. The
    importance of employee care and trust is also emphasized. KnS motivation factors cited include:
    being a normal part of the job, being related to career growth, receiving thanks and recognition,
    knowing how others used their contributions, and knowing it is expected behavior.
    For many companies, getting employees to share knowledge and to contribute knowledge to organizational
    repositories is the focus of their knowledge management programs. Liebowitz and Chen [43]
    espouse the view that establishing a KnS proficiency can help to jump start and build a KnS culture. They
    define a KnS proficiency as “an attribute that allows the creation of knowledge to take place through an
    exchange of ideas, expressed either verbally or in some codified way.” Their investigation of existing
    KnS assessment instruments found several assessment instruments that broadly cover the area of KM, but
    few if any that explicitly addressed knowledge sharing. Recognizing this void, Liebowitz and Chen [43]
    developed a KnS effectiveness inventory that consists of 25 questions covering four areas:
    1. Communications flows – assesses how knowledge and communication exchanges are captured
    and disseminated throughout the organization.
    2. KM environment – examines internal cultural factors.
    3. Organizational facilitation – assesses the sophistication of the KM infrastructure and KnS capability.
    4. Measurement – assesses the likelihood of knowledge sharing and KM being successful within the
    organization.
    The effectiveness inventory was designed to assess how well an organization is performing KnS
    activities. The results of the inventory instrument allow an organization to pinpoint potential areas of
    improvement.
    APQC conducted a benchmarking study to determine what best practice firms do to develop a KnS
    culture. This study [3] examined culture on three levels:
    1. Company’s espoused philosophy, values, structures, and systems
    2. Behavior of people’s peers and managers
    3. Deeper core company values.
    ...


    Fig. 6. Knowledge Sharing and Conversion across SE Processes.
    .


    References
    [1] M. Alavi and D. Leider, Knowledge Management Systems: Emerging Views and Practices from the Field, (Vol. Track 7),
    Proceedings for the 32nd Hawaii International Conference on on Systems Sciences, 5–8 Jan. 1999, 8.
    [2] American Productivity & Quality Center (APQC). 1997. Using Information Technology to Support Knowledge Management.
    Consortium Benchmarking Study – Best-Practice Report.
    [3] American Productivity & Quality Center (APQC). 1999. Creating a Knowledge-Sharing Culture. Consortium Benchmarking
    Study – Best-Practice Report.
    [4] American Productivity & Quality Center (APQC). 2000. Successfully Implementing Knowledge Management. Consortium
    Benchmarking Study – Final Report, 2000.
    [5] D. Apostolou and G. Mentzas, Towards a Holistic Knowledge Leveraging Infrastructure: The KNOWNET Approach,
    Proceeding of the 2nd International Conference on Practical Aspects of Knowledge Management (PAKM98) Basel,
    Switzerland, 29–30 October 1998, 3–1 through 3–8.
    [6] D. Apostolou and G. Mentzas, Managing Corporate Knowledge: A Comparative Analysis of Experiences in Consulting
    Firms, Part 1. Knowledge and Process Management 6(3) (1999), 129–138.
    [7] Arthur Anderson and APQC. 1996. The Knowledge Management Assessment ToolTM: External Benchmarking Version.
    [8] E.M. Awad and H.M. Ghazin, Knowledge Management, Prentice Hall, Englewood Cliffs NJ, 2003.
    [9] A. Back, G. von Krogh, A. Seufert and E. Enkel, Putting Knowledge Networks into Action: Methodology, Development,
    Maintenance, Springer-Verlag, Heidelberg, 2005.
    [10] E. Brauner and A. Becker, Beyond Knowledge sharing: The Management of Transactive Knowledge Systems, Knowledge
    and Process Management 13(1) (2006), 62–71.
    [11] J.S. Brown and P. Duguid, The Social Life of Information, Harvard Business School Press, Boston, MA, 2000.
    [12] W.R. Bukowitz and R.L. Williams, The Knowledge Management Fieldbook, Financial Times Prentice Hall, London,
    1999.
    [13] Carnegie Mellon University/Software Engineering Institute (SEI). 1995. The Capability Maturity Model: Guidelines for
    Improving the Software Process. Addison-Wesley Publishing Company, Inc.
    [14] J.L. Casti, Would-Be Worlds: How Simulation Is Changing the Frontiers of Science, JohnWiley & Sons, Inc., New York,
    NY., 1997.
    [15] C.W. Choo, The Knowing Organization: How Organizations Use Information to Construct Meaning, Create Knowledge
    and Make Decisions, International Journal of Information Management 16(5) (1996), 329–340.
    [16] R.E. Cole, ed., Special Issue on Knowledge and the Firm, California Management Review 40(5) (1998).
    [17] S.D. Cook and J.S. Brown, Bridging Epistemologies: The Generative Dance Between Organizational Knowledge and
    Organizational Knowing, Organization Science 10(4) (July-August 1999), 381–400.
    [18] K. Dalkir, Knowledge Management in Theory and Practice, Butterworth-Heinemann, 2005.
    [19] T.H. Davenport and L. Prusak, Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know, Harvard Business
    School Press, Boston MA, 1998.
    [20] J. Davis, E. Subrahmanian and A. Westerberg, eds, Knowledge Management: Organizational and technological Dimensions,
    Verlag, Heidelberg, 2005.
    [21] N.M. Dixon, Common Knowledge: How Companies Thrive by Sharing What They Know, Harvard Business School
    Press, Boston MA, 2000.
    [22] D.P. Ford, Trust and Knowledge Management: The Seeds of Success, in: Handbook on Knowledge Management 1:
    Knowledge Matters, C.W. Holsapple, ed., Springer-Verlag, 2003.
    [23] C. Garavelli, M. Gorgoglione and B. Scozzi, Knowledge Management Strategy and Organization: A Perspective of
    Analysis, Knowledge and Process Management 11(4) (2004), 273–282.
    [24] Y. Gu, Global Knowledge Management Research: a Bibliometric Analysis, Scientometrics 61(2) (2004), 171–190.
    [25] Harvard Business Review on Knowledge Management, Harvard Business School Press, 1998.
    [26] C.W. Holsapple, ed., Handbook on Knowledge Management 1: Knowledge Matters, Springer-Verlag, 2003.
    [27] C.W. Holsapple, ed., Handbook on Knowledge Management 2: Knowledge Directions, Springer-Verlag, 2003.
    [28] C.W. Holsapple and K.D. Joshi, Deion and Analysis of Existing Knowledge Management Frameworks, (Vol. Track1),
    Proceedings of the 32nd Annual Hawaii International Conference on Systems Sciences, 5–8 Jan. 1999, 15.
    [29] C.W. Holsapple and K.D. Joshi, A Knowledge Management Ontology, in: Handbook on Knowledge Management 1:
    Knowledge Matters, C.W. Holsapple, ed., Springer-Verlag, 2003, 89–124.
    [30] D. Holtshouse, “Knowledge Research Issues” in Special Issue on Knowledge and the Firm, California Management
    Review 40(3) (Spring 1998), 277–280.
    ...

    نوشته شده توسط علی محبوب | لینک ثابت | موضوع: مقــالــات مــدیـریت 
    سه شنبه بیست و یکم اردیبهشت 1389 ساعت 19:40

    مولف/مترجم: ترجمه و تلخيص : مرتضي شاني
    موضوع: مورد کاوي
    سال انتشار(ميلادي): 2006
    وضعيت: تمام متن
    منبع: ماهنامه تدبير-سال هفدهم -شماره 175
    تهيه و تنظيم: پايگاه مقالات مديريت  www.SYSTEM.parsiblog.com
    مقدمه: در دهه 1960، تسلط شرکتي به بازار موتور سيکلت امريکا، به طور جدي توسط يک سازنده خارجي مورد تهاجم قرار گرفت.اين مهاجم ، يک شرکت ژاپني بودکه ازخاکسترهاي جنگ دوم جهاني بلندشدوتلاش کرد منطقه تحت تسلط يک شرکت آمريکايي راتصاحب کند که به مدت 60 سال ضمن حذف رقبا70 درصدسهم بازارموتورسيکلت آمريکا را دراختيار داشت. مهاجم خارجي نمادکاربري روشهاي بازاريابي دقيق وماهرانه بود وسبب شد که به طورغيرقابل تصور،سهم بازارشرکت آمريکايي به جاي افزايش چندبرابري دهه هاي قبل، درطول نيم دهه به5درصدکاهش يابد.


    تهاجم
    سابقه موتور سيکلت‎هاي هارلي ديويدسون به سال 1903 برمي‎گردد. اين شرکت تا سال 1960 تمام رقباي امريکايي خود در بازار را کنار زد و 70 درصد بازار را در اختيار خود گرفت. در سال 1960 حدود 400 هزار موتور سيکلت در ايالات متحده توليد کرد و در طول 15 سال بعد از جنگ جهاني دوم 200 هزار دستگاه نيز به آمار آن افزود.
    ناگهان، در طول چند سال، بازار توسط ژاپني‎هاي متبسم که از دل خاکسترهاي جنگ جهاني دوم سر برآورده بودند متلاطم و خراب شد. تا سال 1964 تعداد موتور سيکلت‎هاي ژاپني در امريکا به 960 هزار دستگاه افزايش يافت. دو سال بعد ميزان آن به 4/1 ميليون دستگاه بالغ شد و در پايان 1971 به حدود 4 ميليون دستگاه رسيد. هوندا براي توسعه بازار و تقاضاي موتور سيکلت، استراتژي جديد و متفاوتي را به کار مي‎برد، که محور اصلي آن را عرضه موتورسيکلت سبک وزن، و رويکرد تبليغاتي با محوريت جلب مشتري جديد تشکيل مي‎داد.
    با تشديد رقابت، سهم بازار هارلي ديويدسون ريزش کرد. تنها در طول چند سال سهم بازار آن از 70 درصد به 5 درصد کاهش يافت. با وجود اينکه سهم بازار شرکت شديداً افت کرد، ولي ميزان فروش کل تقريباً ثابت ماند و نشان داد که مشتري جديدي براي موتور سيکلت آنها وجود ندارد. سالهاي سختي براي ‎شرکت ‎سپري ‎شد، ولي در اواخر دهه1980 هارلي‎ ديويد سون مجدداً به ‎صحنه بازگشت و محبوب همه شد.
    بعد از تهاجم هوندا
    در سال 1965 هارلي ديويدسون اولين سهام خود را عرضه کرد ومتعاقبا از نظر کنترل آن دچار مشکلات شد. رقابت در بدو امر بين چهار خريدار بود. سهامداران هارلي ديويدسون کمپاني AMF را با وجود پايين‎ بودن قيمت آن نسبت به ساير پيشنهادات انتخاب کردند. زيرا سهامداران بر اين باور بودند که کمپاني AMF قصد توسعه دارد. اما واگذاري هارلي ديويدسون به کمپاني AMF با اقبال مواجه نشد و ماشين‎آلات فرسوده هارلي ديويدسون، داراي ظرفيت و پتانسيل لازم براي توسعه‎اي که AMF در نظر داشت، مناسب نبود. از طرف ديگر هوندا و ساير رقباي ژاپني بازار را با عرضه زياد موتور سيکلت با کيفيت بالا مورد هجوم قرار داده و در همان حال کيفيت هارلي ديويدسون در حال افت بود. يکي از مسئولان شرکت گفت: «کيفيت ما با افزايش توليد کاهش مي‎يابد» و اين بيانگر عمق مشکلات هارلي ديويدسون و ضعف روحي بازرسان کنترل کيفي با افت کيفيت معادل 50 تا 60 درصد در موتور سيکلت‎هاي توليدي در مقابل 5 درصد مزيت کيفيت موتور سيکلت‎هاي ژاپني است.
    ووگان بيلز
    بيلز فارغ‎التحصيل دانشگاه MIT در رشته مهندسي هوانوردي و کارشناس توليد بود، ولي او بالاتر از آن بود و از نظر حرفه‎اي و تمايلات شخصي، تعهد جدي به موتور سيکلت داشت. بي‎توجهي AMF به افت کيفيت موجبات کاهش فروش شرکت شد، افقها تاريک شد و سهم بازار که قبل از تهاجم هوندا اکثراً در دست شرکت بود، به 3 درصد کاهش يافت. در سال 1983 قرار بود که جشن هشتادمين سال تولد شرکت برگزار شود، ولي تعدادي ترديد داشتند که شرکت بتواند تا آن زمان دوام بياورد.
    استفاده از اهرمهاي تعرفه‎اي گمرک تنها اميد هارلي ديويدسون بود. با پيگيري‎هاي فشرده، کنگره در سال 1983 با تصويب قانون، تعرفه‎هاي سنگيني براي موتور سيکلت‎هاي ژاپني وضع کرد و به موجب آن رقباي ژاپني مجبور شدند در مقابل تعرفه 4 درصد متعلق به هارلي ديويدسون معادل 45 درصد تعرفه در 5 سال آتي پرداخت کنند.
    قانون تعرفه روح تازه‎اي به شرکت دميد و زمينه را براي کسب مجدد سهم بازار فراهم کرد. يکي از عوامل کليدي در جريان بازسازي شرکت، احياي اعتماد به کيفيت محصول بود. بيلز نقش اساسي را در اين باب ايفا کرد. او موتور سيکلت‎هاي هارلي را به مسابقات موتور سواري روانه کرد و ضمن تماس با دارندگان موتور سيکلت‎هاي هارلي ديويدسون به شکايت و مسائل و اظهار نظرهاي آنان توجه کرد و قول تغييرات داد.
    بازتاب تلاش
    هارلي ديويدسون در دسامبر 6891 از کنگره درخواست کرد که قانون تعرفه را، يک سال قبل از موعد مقرر حذف کند، زيرا اعتماد به نفس کاملاً احيا شده و اين باور به وجود آمده است، که شرکت قادر به رقابت شاخ به شاخ با رقباي ژاپني است.
    اصلاحات توليد
    اندکي بعد از خريد کارخانه، بيلز و ساير مديران با سفر به ژاپن از کارخانجـات مشـابه ژاپنـي و کـارخـانه‌هاي مونتاژ هوندا در مري‎ ويل ايالت اوهايو بازديد کردند. در جريان بازديد دريافتند، که شکست يا افت‎ هارلي ديويدسون به لحاظ وجود دستگاه‎هاي روبـات در کـارخـانه ژاپني نيست، بلکه ناشي از فرهنگ کار، مراسم صبحگاهي کارکنـان و سرود آنها و علاقه‎مندي مـديران به انجام بهتر وظايف است که سبب مي‎شود هزينه‎هـاي عمليـاتي معـادل 30 درصد نسبت به رقيب کـاهش يابد. بيلز و مديران او سعي کردند که شـيوه‎هاي مـديريت ژاپنـي را پياده کنند و به همين خـاطر هـر واحـد را به قسـمتهاي مختلف به نام مرکز سود تقسيم و مسئوليت اداره هـر کـدام را به مـديران واگذار کـرد تا در يک محدوده معيني، نظام کنترل موجودي ژاپنيJIT و يا Materials - as - needed (MAN) را براي به حداقل رساندن ميزان موجودي‎ها در درون و بيرون کارخانه‌ها پياده سازند. آنها گروه‌هاي کاري کنترل کيفيت براي مشارکت‎ دادن کليه کارکنان در امر کيفيت محصول و بهبود ارتباطات با مديريت به وجود آوردند. بيلز و مديران او سعي کردند که شيوه‎هاي ارتباط با کارکنان را با حساس ‎شدن به مشکلات آنها و مساعدت‎هاي لازم اصلاح کرده و در مورد موتور و لاستيک و شاسي تغييرات فني براي کاهش ضربات به وجود آوردند. تحت اين شرايط نتايج تحولات توليد بين سا‎ل‎هاي 1981 تا 1988 به شرح زير حاصل شد:
    ـ کاهش موجودي 76 درصد
    ـ افزايش بهره‎وري 05 درصد
    ـ کاهش ضايعات 66 درصد
    ـ کاهش خرابي در واحد دستگاه07 درصد
    در دهه 1980 جوکي در ميان کارشناسان فني با اين مضمون وجود داشت ((اگر مي‎خواهي هارلي بخري، دو تا بخر يکي براي مصرف و ديگري براي قطعه يدکي)) مسلماً اين وضعيت تغيير کرد.
    حرکتهاي بازاريابي
    کمپاني‎ هارلي، با وجود کيفيت ضعيف، از امتياز تقريباً ويژه يعني مشتريان وفادار برخوردار بود. تحقيقات کمپاني نشان مي‎داد که 92 درصد مشتريان با وجود مشکلات عديده و ضعف روابط عمومي، از هارلي رويگردان نشدند. علامت و آرم کمپاني بر روي اکثر کالاهاي عمومي نشانگر حسن شهرت بود و همين حسن شهرت ناشي از قدمت، برنامه‎هاي خاصي را براي ارتقاي جايگاه کمپاني طلب مي‎کرد.
    بيلز بر روي بازار جديد و ايجاد خط توليد موتورهاي گران قيمت و سنگين سرمايه‎گذاري را آغاز کرد. و در سال 1989 بزرگترين موتور سيکلت به نام (پسر چاق Fat Boy ) با موتور V شکل، 80 اينچ مکعب و سرعت تا 150 مايل در ساعت را عرضه کرد و توانست تا سال 1991 تعداد 20 مدل مختلف به قيمت‎هاي متفاوت از 4500 دلار تا 15000 دلار وارد بازار نمايد.
    توليد
    وضعيت توليد هارلي از يک نظر غبطه‎آور بود، زيرا ميزان تقاضا به مراتب بيشتر از عرضه بود و مهمتر اين که مشتريان وفادار حاضر نبودند به خاطر تأخير در تحويل موتور به رقبا رجوع کنند. ريچارد ترلينگ که به جاي بيلز، منصوب شده بود، آرمان شرکت را در رابطه با توليد اين گونه بيان کرد. ((کميت مهم نيست کيفيت مهم است. ما در اوايل 1980 ياد گرفتيم، براي حل مشکل، نبايد صرفاً پول را روي آن پاشيد.))
    کمپاني ميزان توليد را بالا برد و در اوايل سال 1992 روزانه 280 موتور توليد کرد. در سال 1993 ميزان توليد به 345 دوچرخه در روز رسيد و با سرمايه‎گذاري مجدد، طرح توليد 420 موتور در روز براي سال 1996 به بعد به مرحله اجرا درآمد.
    ويژگيهاي ظهور مجدد هارلي ديويدسون
    رشد ميزان فروش و سود هارلي بسيار قابل ملاحظه ولي غيرمتعارف در بازار سرمايه است. در سال 1990 ارزش سهام هارلي 7 دلار بود، و در ژانويه 1993 به 39 دلار رسيد. سهم بازار در موتور سيکلت‎هاي سنگين (CC 751 بالاتر) با واگذاري بازار موتور سيکلت‎هاي سبک به ژاپن از 5/12 درصد در سال 1982 به 63 درصد در سال 1993 بالغ شد.
    تحليل
    يکي از اولين حرکتهاي ووگان بيلز، اصلاح راندمان توليد و کنترل کيفي بود. اين حرکت اصولي، مبنا براي حرکتهاي استراتژيک بعدي بود که بيشتر، از ژاپني‎ها الهام گرفته شد. کاوش و جلب رضايت مشتريان جديد در زمينه موتور‎هاي بزرگ، نقش اساسي در ظهور جديد هارلي ديويدسون داشت. بعضي از تحليل‎گران از مقبوليت موتور سيکلت‎هاي بزرگ هارلي توسط مشتريان متعجب هستند. اما پاره‎اي تحولات اساسي را بيشتر ناشي از مديران بلند مرتبه از قبيل بيلز، و شرکت آنها در مسابقات موتور سواري مي‎دانند که درخلال مسابقات، اصلاحيه‎هاي تکنولوژيک موتور سيکلت‎هاي جديد و جاذبه‎هاي جديد آنها را عرضه کرد و کليه نمايندگي‎ها اغوا شوند که فروشگاه خود را با محصولات هارلي پر کنند.
    توسعه و تنوع محصول نه تنها شالوده‎هاي شرکت و نمايندگي‎ها را محکم کرد، بلکه منافع موتورسواران را نيز برآورده ساخت. شرکت با عرضه‎ کالاهاي جانبي موتورسواري، اقبال و محبوبيت خود در نزد مشتريان را بالا برد و از محل عرضه اين اقلام در دهه 1990 متجاوز از 600 ميليون دلار درآمد کسب کرد.
    سؤال اين است که اين محبوبيت از نظر موتورهاي بزرگ و يا کالاهاي تکميلي در نزد مشتريان گريزپا تا چه مدت دوام دارد؟ آيا اين يک جريان زودگذر است؟ سؤال ديگر مربوط به کندي در توسعه ظرفيت خط توليد است، که در مقابل تقاضاي روزافزون آيا مي‎بايد با توجه به کيفيت ساخت، به تدريج و بدون ايجاد بدهي حرکت کند؟ اين مورد يعني توجه به کيفيت و توسعه تدريجي، استراتژي اخير هارلي ديويدسون است. استراتژي ياد شده، اين ريسک را در بردارد که ممکن است رقبا به ويژه اروپايي‌ها سهم بازار او را در امريکا تصاحب کنند.
    آخرين خبر
    در 7 ژانويه2000 مجله فوربس، هارلي رابه عنوان بهترين شرکت سال بارتبه عالي معرفي واعلام کرد:
    اينک تعداددارندگان موتورهاي هارلي از 640 هزار نفرگذشته وتعدادصفحات کاتالوگ قطعات يدکي واقلام هارلي به 720 برگ رسيده است.آرم هارلي روي همه چيزازبلوز تاوانت نصب است.هارلي جشن يک صدمين سالگردافتتاح خودرادر2002 برگزار کرد وبيش از 250 هزار موتورسواردرآن شرکت داشتند.

    نوشته شده توسط علی محبوب | لینک ثابت | موضوع: مقــالــات مــدیـریت 
    سه شنبه بیست و یکم اردیبهشت 1389 ساعت 19:39

    مولف/مترجم: شهناز نايب زاده
    موضوع: مديريت ارتباط با مشتري
    سال انتشار(ميلادي): 2006
    وضعيت: تمام متن
    منبع: ماهنامه تدبير-سال هفدهم -شماره 174
    تهيه و تنظيم: پايگاه علمي مقالات مديريت  www.SYSTEM.parsiblog.com
    چکيده: جهاني شدن تجارت و اقتصاد و پوياتر شدن رقابت، نقش مشتريان را در سازمانها تغيير داده است نگاه امروز سازمانها به مشتريان تنها يک مصرف کننده صرف نيست. مشتريان در سازمانهاي امروز در توليد کالا و ارائه خدمت، رويه هاي انجام امور و فرايندها ، توسعه دانش و توان رقابتي، همراه و همگام اعضاي سازمان هستند. بنابراين مديريت مؤثر و کارآمد رابطه با مشتري و خلق و ارائه ارزش به او از مهمترين مباحث مورد علاقه و توجه محققان و مديران سازمانها محسوب مي شود. در مقاله حاضر تعاريف و مدلهاي موجود در زمينه ارزش از ديدگاه مشتري مطرح و نقاط قوت و موارد کاربرد برخي از آنها تشريح شده است.


    مقدمه
    اخيرا مسائل مربوط به آينده بازاريابي مخصوصا اين مساله که آيا بازاريابي سنتي مناسب شرايط غالب قرن حاضر است يا خير، توجه بسياري از محققان را به خود جلب کرده است. هرچند در مورد به‌کار گيري اصل اساسي و اوليه بازاريابي يعني برآوردن نيازهاي مشتريان اجماع نظر وجود دارد، اما بحث بر سر اين است که محيط کنوني بازار با تغييرات بنيادي نسبت به دهه 60 ميلادي تغيير در روشهاي اجراي اصول را ضروري مي سازد.
    در دنياي امروز بايستي از بازارهاي بالغ و به حد کمال رسيده اي سخن گفت که ويژگيهاي متفاوتي نسبت به گذشته دارند و از مهمترين ويژگيهاي آنها مي توان به مهارت و قدرت مشتري و کاهش تاثير تبليغات بر وي اشاره نمود. امروزه عرضه کنندگان در بازار کالاهاي صنعتي و مصرفي با مشترياني مواجه اند که تقاضاهاي نامحدودي دارند اما کمتر تحت تاثير ابزار هاي سنتي بازاريابي قرار مي گيرند. از سوي ديگر محصولات بازار از ديد مشتري تفاوت زيادي با يکديگر ندارند چنان‌که نام تجاري محصول موردنظر مشتري در دسترس وي نباشد به راحتي «برند» ديگري را جايگزين آن مي کند و اين نشاندهنده کاهش وفاداري مشتريان است. رقابت قيمتي نيز معني سابق را از دست داده است و سازمانهاي بازار گرا و مشتري مدار به جاي رقابت بر سر قيمت به حفظ و ارتقاي وفاداري مشتري به عنوان ابزاري جديد در بازاريابي مي انديشند. (Martin Christopher , 1996 ,P.55-56 )
    در مفهوم بازاريابي اعتقاد بر اين است که نيل به اهداف سازماني بستگي تام به تعريف و تعيين نيازها و خواسته هاي بازار هاي هدف و تأمين رضايت مشتري به نحوي مطلوب‌تر و مؤثرتر از رقبا دارد .در دنياي رقابتهاي فزاينده امروز، شرکتهايي موفق خواهند بود که رضايت مشتريان خود را بيشتر تأمين کنند. شرکتهايي که صرفا به دنبال فروش کوتاه مدت نبوده و کسب رضايت بلندمدت مشتري را از طريق ارائه کالاها و خدمات همراه با ارزش برتر و متمايز وجهه همت خود قرار دهند.
    در اين بازار فوق العاده پويا مشتري از سازمان انتظار دارد که بيشترين ارزشها را با مناسب‌ترين قيمت عرضه کند و سازمانها نيز مدام به دنبال روشهاي جديد و ايجاد نوآوري در خلق و ارائه ارزش هستند و حتي از ارزش مشتري تحت عنوان « منبع آتي مزيت رقابتي » خويش نام مي برند. (2004, P.398 Khanh & Kandampully )
    تريسي و ويرسما بر مبناي نتايج تحقيقاتشان در زمينه رقابت مدرن و آنچه رهبران بازار را در اين ميدان موفق نگهداشته به سه حقيقت مهم که درک عميقي مي طلبند اشاره مي کنند:
    -1 ايجاد ارزش
    -2 مدل عملياتي ارزش
    -3 راهبرد هاي ارزشمند
    اولين مورد به وعده تلويحي و ضمني مديريت سازمان جهت ارائه ترکيبي از عوامل ايجاد کننده ارزش مثل قيمت، کيفيت، عملکرد ، امکان انتخاب و ساير تسهيلات به مشتري اشاره مي کند. مفهوم دوم به ترکيبي از فرايند هاي عملياتي، سيستم‌هاي مديريتي ،ساختارها و فرهنگ تجاري مربوط مي شود که سازمان را در ايجاد ارزش به مشتري مورد حمايت و پشتيباني قرار مي دهد و مورد سوم سه راه متمايزي که سازمانها بدان وسيله قادر به ايجاد ارزش و اجراي مدل عملياتي ارزش در بازار و ارائه آن به مشتريان خواهند بود را در بر مي‌گيرد. اين راهها به شرح زير هستند.
    -1 برتري عملياتي: چنين سازمانهايي مثل وال مارت به دنبال ارائه محصولات با قيمت مناسب و خدمات مفيد و کمترين سردرگمي براي مشتريان هستند.
    -2 رهبري محصول : سازمانهايي مثل اينتل و نايک به دنبال ارائه بي نظيرترين محصول در نوع خود به مشتريان مي باشند و به همين خاطر در اين سازمانها نوآوري و تغييرات سريع براي حفظ موقعيت برتر در بازار محصول غير قابل اجتناب است.
    -3 صميميت با مشتري : اين سازمانها درک عميقي از مشتريان خود دارند و خواهان ارائه بهترين راه حل به مشتري و برقراري رابطه نزديک با او هستند که از اين دست مي توان به برخي از بانکهاي خصوصي اشاره کرد.
    انتخاب هر يک از اين راهبردهاي ارزشمند يک انتخاب استراتژيک رقابتي است که مشتري را محور بسياري از تصميمات و برنامه هاي سازمان قرار مي دهد و اين انتخاب استراتژيک تلاشهاي سازمان را به سمت ارائه ارزش برتر به مشتريان سوق مي‌دهد. (Bick et al., 2004, P.301-303)
    با اين وجود «ترسي و ويرسما» معتقدند که رقابت مدرن داراي سه حقيقت است: مشتريان متفاوت ارزشهاي متفاوتي طلب مي‌کنند. سازمانها نمي توانند در تمامي ابعاد ارزشها، بهترين باشند آنان بايستي با توجه به گروه مشتريان منتخب خود دامنه ارزشهايي که برروي آنها تمرکز مي کنند را محدود سازند، همانطور که استاندارد ارزشها افزايش مي يابد انتظارات مشتريان نيز بالا خواهد رفت. از اين رو سازمانها براي حفظ مزيت رقابتي و پيشگامي خود بايستي مدام در ارائه ارزش به مشتري به جلو حرکت کنند. (Bick et al., 2004, P.301)
    ارزش
    دو رهيافت مکمل در زمينه سنجش و ارزيابي ارزش وجود دارد. رهيافت اول در جستجوي ارزش دريافت شده (Pereceived value) به‌وسيله مشتريان کالاها و خدمات سازمان است. وقتي اين ارزش بهتر و بالاتر از ارزش پيشنهادي رقباي سازمان باشد فرصت موفقيت و حفظ موقعيت رقابتي سازمان در بازار فراهم مي شود.
    رهيافت دوم به سنجش ارزشي مي‌پردازد که يک مشتري يا يک گروهي از مشتريان به سازمان مي رسانند. در اينجا سازمان به صورت مداوم و جدي به ارتقا و حفظ مشتريان با ارزش خود مي پردازد تا انگيزه خريد مجدد و وفاداري آنان را افزايش دهد و تلاش مي کند مشتريان با ارزش کمتر يعني مشترياني با منافع کمتر براي سازمان - يا به عبارتي مشترياني که ميزان هزينه صرف شده براي آنان بيش از منافع حاصل از مبادله با ايشان است - را نيز به گروههاي بالاتري از ارزش سوق دهد؛ (George Evans, 2002)
    ارزش از ديدگاه مشتري
    اخيرا در بين محققان مديريت گرايش عمده اي به سمت ارزش از ديد مشتري به چشم مي خورد و اين مساله از جنبه هاي متعددي مورد تجزيه و تحليل قرار گرفته است. مفهوم ارزش يکي از پرکاربردترين مفاهيم در علوم اجتماعي به طور عام و در ادبيات مديريت به طور خاص است. اين مفهوم در متون حسابداري و مالي، اقتصاد ،مديريت، سيستمهاي اطلاعاتي، علم اخلاق و... هم مورد استفاده قرار گرفته است.( Huber et al., 2001, P.42) ولي در متون بازاريابي در مباحثي تحت عناوين بازاريابي رابطه اي، سياستهاي قيمت گذاري و رفتار مصرف کننده بيش از بقيه مطرح شده است. مساله مهم اين است که ارزش از ديد مشتري در بازار و به وسيله ادراک مشتري از آنچه مي پردازد و آنچه دريافت مي کند، تعيين مي شود و نه در کارخانه و از طريق تمايلات و مفروضات عرضه کننده. ارزش آنچه توليد مي شود نيست بلکه آن چيزي است که مشتري به دست مي آورد.
    گروههاي ارزش
    بررسي ادبيات مديريت، سه گروه عمده ارزش را به اين شرح نمايان مي سازد: ارزش از ديد سهامدار که اقتصاددانان و کارشناسان مالي طرفدار آن هستند، ارزش از ديد مشتري که بازاريابان به آن مي پردازند و ارزش از ديد ذي نفعان سازمان.
    مفهوم ارزش از ديد سهامدار در متون مالي و حسابداري تحت عنوان افزايش قدرت و تأثير بازارهاي مالي مطرح شده است. راهکار ارزش از ديد سهامدار در انتخاب استراتژي شرکت و استراتژي تجاري بر مبناي اين عقيده است که استراتژيهايي که خالق برترين ارزش از ديد سهامداران شرکت باشند بيشترين مزيت رقابتي پايدار را براي آن سازمان رقم خواهند زد. (Salem Khalifa ,2004 , P.646) اما در تجزيه و تحليل نهايي، افزايش ارزش از ديدگاه سهامدار از روابط سودمند با مشتري حاصل مي شود و نه مبادله سهام. منافع وعوايد حاصل از رابطه با مشتري حتي پس از پايان دوره زماني ارتباط با او بر عملکرد مالي سازمان تأثير قابل ملاحظه‌اي مي‌گذارد که خواه ناخواه بر ارزش سهام سازمان مي افزايد. (Gronroos, 2000, P. 9 )
    طرفداران ارزش از ديد ذي نفعان، سازمانها را مسئول خلق ارزش براي همه ذي نفعان آن شامل پرسنل سازمان ،مشتريان سازمان و جامعه دانسته و مشارکت در تعيين جهت يابي‌هاي آتي سازماني که در آن منافعي دارند را حق مسلم آنان مي‌دانند. در تحقيقات انجام شده در زمينه خلق ارزش براي ذي نفعان رابطه مستقيم و قوي بين سودآوري و رشد سازمان، وفاداري مشتري، رضايتمندي مشتري، ارزش کالاها و خدمات ارائه شده به مشتري، کيفيت و بهره وري خدمات و نيز قابليتها، توانمنديها، رضايتمندي و وفاداري پرسنل سازمان وجود دارد. (Salem Khalifa, 2004, P.646) و اما ارزش از ديد مشتري که مقاله حاضر به آن مي پردازد هر چند ديدگاه بازاريابان را منعکس مي سازد، مبنا و منبع دو نوع ديگر ارزش نيز محسوب مي شود.
     
     
     
    مدل هاي ارزش از ديد مشتري
    تعاريف موجود در زمينه ارزش از نظر مشتري را مي توان در چند مدل اصلي طبقه بندي کرد:
    _ مدل مؤلفه هاي ارزش
    _ مدل نسبت هزينه- فايده
    _ مدل وسيله- نتيجه
    _ مدل ابعاد کليدي ارزش
    هيچ يک از اين مدل‌ها لزوما جامع و کامل نيستند. هر يک به يک سري مفاهيم خاص پرداخته و در عوض از ساير مفاهيم غافل مانده اند. در خيلي از موارد نيز مي‌توان همپوشاني و اصطکاکهايي را بين اين مدلها مشاهده کرد که بدين وسيله مي توان با ترکيب هدفمند آنها به ديدگاه منسجم و جامعي در رابطه با ارزش از ديد مشتري دست يافت.
    مدل مؤلفه هاي ارزش
    به طور کلي در مورد درک مشتري نسبت به ارزش سه مؤلفه اصلي را به شرح زير مي توان مطرح ساخت:
    ناراضي کننده ها : خصوصيات مورد انتظار در يک کالا يا خدمت که عدم وجود آنها موجب آزردن و نارضايتي مشتري مي شود ولي وجودشان براي مشتري خنثي عمل مي کند.
    رضايت بخشها: خصوصيات مورد انتظار و مورد خواست مشتري که وجود آنها موجب رضايتمندي و گاهي مشعوف و خرسند شدن مشتري مي شود.
    مشعوف کننده‌ها : خصوصيات جديد و نوآورانه اي که خارج از انتظار مشتري بوده و باعث شگفت زده شدن مشتري به بهترين وجه يا به عبارتي افزايش رضايتمندي او تا حد شعف مي شوند. چرا که به شکلي نوآورانه يک نياز پنهان وي را برآورده مي سازند. عدم وجود اين خصوصيات تا زماني که غير قابل انتظار و غير قابل پيش بيني باشند تأثير منفي بر درک مشتري از ارزش در يافتي اش ندارند بلکه وجودشان تأثير مثبتي بر نظر مشتري خواهد داشت.
    همانطور که در شکل يک نشان داده شده است در اين مدل بين انواع سه گانه ويژگي‌هاي محصول و ميزان رضايت مشتري ارتباط نزديکي وجود دارد. زير خط نقطه چين منطقه وجود مشخصات لازم و ضروري(استانداردها) بوده و منطقه بالاي اين خط نشاندهنده افزايش رضايت از يک حالت عادي(خنثي) تا حداکثر رضايت يعني ايجاد شعف است.
    اين مدل کمک شاياني در طراحي کالاها و خدمات جديد با خصوصيات و ويژگي‌هاي مطلوب و مؤثر مي کند. بيشترين توجه مدل به جذب مشتري و بهبود رابطه بين او و عرضه کننده کالا و خدمت است وليکن توجه بسيار کمي به سيکل فعاليت مشتري از تشخيص نياز تا خريد، استفاده و کنار گذاشتن يا صرف‌نظر از مصرف کالا داشته و همچنين به مزايا(منافع) و مضراتي(هزينه ها) که مشتري در کنار کسب ارزش به دست مي آورد توجه بسيار کمي دارد. (Salem Khalifa ,2004 , P.647)
     
    مدل نسبت هزينه- فايده
    در اين مدل ارزش در ارتباط با اين مساله که مشتري چه به دست آورده و چه چيزي را در ازاي کسب آن مي پردازد مطرح مي شود. منافع حاصل از کسب کالا يا خدمت شامل موارد ملموس و ناملموس شده و پرداختي هاي وي نيز شامل موارد پولي و غير پولي از قبيل پول ،زمان ،هزينه جستجو ،هزينه يادگيري ،هزينه رواني و ريسکهاي مالي ،رواني و اجتماعي است. (Huber et al., 2001, P.41-43) به عبارت ديگر ارزش از ديد مشتري به تبادل پيامدهاي مثبت (سود) يا ستاده هاي مطلوب و پيامدهاي منفي (خسارت) يا هزينه ها بر مي گردد.
    گروس در تحقيقي که در سال 1994 انجام داد به اين نتيجه رسيد که قيمتي که توليدکننده کالا يا ارائه دهنده خدمت در بازار براي عرضه به مشتري تعيين مي کند مجموع هزينه متغير محصول و سود نا خالص فروش است.
    پاروليني نيز در سال 1999 رهيافت ديگري را در رابطه با مفهوم ارزش مطرح کرده و ازآن به عنوان ابزاري جهت تحقق استراتژي رقابتي نام برده است. در اين رهيافت که وي آن را شبکه ارزش ناميده است سه نوع ارزش مطرح مي گردد : ارزش حاصل از سيستم ،ارزش دريافت شده توسط مشتري نهايي ،ارزش حاصل از بازيگران خلق ارزش .ارزش حاصل از سيستم تفاوت بين ارزش ناخالصي است که مشتري به کالا يا خدمت نسبت مي دهد(صرفنظر از قيمت آن کالا يا خدمت ) و تمام هزينه هايي که سيستم خلق ارزش جهت توليد يا عرضه آن کالا يا خدمت متحمل شده است .ارزش نسبت داده شده به يک کالا به طور مستقيم مرتبط با منافعي است که مورد انتظار مشتري است و نسبت معکوس با هزينه هاي مرتبط با استفاده از آن کالا يا خدمت (هزينه لوازم يدکي و قطعات تکميل کننده ،نگهداري و ساير هزينه هاي پس از خريد محصول ) دارد. کل ارزش خالص خلق شده توسط سيستم بين مشتريان نهايي و بازيگران اقتصادي سهيم در خلق آن ارزش بسته به قدرت نسبي چانه زني هر يک تقسيم مي شود. ارزش خالص دريافتي توسط مشتري نهايي نيز به دو بخش تقسيم مي شود: ارزشي که مشتري به يک کالا يا خدمت نسبت مي دهد و قيمتي که واقعا براي آن پرداخت کرده است. کل قيمت پرداخت شده برابر است با کل عايدي هاي دريافت شده توسط بازيگراني که در فعاليتهاي خلق ارزش سهيم بوده اند. ارزش خالص دريافتي بازيگران خلق ارزش نيز تفاوت بين کل قيمتي که خريدار به بازيگران خلق ارزش پرداخته و کل هزينه هايي است که آنها متحمل شده‌اند. (Salem Khalifa ,2004 , P.649)
    در هر سيستمي عرضه محصول(با ميزان ارزش مشخص تحت عنوان ارزش ناخالص) مستلزم صرف ميزان معيني هزينه است که سيستم با توجه به اين هزينه و اقدامات بازيگران خلق ارزش(افرادي مثل نيروي فروش که با رفتار و نوع برخورد مناسب با مشتري به خلق يا افزودن ارزش به محصول نهايي سازمان مي پردازند) قيمتي را براي محصول نهايي تعيين مي‌کند که تفاوت بين قيمت و ارزش ناخالص آن محصول نشاندهنده ارزش خالص براي مشتري است.
    به طور کلي از ديد دو مدل مذکور ارزش از نظر مشتري نسبت فوايد و نتايج مطلوب به هزينه هاي پرداخت شده براي بدست آوردن آن نتايج تعريف مي شود.
    مدل وسيله- نتيجه
    در اين مدل مشتريان کالاها و خدماتي را مورد استفاده قرار مي دهند که نتايج مطلوبي را بدين وسيله کسب کنند. مي توان گفت ويژگيها و خصوصيات کالا يا خدمت ،نتايج و پيامدهاي حاصل از مصرف آن و نيز ارزشهاي شخصي مشتري شکل دهنده فرايند تصميم گيري او است.
    در تحقيقي که وودروف در سال 1997 انجام داده ارزش از ديد مشتري يک رجحان نسبت داده شده از سوي وي به کالا است که تحت تأثير ارزيابي مشتري از ويژگي‌ها و خصوصيات کالا و پيامدهاي ناشي از مصرف آن در جهت تحقق اهداف و مقاصد وي است. مدل ارائه شده توسط اين محقق سلسله مراتب ارزش مشتري نام دارد و همچنان که در شکل دو ملاحظه مي شود ارزش مطلوب و مورد نظر مشتري در سه موقعيت منجر به رضايتمندي حاصل از ارزش دريافت شده توسط وي مي‌شود.
    در اين سلسله مراتب حرکت در دو جهت بالا به پايين و برعکس صورت مي گيرد: زماني مشتري به دنبال کالايي با يکسري ويژگي‌ها و خصوصيات معين (که پيامدها و نتايج شناخته شده اي از مصرف آن کالا حاصل مي شود)مي رود تا به هدفي خاص رسيده يا به رفع يک نياز مشخص موفق شود. اما گاهي هم مشتري کالايي را خريداري و مصرف مي کند که نتايج مطلوبي در راستاي رفع يکسري نياز عايدش مي شود و ياد مي گيرد که از اين پس براي رفع آن نياز از اين کالا استفاده کند؛ ارزشي که مشتري در هريک از اين حالتها به کالا يا خدمت نسبت مي دهد و رضايتمندي او در هر موقعيت با توجه به شکل دو متفاوت است.
     
    به طور کلي در مدل وسيله- نتيجه، ارزشي که مشتري به يک کالاي خاص يا خدمت معين نسبت مي دهد به اين بستگي دارد که چگونه ترجيحات مشتري با مصرف کالايي با يک سري خصوصيات معين (به عنوان وسيله) که منجر به دريافت پيامدها و تحقق اهداف معيني (به عنوان نتيجه) مي‌شود، شکل مي گيرد. (Salem Khalifa ,2004)
    مدل ابعاد کليدي ارزش از ديد مشتري
    شس(sheth) و همکارانش در سال 1991 تئوري ارزش مصرف را مطرح ساخته و ارزش مشتري را به پنج بعد کليدي تقسيم کردند که عبارتند از:
    _ ارزش کارکردي که مرتبط با مطلوبيت اقتصادي و نشاندهنده منافع موجود در کالا يا خدمت از ديد اقتصادي است و به کيفيت و ويژگي‌هاي عملکردي محصول اشاره مي کند.
    _ ارزش اجتماعي که بيانگرمطلوبيت اجتماعي و وجهه ناشي از دارابودن آن محصول در نزد دوستان و همکاران و ساير اعضاي گروه مرجع از ديد مشتري است.
    _ ارزش احساسي که به پيامدهاي رواني و عاطفي محصول و توانايي و قابليت محصول در برانگيختن احساسات و خلق موقعيتهاي جذاب بر مي گردد.
    _ ارزش شناختي که به جنبه هاي نو وشگفت کننده محصول وميزان تازگي و نوظهوري آن اشاره مي کند.
    _ ارزش موقعيتي که به مجموعه اي از موقعيتهايي که مشتري در هنگام تصميم گيري با آنها مواجه مي شود بر مي گردد. (Tser-yieth Chen et al. ,2005, p.278 )
    قابليت عملياتي سازي و سهولت کاربرد مدل شس باعث شد محققان متعددي به اين مدل استناد کنند. از اين دست مي توان به تحقيقي که در سال 2004 در تعدادي از سازمانهاي خدماتي چين انجام شد اشاره کرد که رفتار مصرف کننده و ارزش مشتري را در قالب چارچوب جامع و منسجمي مورد بررسي قرار داده و به نتايج جالب و مفيدي دست يافتند. هدف اين محققان بررسي کاربردي و عملي ارزش از ديد مشتري در ارتباط با عملکرد مديريت رابطه با مشتري بود. بنابراين در مدل شس تغييراتي اعمال کردند .در مدل پيشنهادي آنها ابعاد کليدي ارزش، شامل کارکردي، اجتماعي، احساسي و بعد چهارم هزينه يا خسارت پرداختي است به زعم اين محققان مدل شس با وجود دو بعد شناختي و موقعيتي ارزش به اندازه کافي جامع و در عين حال کاربردي نيست. به همين خاطر بعد چهارم را جايگزين اين دو بعد کرده و معتقدند در بعد چهارم خسارتهاي پولي و غير پولي مشتري در جهت کسب کالا مثل هزينه هاي جستجو، يادگيري، نگهداري و نيز ريسک هاي مالي و اجتماعي و زمان و انرژي صرف شده از نظر مشتري هم در کوتاه مدت و هم در بلند مدت لحاظ مي شود. (Yonggui Wang, 2004, P. 172)
    مدل شس در مورد ارزش مشتري در ارتباط با ساير مولفه هاي بازاريابي نيز مورد استفاده قرار گرفته است که از اين بين مي توان به تحقيقي که جهت بررسي رابطه قيمت ، برند و ارزش مشتري در بانکهاي تايوان انجام شد اشاره کرد. هدف اين تحقيق بررسي رابطه قيمت، نام تجاري محصول و ارزش از ديد مشتري و توصيف تاثيري بود که قيمت و برند از طريق کيفيت خدمات و ريسک دريافتي بر ابعاد کليدي ارزش از ديد مشتري مي گذارند. نتايج تحقيق حاکي از تاثير غير مستقيم برند از طريق کيفيت خدمات بر ارزش مشتري و نيز تاثير غير مستقيم قيمت بر ارزش مشتري از طريق ريسک دريافتي بود و مديران بانکها را بر آن داشت تا از طريق سياست گذاري بجا و شايسته در قيمت و موقعيت يابي مناسب در زمينه برند به ارائه ارزش بالاتري براي مشتريان خود نايل شوند. (Tser-yieth Chen , 2005, P.273 )
    نتيجه
    از ديدگاه استراتژي‌هاي سنتي بازاريابي مشتريان اغلب با طي مراحل جستجو ،ارزيابي ،خريد و استفاده در پايان زنجيره ارزش کالاها و خدمات قرار مي‌گيرند. اما دغدغه امروز بازاريابان خلق مشتريان رضايتمند و حتي دلشاد با بالاترين ميزان وفاداري است که اين مستلزم درگيري مشتري در زنجيره ارزش و در تمامي فرايندها و فعاليتها و تصميمات سازمان است. در اين مسير ابزارهايي از قبيل مديريت رابطه با مشتري، مديريت رابطه با پرسنل سازمان و مديريت رابطه با کانالهاي توزيع به‌کار گرفته مي شوند تا بازخور مستمر از تمامي مراحل ارائه ارزش به مشتري دريافت شده و مزيت رقابتي پايدار و ممتازي براي سازمان رقم خورد.(Mascarenhas et al., 2004, p.486) در سالهاي اخير مديران و محققان به‌جاي تمرکز بر مبادله و منافع اقتصادي به ايجاد و حفظ روابط ارزشمند با مشتريان متمايل شده اند. سازمانهايي که فرهنگ مبتني بر ارائه ارزش به مشتري را در تمام فرايندها و اقدامات خود تقويت مي کنند عملکرد تجاري برتري نسبت به بقيه دارند. (Sawhney , Piper, 2002 , p.260 )
    مفهوم ارزش از ديد مشتري را مي توان به صورت يک تساوي مطرح نمود : ارزش دريافتي مشتري برابر است با تفاوت بين "منافع کسب شده" و "هزينه هاي پرداخت شده". در اين رابطه پرداختي ها و عايدي ها تحت تاثير ادراکات و نيز انتظارات مشتري طي فعاليتهاي جستجو ،کسب، استفاده و نگهداري کالا يا خدمت قرار مي‌گيرند. (Huber et al. , 2001, p.41)
    صرفنظر از نوع صنعت و محصول، سازمانها در تلاش براي کسب موقعيت ممتاز در ذهن مشتري ،خلق روابط پايدار با وي، افزايش ميزان وفاداري و رضايت بخشي و برآوردن بهينه نيازها و خواسته هاي بازار مصرف، به توليد و عرضه کالاها و خدمات متناسب با نيازهاي بازار پرداخته و در ازاي صرف منابع مادي ،انساني و اطلاعاتي قيمتي براي محصول خود پيشنهاد مي دهند. مشتريان نيز جهت برآوردن نيازهاي خود با پرداخت اين مبالغ به محصول مورد نظر دست مي يابند. ولي رابطه ايجاد شده جهت فروش محصول از يک سو و خريد آن از سوي ديگر تنها تحت تاثير عامل مالي مبادله نيست. مصرف کننده کالا يا دريافت‌کننده خدمت از يک فرايند جامع و پيچيده‌اي که بسيار فراتر از تنها خريد محصول است به سازمان و محصول پيوند مي‌خورد و ارزيابي وي از اين فرايند فراتر از قيمت پرداخت شده و ويژگي‌هاي کارکردي محصول است. به عبارت ديگر ارزشي که خريدار به اين فرايند نسبت مي دهد شامل عوامل متعددي در کنار قيمت و کارکرد محصول است که تحت عنوان "ارزش از ديدگاه مشتري" مطرح مي‌شود و به عنوان يکي از عوامل کليدي کسب مزيت پايدار رقابتي در دنياي بازار محور و مشتري مدار امروز مورد توجه محققان و مديران سازمانها قرار گرفته است.
    منابع
    1) Bick Geoffery, Brown Andrew B., (2004),"Customer perceptions of the value delivered by retail Banks in South Africa", International Journal of Bank Marketing, 22, 5, PP301.
    2) Christopher Martin (1996) , "From brand values to customer value" ,Journal of marketing Practice,Vol 2 ,No 1, pp.55-66.
    3) Huber Frank , Herrmann Andreas, Morgan Robert E.( 2 0 0 1)," Gaining competitive advantage through customer value oriented management", Journal of Consumer Marketing , Vol.18, No.1, p p . 4 1 - 5 3 .
    4) George Evans ,(2002),"Measuring and managing customer value" ,Journal of work study ,Vol 51, No 3, pp.134-139.
    5) Groth.J.C,( 1994),"The exclusive value principle: a concept for marketing", Journal of Product and Brand Management, 3, 3, PP 8-18.
    6) Gronroos,(2000), "Service management and marketing: A customer relationship approach",2nd ed., Wiley, Chichester.
    7) Khalifa Azaddin Salem ,(2004),"Customer value: a review of recent literature and an integrative configuration", Management Decision, 42 , 5 PP 645-666.
    8) Khanh V.La and Kandampully (2004) ,"Market oriented learning and customer value enhancement through service recovery management" , Journal of Managing Service Quality,Vol 14 ,No 5,pp.390-401.
    9) Mascarenhas et al. (2004) ,"Customer value-chain involvement for co-creating customer delight" , Journal of customer marketing, Vol 21, No 7,pp. 486-496.
    10) Sawhney and Piper ,(2002),"Value creation through enriched marketing-operations interface",Journal of operations management, Vol 20, pp. 259-272.
    11) Tser-yieth Chen et al.(2005)," Price,brand cues and banking customer value",International Journal of Marketing ,Vol 23, No 3 , pp.273-291.
    12) Yonggui Wang, Hing Po Lo, Renyong Chi, Yongheng Yang,( 2004),"An integrated framework for customer value and customer relationship management performance", Journal of Managing Service Quality, 14, 2/3, pp 169-182.

    نوشته شده توسط علی محبوب | لینک ثابت | موضوع: مقــالــات مــدیـریت 
    سه شنبه بیست و یکم اردیبهشت 1389 ساعت 19:38

    مولف/مترجم: سيدمحمود زنجيرچي، مژده رباني
    موضوع: مديريت دانش
    سال انتشار(ميلادي): 2006
    وضعيت: تمام متن
    منبع: ماهنامه تدبير-سال هفدهم -شماره 175
    تهيه و تنظيم: پايگاه مقالات مديريت  www.SYSTEM.parsiblog.com
    چکيده: در دنياي متلاطم و پرآشوب امروز که لحظه به لحظه مباحث و علوم نوين در حال شکل گرفتن بوده و پايه هاي رقابت از افزايش کارآيي به سمت دسترسي به اطلاعات تغيير يافته است، دانش و اطلاعات، سازماندهي و بازيابي بجاي آنها و در يک کلمه مديريت دانش از ضروريات کار مديريت است. مديريت دانش همانگونه که از نامش پيداست به معني اداره کردن دانش موجود و نيز خلق و جذب دانش جديد است. نکته مهم اينکه تنها اکتفا به دانش موجود در عصر توسعه روزافزون دانش‌، هرگز راهگشا نيست و بنابراين مديران براي عقب نماندن از حرکت رو به جلوي سازمانهاي رقيب ، مجبور به تشويق دانش آفريني در شرکتها‌يشان هستند. اين مقاله ابتدا به تشريح مقولات داده، اطلاعات مديريت دانش و دانش آفريني مي‌پردازد و سپس به راه هايي براي دانش آفريني يعني ورودي سيستم هاي مديريت دانش و در پايان به رابطه ورودي و خروجي اين سيستم ها از طريق مارپيچ دانش اشاره مي کند.


    مقدمه
    جاري بودن تمايل به دانش و يادگيري در نفس بشر موجب شده است که حتي در قرون ابتدايي نيز از آموختن چيزهايي که برايش مفيد بوده دريغ نکند. اما با گذشت زمان شاهد افزايش روز افزون اهميت دانش و يادگيري در سيستمهاي اجتماعي هستيم. بيهوده نيست که تام استوارت در سال 1994 طي مقاله‌اي در مجله فورچون به شرکتها يادآوري مي کند که به آنچه مي دانند بيش از آنچه دارند اهميت بدهند و پيتردراکر دانش را به عنوان پايه هاي رقابت درجامعه فراسرمايه باوري معرفي مي کند.
    اما در دنياي کنوني که سازمانها با سرعت بي‌سابقه اي داده و اطلاعات توليد مي‌کنند و به حق عصر اطلاعات ناميده شده است، هجوم انبوه اطلاعات و داده‌هاي گوناگون راه سختي را براي بهره‌وري و استفاده درست از آنها پيش پاي بشر گذاشته است. در مقابله با دانش بي حد و حصر امروزه و براي بهره‌برداري از ارزش بالاي دانش دو سوال اساسي مطرح مي شود:
    1 ـ چگونه چيزهايي را که مي دانيم درون يک پايگاه مفيد دانش جاي دهيم؟
    2 ـ چگونه مستمراً پايگاه دانشمان را به روز کنيم تا قابل استفاده،‌ قابل دسترسي و متداول بماند؟
    اول منجر به بحث مديريت دانش مي شود و پاسخ به سئوال دوم را بايد در مبحث دانش آفريني جستجو کرد که اين دو موضوع بايد در ارتباط با يکديگر- و نه بصورت جداگانه – بحث شوند. از اين‌رو در اين مقاله به بررسي مفاهيم مديريت دانش و به صورت خاص، دانش آفريني به عنوان ورودي سيستم و ارتباط آن با خروجيهاي سيستم يعني سيستم‌هاي يادگيرنده-ياددهنده و مربي پرداخته مي‌شود.
    داده : به يک سري واقعيتها، اعداد، حروف، علائم و حقايق اطلاق مي شود که ممکن است به‌‌صورت شفاهي يا کتبي وارد سيستم شوند.
    اطلاعات: اطلاعات به داده هايي اطلاق مي شود که بين آنها رابطه منطقي برقرار شده و معني و مفهوم خاصي را به ذهن متبادر مي کنند. به گفته پيتر دراکر: «داشتن ارتباط و هدف، ويژگي اطلاعات است».
    دانش: دانش مخلوط سيالي از تجربيات، ارزشها ، اطلاعات موجود و نگرشهاي کارشناسي نظام يافته است که چارچوبي براي ارزشيابي و بهره گيري از تجربيات و اطلاعات جديد به دست مي‌دهد. دانش در سازمانها نه تنها در مدارک و ذخاير دانش، بلکه در رويه هاي کاري، فرايندهاي سازماني، اعمال و هنجارها نيز مجسم مي شود.
    به عنوان مثال براي درک بهتر اين سه تعريف، را تصور کنيد که در يک شهر، شرکت آب تصميم بگيرد براي مطالعه روند مصرف شهروندان، از تمام قبوض آب کپي تهيه کند. در اينجا مجموعه مقادير و اعداد و ارقام حک شده در قبوض، داده هستند. تهيه خلاصه اي از مقادير مصرف آب بر حسب فصل، درجه حرارت و … داده ها را به اطلاعات تبديل مي کند. از ميان اين اطلاعات مي‌توان به دانشي در مورد الگوي مصرف و چگونگي تاثير عوامل مختلف بر آن براي برنامه ريزي آينده دست يافت.
    همان‌طور که از تلخيص داده ها اطلاعات و از پردازش اطلاعات، دانش حاصل مي‌شود، دانش داراي اين قابليت است که در همين مسيربه عقب بر گردد، يعني با زياد شدن يا قديمي شدن اطلاعات، دانش ما حصل غير مفيد و غيرقابل استفاده شود. ذکر گفته آشيل در اين مورد خالي از لطف نيست: «کسي عاقل است که مطالب مفيدي بداند نه مطالب زيادي را».
    انواع دانش
    دانش بر دو نوع است:
    الف : دانش صريح
    ب : دانش ضمني
    دانش صريح : دانشي است که قابليت به رمز در آورده شدن را داشته باشد. اين رمز مي‌تواند در قالب نوشته، رکورد کامپيوتري و يا به هر شکل ديگري باشد.
    دانش ضمني : دانشي است که در سطح ذهن افراد وجود دارد و رسمي کردن، به رمز درآوردن و نوشتن آن به سختي امکان پذير است . بينشهاي ذهني، درک مستقيم و حس ششم دراين دسته قرار دارند.اين دو دانش مي توانند به صورتهاي زير به هم تبديل شوند:
    - دانش ضمني به دانش ضمني (اجتماعي کردن)
    - دانش صريح به دانش ضمني (دروني سازي‌‌)
    - دانش ضمني به دانش صريح (بيروني سازي)
    - دانش صريح به دانش صريح (ترکيب) .
    مديريت دانش
    مديريت دانش : “ هنر يا علم جمع آوري داده هاي سازماني، تشخيص و درک روابط و الگوهاي موجود و تبديل آنها به اطلاعات قابل دسترسي و مفيد و دانش ارزشمند است “ به صورتي که به آساني قابل پخش و بازيابي باشد.مديريت دانش بسته به نوع دانش متفاوت خواهد بود. مديريت دانش صريح، شامل يک روش سيستماتيک براي سازماندهي اطلاعات و در دسترس قراردادن و پخش آن و مديريت منابع اطلاعاتي يکي از راههاي آن است. اما چالش اصلي در مورد مديريت دانش ضمني است. مديريت اين نوع دانش به صورت ضد و نقيضي بحث شده است. اين دانش در سر افراد نهفته است و بنابراين مدير نمي تواند آن‌را مثل دانش صريح مديريت کند. براي مديريت اين دانش دو راه پيش پاي مديران گذشته شده است:
    1 ـ تبديل آن به دانش صريح از طريق مستندات، فرآيندها و بانکهاي داده و … (که البته کاملا عملي و مفيد نيست، چون تبديل کامل دانش ضمني به دانش صريح ميسر نيست).
    2 ـ ارتقاي جريان دانش ضمني از طريق تعاملات و روابط قوي‌تر انساني، ايجاد انگيزه و دادن پاداش به تسهيم دانش به‌منظور پخش دانش در سراسر سازمان و جلوگيري از محصور شدن دانش در ذهن تعداد کمي از افراد. اين کار باعث مي‌شود که در صورت ترک سازمان توسط دانشگران، سازمان از دانش ضمني و ذهني آنها محروم نشود. در ديدگاه سيستمي دانش آفريني و ساز و کارهاي آن ورودي فرايند مديريت دانش را تشکيل مي دهند که درجات به‌کارگيري و بده بستان در بين آنها متاثر از خروجيهاي اين فرايند يعني سازمان هاي يادگيرنده- ياددهنده و مربي است.
    دانش آفريني
    در اين بخش به توضيح کوتاهي راجع به دانش آفريني پرداخته مي شود.حقيقت اين است که هيچ سازمان سالمي نمي‌تواند ادعا کند که دانش کافي در اختيار دارد و با درک اين مهم است که تقريبا تمام سازمانهاي موفق ضمن تعامل با محيط سعي در دانش آفريني دارند. درواقع در حالي که در مديريت دانش با آموخته ها سرو کار داريم ، در دانش آفريني روي ناآموخته ها سرمايه گذاري مي‌کنيم تا به مزيت رقابتي در مقابله با رقباي هوشيار امروزي دست بيابيم.
    «دانش آفريني دوجنبه دارد:
    1 ـ هستي شناسي
    2ـ معرفت شناسي
    1 ـ هستي شناسي : دانش توسط افراد خلق مي شود و سازمانها بدون افراد قادر به خلق دانش نيستند. نقش سازمانها در اينجا تنها نقش حمايتي و بستر‌سازي براي خلق دانش است. بنابراين دانش آفريني سازماني بايد به‌عنوان فرايندي که به‌صورت سازماني دانش ايجاد شده توسط افراد را تقويت کرده و وسعت مي‌دهد، تلقي شود.
    2 ـ معرفت شناسي : پولاني اهميت دانش ضمني را در شناخت بشري بسيار زياد مي داند. وي مي گويد بشر دانش را توسط ايجاد و سازماندهي فعالانه تجربياتش کسب مي‌کند که اکثر آنها به‌صورت نوشته (يا هر شکل مستند ديگر) در نمي آيد. بنابراين دانشي که مي تواند در کلمات و اعداد نمايش داده شود، فقط نوک کوه يخ دانش است. پولاني مي گويد “ما مي‌توانيم بيشتر از آنچه که مي‌توانيم بگوييم، بدانيم.
    ساز و کارهاي دانش آفريني
    1 ـ کسب دانش
    دانشي که شرکتها در صدد کسب آن هستند ممکن است دانش تازه اي در دنيا نباشد اما براي آن شرکت خاص، دانشي نو به شمار آيد. مثلا شرکت نفت بريتانيا جايزه «بهترين دزد سال» را به کسي مي دهد که بهترين نظرات را براي توسعه کاربردي شرکت سرقت کرده باشد. براي اين شرکت و اکثر شرکتها، مفيد و کاربردي بودن دانش با اهميت تر از نوبودن آن است. ضرب المثل اسپانيايي «دزدي خوب، نيمي از کار است»‌ به خوبي بيانگر مطلب فوق است. از مرسوم‌ترين راههاي کسب دانش، خريد سازمان يا استخدام فرد يا افرادي است که از دانش مورد نظر برخوردارند. شرکتها به دلايل مختلف از جمله کسب درآمد بيشتر، دستيابي به بازارهاي جديد و بهره برداري از تخصص مديران ارشد، شرکتهاي ديگر را مي خرند. اما مشکلاتي نيز بر سر راه خريد دانش وجود دارند از جمله اين مشکلات، فرهنگ سازماني است که همواره بيش از ديگر منابع سازماني در برابر انتقال دانش مقاومت مي کند. مشکل ديگر عادتهاي ديرين و منافع جاافتاده شرکت خريدار است که امکان استفاده از روشهاي نو را تقليل مي‌دهد. در حقيقت دانش فقط در محيطي رشد مي کند که در آن ايجاد شده و اين «چسبندگي» دانش به زادگاه خود به رقبا اجازه نمي دهد دانشي که در محلي خاص و با صرف هزينه و زماني زياد به وجود آمده است. را به راحتي تصاحب کنند.از طرف ديگر هدف عمده شرکتها از خريد ديگر شرکتها، استفاده از دانش نهفته در اذهان يا محافل دانشگران است. اما هيچ روش دقيقي براي ارزشيابي و تعيين قيمت و ارزش اين دانشها وجود ندارد. همچنين هميشه اين احتمال وجود دارد که دانشگران يا افراد با ارزش شرکت پس از خريداري، سازمان رابراي هميشه ترک کنند و در نهايت هيچ اطميناني وجود ندارد که سازمانهاي مستغني از دانش بتوانند در مقابل تنشهاي جذب سازماني ديگرتاب بياورند و خصيصه هاي جذاب خودشان را حفظ کنند.
    2 ـ اجاره
    راه ديگر دستيابي به دانش جديد اجاره آن است. يک روش رايج در اين مورد، حمايت مالي شرکتها از موسسه هاي پژوهشي يا دانشگاهها به ازاي کسب حق استفاده از نتايج تحقيقات بلافاصله پس از به دست آمدن آنهاست. اين روش داراي ريسک بالايي است. چون تشخيص زمان يا احتمال نتيجه بخش بودن آنها آسان نيست. اما يک سري معيارهاي نه چندان کامل براي تصميم گيري در مورد حمايت از يک موسسه تحقيقاتي وجود دارند که عبارتند از: حيثيت سازمان يا شرکت، کارکنان آن، موفقيتهاي گذشته و نظرات کارشناسي متخصصان در مورد تحقيقات آينده.راه ديگر اجاره دانش، استخدام مشاور براي انجام پروژه است. شرکت حق الزحمه‌اي را بابت تسهيم دانش مشاور با شرکت به او پرداخت مي‌کند. هر چند که هميشه دانش قابل توجهي در موارد مشاوره رد و بدل نمي‌شود اما مي‌توان در قالب قرارداد مشاوران را به اين امر متعهد کرد.
    3 ـ منابع متعهد
    راه رايج ديگر براي دانش آفريني درون سازمانها، ايجاد گروهها و واحدهاي خاص اين کار همچون واحدهاي تحقيق و توسعه است. وظيفه اين واحدها توليد دانش و انتقال آن به سطوح مختلف سازمان است. اما چون واحدهاي تحقيق و توسعه در کوتاه مدت سودآور نيستند بسياري از سازمانها به آنها توجه کافي نمي‌کنند. موضوع مهمتر اينکه در صورت عدم انتقال دانش خلق شده به سطوح کاربردي سازمان، تمام تلاش واحدهاي دانش آفرين، بي ثمر مي ماند.
    4 ـ همجوشي
    بنابه قانون معروف مجوشي 2>1 + 1 است که در سيستمهاي انساني دانش‌گرا اين مقدار اضافه شده به دو، دانش خلق شده است. هر گاه افرادي با ديدگاههاي مختلف در زمينه اي خاص فعاليت کرده و يا به بحث و تبادل نظر بپردازند به احتمال زياد به کشفيات جديد و جالبي دست خواهند يافت. اما بايد به اين موضوع توجه داشت که هرج و مرج کامل نيز خلاق نيست،‌ بلکه بايد يک سري پيش زمينه‌هايي براي برخورد خلاق وجود داشته باشد. از جمله اينکه اعضاي گروه بايد بتوانند با استفاده از زبان مشترک به خوبي يکديگر را درک کنند وجود مقداري دانش مشترک نيز مي تواند باعث تحقق بهتر همکاري شود.
    5 ـ تطابق
    محيط سازمانها همواره در حال تغيير است. محصولات جديد، رقبا، فناوريهاي جديد و تغييرات اقتصادي و اجتماعي و حتي تغييرات شرايط دروني سازمانها، آنها را ناگزير از تغيير و خلق دانش مي کند. بعضي شرکتها سعي مي کنند تا قبل از وقوع بحران، قريب الوقوع بودن آن را از طريق روبرو کردن سازمان با مسائل و مشکلات خاص القا کنند. در تلاش براي حل اين بحرانهاست که معمولا دانش جديدي خلق مي شود. اما همان‌طور که نمي‌توان شخصيت فردي جا افتاده يا فرهنگ يک کشور را دور انداخت، دانش کهنه را نيز به تمامي نمي توان به سطل زباله انداخت. حتي دانش و آموخته هاي جديد هم معمولا متاثراز آموخته هاي قديمي هستند که اين امر بايد در خلق دانش جديد مورد توجه قرار گيرد.از ديگر عوامل مضر براي دانش آفريني از اين طريق، موفقيت شرکتهاست. به‌طوري که موفقيت را «آفت شخص پيروز» خوانده اند، زيرا بسياري از شرکتهايي که با موفقيت به کار مشغولند دليلي براي تغيير و تطابق و خلق دانش جديد نمي‌بينند. اما اين امر باعث مي‌‌شود که اين شرکتها نتوانند تغييراتي را که در پيرامون آنها رخ داده و آنها را تحت تاثير قرار مي‌دهد، درک کنند. براي اينکه شرکت بتواند با تغييرات محيط وفق يابد بايد اول: ازانعطاف پذيري بالايي براي جذب به‌موقع و مناسب تغييرات برخوردار باشد و دوم: تواناييها و منابع داخلي مناسب و کافي جهت استفاده از روشهاي جديد را در اختيار داشته باشد. اين منابع داخلي مي توانند کارکناني باشند که بر اثر پذيرفتن مسئوليتها و انجام کارهاي گوناگون، آمادگي تغيير را دارند. بنابراين کاري که شرکتها در اين مورد بايد انجام دهند اين است که فرصتهاي لازم براي آشنايي کارکنانشان با رشته هاي علمي مرتبط با مهارتهايشان را به آنها بدهند و مطمئنا اين کار بايد قبل از وقوع بحران شروع شود تا اثر بخش باشد.
     
     
    6 ـ شبکه ها
    علاوه بر شبکه هاي رسمي سازماني که به امر توليد دانش مشغولند (مثل بخش تحقيق و توسعه) محفلهاي علمي سازماني متشکل از افراد مطلع که به دليل علاقه‌هاي مشترک گرد هم مي آيند نيز وجود دارند که از طريق گفتگوهاي رودررو، تلفني يا از طريق پستهاي الکترونيک و شبکه هاي ارتباطي با يکديگر ارتباط برقرار کرده و سعي در حل مشکلات يکديگر دارند.در شبکه ها اطلاعات به صورت تصادفي رد و بدل مي‌ شوند و اينجاست که نقش شانس در چنين شبکه هايي مشخص مي شود . در مواجهه با اين محافل بسياري از شرکتها با درک اهميت آنها به رسمي و نظام مند کردن اقدام مي کنند و بودجه خاصي را به آنها اختصاص مي دهند. اما بعضي از شرکتهاي کوچکتر به خاطر پرهيز از هزينه هاي سربارو يا به دليل اينکه احساس مي کنند دقت نظر بيش از حد مديريتي مانع از بروز شورو اشتياق شبکه هاي غيررسمي مي شود، از رسمي کردن آنها خودداري مي‌کنند. در حالي که بر خلاف دستوري که مي‌گفت : «حرف نزنيد و به کارتان بچسبيد» و بيانگر واکنش مديريت سنتي بود، وبر معتقد است در اقتصادي که با موتور دانش حرکت مي کند بايد گفت : «با هم حرف بزنيد و به کار مشغول باشيد».
    7 ـ تجربيات
    تجربه ها و اعمال شرکتها نيز فرصتي براي خلق دانش است. اعمال مختلفي که شرکتها در چرخه حياتشان انجام مي‌دهند ، هر کدام مي تواند باعث خلق دانش و تجربه‌اي جديد شود. حتي وقتي که امور برنامه‌ريزي شده بر طبق برنامه پيش نمي‌رود نيز اتفاقات تصادفي و نتايج آنها منجر به ايجاد تجربيات جديد مي شوند. به هر حال اگر به اطراف خود نگاه کنيم سازمانهايي را خواهيم ديد که در حال هدايت تجربيات استراتژيکشان براي خلق دانش به منظور تغيير هستند . اين روشهاي خلق دانش مي توانند به تنهايي يا به صورت ترکيبي در شرکتها و موسسات به‌کاربرده شوند.دراين زمينه مي‌توان به ضرب المثلي اشاره کرد که مي‌گويد: «تجربه برتر از علم است».
     
    مارپيچ دانش
    مارپيچ دانش- پل ارتباطي دانش آفريني و خروجيهاي سيستم مديريت دانش- در حقيقت تبديل دانش ضمني به دانش صريح و نيز استفاده از دانش صريح براي گسترش دانش ضمني در ميان افراد است. دانش جديد همواره با فرد آغاز مي شود.يک محقق برجسته ديدگاهي دارد که او را به ثبت اختراعي جديد رهنمون مي سازد. بينش يک مدير مياني در مورد روند بازار، کاتاليزوري براي معرفي يک محصول جديد و مهم است. يک کارگر ساده پس از سالها تجربه به نوآوري در يک فرآيند جديد مي رسد.در تمام اين مثالها دانش فردي کارکنان به دانش سازماني تبديل مي‌شود که براي شرکت به عنوان يک کل ارزشمند است.قرار دادن دانش فردي در اختيار ديگران،فعاليت اصلي سازمانهاي دانش آفرين است. اين کار به‌طور مداوم و در تمام سطوح سازمان انجام مي شود .
    در سال 1985، کارشناسان شرکت ماتسوشيتاالکتريک به شدت برروي يک ماشين جديد پخت نان کار مي کردند.مشکل اين بود که لايه بيروني نان بيش ازاندازه پخته مي‌شد در حالي که هنوز داخل آن نپخته بود.پس از ناکامي تلاش محققان، تاناکا که متخصص توليدنرم افزار بود راه حلي پيدا کرد. هتل بين المللي اوزاکا در زمينه توليد بهترين نان در آن شهر معروف بود.چرا از تجارب اين شرکت به عنوان يک سرمشق استفاده نشود؟ تاناکا سعي کرد تا تکنيک خمير کردن رااز سر نانواي هتل بياموزد.او متوجه شد که نانوا روش ويژه‌اي براي پهن کردن خمير به‌کار مي برد.تاناکا، بعد از يک سال آزمون و خطا و ارتباط نزديک با مهندسان طرح، توانست مشخصات محصول از جمله افزودن ميله هايي مخصوص در داخل ماشين ونحوه پهن کردن محصول را با موفقيت فرا بگيرد و کيفيت توليد نان را بهبود بخشد.
    نوآوري تاناکا نشان دهنده حرکت بين دو نوع کاملا متفاوت دانش است.نقطه پاياني حرکت، دانش صريح و روشن است يعني مشخصات محصول براي ماشين پخت.دانش صريح، رسمي و سيستماتيک است و به همين دليل به‌صورت مشخصات محصول يايک فرمول علمي يا يک برنامه کامپيوتري قابل انتقال و تعميم در مي آيد.اما نقطه آغاز نوآوري تاناکا نوع ديگري از دانش است که به سادگي قابل توصيف نيست-دانش ضمني- شبيه به آنچه سرنانواي هتل از آن برخوردار بود.
    دانش ضمني کاملا فردي است. بنابراين فرمول بندي و انتقال آن به ديگران مشکل است.در ضمن –دانش ضمني ابعاد شناختي نيز دارد.ابعادي شامل مدلهاي ذهني اعتقادات، دور نماها و چشم اندازهايي که ما آنها را مسلم فرض مي‌کنيم و نمي‌توانيم آنها را به راحتي توضيح دهيم .
    الگوي مارپيچ دانش چنين است:
    -1 ضمني به ضمني: بعضي اوقات فردي دانش ضمني خود را به‌طور مستقيم با فرد ديگري در ميان مي گذارد.براي مثال وقتي تاناکا به عنوان شاگرد سرنانواي هتل شروع به کار کرد توانست مهارتهاي ضمني او را از طريق مشاهده، تقليد و تمرين ياد بگيرد.آنچه او ياد گرفته بود تبديل به قسمتي از دانش ضمني او شد.به عبارت ديگر او به جرگه کساني پيوست که اين حرفه را مي دانند.اما پيوستن به جمع کساني که حرفه اي را مي دانند موضوعي محدودتر از موضوع آفرينش دانش است. درست است که شاگرد مهارتهاي استاد را ياد مي گيرد اما نه شاگرد و نه استاد بينش سيستماتيک را در زمينه حرفه خود به دست نمي آورند و از آنجا که دانش آنها هرگز به صورت دانش صريح در نمي آيد نمي توان آن را به سادگي در مورد سازمان به عنوان يک کل به کار برد.
    -2 صريح به صريح: فرد مي تواند قسمتهاي مجزايي از دانش صريح را با يکديگر ترکيب کند و يک کل جديد تشکيل بدهد. براي مثال حسابرس يک شرکت را در نظر بگيريد.او اطلاعات مختلف سازمان جمع آوري و با کنار هم قرار دادن آنها يک گزارش مالي تهيه مي کند. اين گزارش، دانش جديدي است که از ترکيب اطلاعات کسب شده از منابع مختلف به‌دست آمده است.اما اين ترکيب نيز ، به‌معناي واقعي،دانش موجود شرکت را گسترش نمي دهد.
    -3 ضمني به صريح: وقتي تاناکا توانست دانش ضمني خود در مورد پخت نان را توضيح بدهد، آن را به دانش صريح تبديل کرد و بنابراين توانست آن‌را با همکارانش در تيم تحقيقات در ميان بگذارد. مثال ديگر را مي توان در مورد حسابدار شرکت عنوان کرد. او به جاي تدوين يک برنامه مالي معمولي براي شرکت خود، براساس دانش ضمني حاصل از تجارب ساليان دراز، يک رويکرد ابداعي جديد براي کنترل بودجه شرکت ابداع کرد.
    -4 صريح به ضمني: ضمن اينکه دانش صريح جديد در سازمان به‌کار مي رود، کارکنان شرکت آن را به تدريج نهادينه و از آن براي گسترده‌ترکردن، بسط دادن و اصلاح چارچوبهاي دانش ضمني خود استفاده مي‌کنند.براي مثال طرح حسابرس باعث ايجاد ديدگاه ديگري درمورد سيستم کنترل مالي سازمان مي شود. ساير کارکنان اين طرح نوآورانه را به‌کار مي گيرند و آنرا جزئي از ابزارها و منابع لازم براي انجام فعاليت هاي خود به حساب مي آورند.
    در شرکت دانش آفرين، چهار مورد ياد شده با يکديگر از تعاملي پويا برخوردارند که نوعي مارپيچ دانش است.
    -1 تاناکا ابتدا رمز ضمني سر نانواي هتل را فرا گرفت.
    -2 سپس او اين رمز را به دانش صريح تبديل کرد تا بتواند آن‌را به اعضاي تيم تحقيق وساير کارکنان شرکت ماتسوشيتا منتقل کند.
    -3 آنگاه تيم تحقيقاتي اين دانش را استاندارد مي کند – آن‌را در کتابهاي راهنما به ثبت مي رساند و به اين ترتيب نتيجه آن‌را به محصولات خود منتقل مي کند.
    -4 سرانجام به واسطه تجارب کسب شده از توليد محصول جديد تاناکا واعضاي تيم تحقيقاتي او پايه دانش ضمني خود را تقويت کردند.آنها از طريق کشف و شهود دريافتند که محصولي همانند ماشين پخت نان مي تواند توليداتي با کيفيت اصيل داشته باشد.به عبارت ديگر ماشين بايد نان را به همان کيفيتي توليد کند که نانوايان حرفه اي مي پزند.
    حرکت به سوي سازمانهاي يادگيرنده، ياددهنده و مربي
    نتيجه تحقيق يک شرکت آمريکايي (National Training Laboratory) از ميزان اثربخشي يادگيري، درصدهايي را به قرار زير اعلان کرده است:
    ارائه5 درصد ، خواندن10درصد ، سمعي بصري20درصد ، تشريح موضوع به همراه شکل ومثال30 درصد ، بحث گروهي50 درصد ، يادگيري از طريق عمل کردن75 درصد ، تدريس وآموزش تک به تک90 درصد .
    آمار مذکور در حقيقت ابعاد مارپيچ دانش را نشان مي دهند.
    سطوح مختلف خروجيهاي فرايند مديريت دانش(نمودار1) براساس تعالي مارپيچ دانش، مراحل سازمانهاي ياد گيرنده، ياددهنده و مربي را طي مي کنند.
    نوناکا سازمان دانش آفرين يا ياد گيرنده را سازماني مي داند که در آن دانش آموختن يک فعاليت عام و همگاني و نوعي رفتار هر روزه است که اعضاي سازمان را به صورت کارگران دانش در مي‌آورد. درچنين سازمانهايي افراد با هم ارتباط بر قرار مي کنند و دانشهاي نهفته و صريح را از يکديگر مي آموزند.دراين مرحله حلقه يادگيري يکطرفه است وفقط عملکرد سيستم را مي سنجد.
    سازماني که در يادگيري به مرحله تکامل رسيد بايد به رشد خود ادامه دهد و راهي جز اين ندارد که به ياددهي بپردازد و محيط خود را از اين طريق براي ياد گيري بيشتر مساعد و مناسب سازد. مديران در ياددهي، مديران ديگري را پرورش و تجارب خود رادراختيارآنان قرار مي دهند.سازمان ياددهنده به‌طور فزاينده‌اي توانمنديهاي جديدبه وجودمي آورد و با توسعه دانش ضمني وصريح گنجينه گرانبهايي از توانايي را در سازمان ايجاد مي کند که به‌صورت تراکمي بر هم افزوده و هر روز بيشتر از روز پيش مي‌شود. سازمان ياددهنده با انتقال دانش ضمني موجبات توسعه دانش را نيز در سازمان فراهم مي آوردکه اين نوعي دانش آفريني است. به همين دليل سازمان ياددهنده، سازماني دانش آفرين محسوب مي شود.دراين مرحله حلقه يادگيري دو طرفه است و علاوه بر سيستم عملياتي، معيارهاي سنجش عملکرد سيستم نيز بررسي مي شوند.
    سازمان هاي مربي در بالا ترين حد اثربخشي قرار دارند. بدين ترتيب که نهادينه شدن دانش ضمني در کليه سطوح و توسط کليه افراد توان يادگيري وياددهي درسطحي بالا درحد مربي خبره وجاافتاده بدون مشاهده رويه کار را فراهم مي آورد در اين مرحله يادگيري سازمان در حالتي متعالي از ارزيابي سنجه ها قرار دارد.
    نتيجه گيري
    دنيايي که ما در آن زندگي مي کنيم مملو از داده ها و اطلاعاتي است که در فضاي ماده پراکنده هستند. براي از دست ندادن و استفاده بهينه از آنها ناگزير به اداره کردن آنها هستيم. اين عمل به‌وسيله مديريت دانش انجام مي شود. اما براي مقابله با تغييرات و تاختن به سوي هدف در اجتماع پيشرفته امروزي، بايد علاوه بر مديريت دانش فعلي دست به خلاقيت و نوآوري زد و راههاي جديد را آزمود. ايجاد دانش جديد، پاره اي از روشهاي آن ونيز رابطه ورودي وخروجي سيستم مديريت دانش، يعني سازمانهاي يادگيرنده-ياددهنده و مربي از مباحثي بودند که در اين مقاله مطرح شدند.بجاست که مديران با دقت و تامل بيشتري اين مباحث را دنبال کنند تا بتوانند در دنياي متلاطم و پر رقابت کنوني خود و شرکتشان را به سر منزل مقصود برسانند.
    منابع
    1. Bajaria,H.J., "Knowledge Creation and Management:Inseperable Twins", Total Quality Management, 2000, Vol. 11, Issue 4-6.
    2. Delic, Kemal A. Lahaix, Dominique, "Knowledge Harvesting, Articulation,and Delivery" , Hewlett_Packard Journal,1998, Vol. 49, Issue 2.
    3. Hatten, Kennet. Rosenthal, Stephen, "Creating Knowledge through Experiments" , Knowledge Management Rewiew, 2000, Vol 3, Issue 4.
    4. Kershberg, Lany, "Knowledge Management in Heterigeneous Date Warehouse Environment", 2001.
    5. Loshin, Pete , "Knowledge Management" , Computer World, 2001 , Vol 35, Issue 43.
    6. Marwick,A.D.,"Knowledge Management Technology" , IBM System Journal, 2001, Vol. 40, Issue 4 .
    7. Morey, Daryl;Mayburg,Mark; Thuraisingham,Bhavani, "Knowledge Management", Massachusetts Institute of Technology,2000.
    8. Nonaka , I ., "How Organizations Learn", International Thamson Business Press, 1996,P.P.18_31 .
    -9 الواني.سيد مهدي،"سازمان هاي ياددهنده نسل جديد سازمان هاي يادگيرنده".مديريت وتوسعه.شماره 18.صفحات8-17. 1382.
    -10 تامس.اچ.دانپورت و لارنس پروساک، " مديريت دانش" ، دکتر حسين رحمان سرشت،انتشارات شرکت طراحي مهندسي قطعات ايران خودرو، 1379.

    نوشته شده توسط علی محبوب | لینک ثابت | موضوع: مقــالــات مــدیـریت 
    سه شنبه بیست و یکم اردیبهشت 1389 ساعت 19:37

    مولف/مترجم: حميدرضا رضواني
    موضوع: مديريت بحران
    سال انتشار(ميلادي): 2006
    وضعيت: تمام متن
    منبع: ماهنامه تدبير-سال هجدهم-شماره 170
    تهيه و تنظيم: پايگاه علمي مقالات مديريت  www.SYSTEM.parsiblog.com


    چکيده: موضوع مديريت بحران در حوزه هاي مختلف مطرح است. سازمان ها به عنوان يکي از اجزاي اصلي جامعه امروزي نيز از اين امر مستثني نيستند. مقاله حاضر به بررسي انواع بحران در حوزه سازمان مي پردازد. مديران پيشرو تلاش مي کنند تا با استفاده از يافته هاي مديريت بحران سازماني و تلفيق آن با دستاوردهاي مديريت استراتژيک و مديريت سيستم هاي کنترل، از امواج خطرناک پيش بيني نشده، اجتناب کنند. مقاله در ابتدا تعريف بحران سازماني را مطرح مي‌سازد، سپس با بيان انواع طبقه بندي بحرانها، تعريف مديريت بحران و ضرورت آن، بحث را به طرف مدل هاي مديريت بحران و نهايتا يک چارچوب استراتژيک براي آن سوق مي دهد و نتيجه گيري مي‌کند.



    مقدمه
    نگرش سنتي به مديريت بحران، براين باور بود که مديريت بحران يعني فرو نشاندن آتش؛ به اين معني که مديران بحران در انتظار خراب شدن امور مي‌نشينند و پس از بروز ويراني، سعي مي‌کنند تا ضرر ناشي از خرابيها را محدود سازند. ولي به تازگي نگرش به‌اين واژه عوض شده است. براساس معناي اخير، همواره بايد مجموعه‌اي از طرحها و برنامه‌هاي عملي براي مواجهه با تحولات احتمالي آينده در داخل سازمانها تنظيم شود و مديران بايد درباره اتفاقات احتمالي آينده بينديشند و آمادگي رويارويي با وقايع پيش‌بيني نشده را کسب کنند؛ بنابراين، مديريت بحران بر ضرورت پيش‌بيني منظم و کسب آمادگي براي رويارويي با آن دسته از مسائل داخلي و خارجي تاکيد دارد که به طور جدي شهرت، سودآوري و يا حيات سازمان را تهديد مي‌کنند. بايد توجه داشت که مديريت بحران با مديريت روابط عمومي متفاوت است. مدير روابط عمومي براي خوب جلوه دادن سازمان تلاش مي‌کند در حالي که مدير بحران سعي دارد تا در شرايط دشوار، سازمان را در موقعيت خوب نگه دارد. مديريت بحران به منزله يک رشته علمي، به طور کلي در حوزه مديريت استراتژيک قرار مي‌گيرد و به‌طور خاص به مباحث کنترل استراتژيک مرتبط مي‌شود (1).
    تعريف بحران سازماني
    مفهوم بحران مي‌تواند به معناي انحراف از وضعيت تعادل عمومي رابطه سازمان با محيط يا تعريفي از خصوصيت محيطي باشد که سازمان مجبور است به صورت مستمر از آن اگاهي داشته باشد. در هر يک از اين دو نگرش، انجام مسائل بحران در يک ديدگاه مديريت استراتژيک به بهترين وجه قابل درک است (2).
    «لاري اسميت» رئيس مؤسسه بحران واژه بحران را به اين صورت تعريف مي‌کند: يک اغتشاش عمده در سازمان که داراي پوشش خبري گسترده‌اي شده و کنجکاوي مردم درباره اين موضوع بر فعاليتهاي عادي سازمان اثر مي‌گذارد و مي‌تواند اثر سياسي، قانوني، مالي و دولتي بر سازمان بگذارد(3).
    يک بحران سازماني فقط يک فاجعه‌ مانند يک رکود اقتصادي، سقوط يک هواپيما و يا محدود کردن شرکتهايي نيست که باعث تلفات عظيم و يا خسارات شديد محيطي مي‌شوند بلکه مي‌تواند داراي شکلهاي متنوعي مانند بدنام شدن محصول، مخدوش شدن خدمات پشتيباني کننده، تحريم کردن محصولات، اعتصاب، شايعات هسته‌اي جنجال‌آميز، دزديده شدن، رشوه‌دهي و رشوه‌خواري، درگيري خصومت‌آميز، بلاياي طبيعي در جهت انهدام محصولات، خراب شدن سيستم اطلاعات سازماني و يا سيستم اطلاعات شرکتهاي مادر است.
    يک بحران سازماني پديده‌اي با احتمال وقوع کم و تاثيرگذاري زياد است که قابليت اجرايي سازمان را تهديد مي‌کند و از مشخصه آن مبهم بودن عامل، مبهم بودن تاثيرات و وسايل حل آن است و تصميمات مربوط به آن بايد به سرعت اتخاذ شود. به هر جهت، بحرانها به صورت ناگهاني بروز نمي‌کنند و اغلب آنها علائم هشدار دهنده‌اي دارند که مشکلات و معضلات بالقوه‌اي را نشان مي‌دهند. بحران شباهت جالبي با يک مدل زيست‌شناختي دارد، گون زالز ـ هيرو و پرات (1996) پيشنهاد مي‌کنند که يک بحران مي‌تواند شبيه به مکانيسمي باشد که مراحل تولد، رشد، بلوغ و افول يا مرگ را طي مي‌کند. در زبان چيني واژه «ويجي» (WEIJI) معادل واژه بحران است که معناي خطر و فرصت را مي‌دهد. اين لغت اساس و شالوده مديريت بحران را آشکار مي‌کند يعني: وقتي اداره کردن به درستي صورت گيرد يک خطر به عنوان يک بحران مي‌تواند يا پيشگيري شود يا اثرات آن کاهش مي‌يابد و يا حتي تبديل به يک فرصت شود. اغلب هر بحران دانه‌هايي از موفقيت را در خود دارد، همان طور که ريشه‌هاي شکست را نيز مي‌تواند در خود داشته باشد (4).
    در تعريف بحران سازماني بهتر است بين بحران(CRISIS) و واقعه ناگوار(DISASTER) تفاوت قائل شد. «برنت» بين اين دو تفاوت قائل شده و مي‌گويد: بحران توصيف کننده شرايطي است که در آن ريشه‌هاي پديده مي‌تواند مسائل و مشکلاتي مانند ساختارها و عملياتهاي مديريتي نامناسب و يا شکست در تطابق با يک تغيير باشد در حالي که منظور از واقعه ناگوار اين است که شرکت با تغييرات مصيبت‌بار پيش‌بيني نشده يا ناگهاني مواجه شده که کنترل کمي بر روي آنها دارد (5).
    انواع بحران
    براي اينکه بتوان بحرانها را شناسايي و تفکيک کرد بهتر است که آنها را دسته‌بندي کرده و مبناهايي را براي تفکيک آنها در نظر گرفت.
    الف ـ طبقه‌بندي بحرانها از لحاظ ناگهاني بودن يا تدريجي بودن آنها: بعضي از بحرانها به صورت ناگهاني و يک دفعه به‌وجود مي‌آيند و اثرات ناگهاني بر محيط دروني و بيروني سازمان مي‌گذارند. به اين بحرانها، بحرانهاي ناگهاني (ABRUPT CRISES) مي‌گويند.
    در مقابل اين بحرانها، بحرانهاي تدريجي (CUMULATIVE CRISES) وجود دارند که از يکسري مسائل بحران‌خيز شروع مي‌شوند و در طول زمان تقويت شده و تا يک سطح آستانه ادامه و سپس بروز پيدا مي‌کنند. براي مقايسه بحرانهاي ناگهاني و تدريجي مي‌توان از 6 ويژگي کليدي استفاده کرد. بحرانهاي ناگهاني باسرعت به‌وجود مي‌آيند ، قابليت پيش بيني کمي دارند ،صراحت و روشني آنها متمرکز است، آشکارند، از يک رويداد مشخص يک‌دفعه‌اي شروع مي شوند، در يک زمان ثابت به وقوع مي پيوندند، و از عدم انطباق سازمان با يک جنبه يا تعداد کمي از جنبه هاي محيطي حاصل مي شوند.در مقايسه، بحرانهاي تدريجي ،به صورت تدريجي و تجمعي به وجود مي آيند، قابليت پيش بيني زيادي دارند، واضح و روشن نيستند، نقطه شروع آنها از يک سطح آستانه است، با گذشت زمان احتمال وقوع آنها بيشتر مي شود و از عدم انطباق سازمان با چندين جنبه از محيط به وجود مي آيند (6).
     
    ب ـ طبقه‌بندي بحران از ديدگاه «پارسونز»: پارسونز سه نوع بحران را بيان مي‌کند که عبارتند از :
    1 ـ بحرانهاي فوري: اين بحرانها داراي هيچگونه علامت هشداردهندة قبلي نيستند و سازمانها نيز قادر به تحقيق در مورد آنها و نيز برنامه‌ريزي براي دفع آنها نيستند.
    2 ـ بحرانهايي که به صورت تدريجي ظاهر مي‌شوند: اين بحرانها به آهستگي ايجاد مي‌شوند. مي‌توان آنها را متوقف کرد و يا از طريق اقدامات سازماني آنها را محدود ساخت.
    3 ـ بحرانهاي ادامه‌دار: اين بحرانها هفته‌ها، ماهها و يا حتي سالها به طول مي‌انجامند. استراتژي‌هاي مواجهه شدن با اين بحرانها در موقعيتهاي متفاوت بستگي دارد به فشارهاي زماني، گستردگي کنترل و ميزان عظيم بودن اين وقايع.
    مي‌توان از سه معيار سطح تهديد، فشار زماني، و شدت وقايع، در طبقه‌بندي و شناسايي بحرانها استفاده کرد و مي‌توان از اين طريق به مديران نشان داد که چه زماني يک پديده و يا يک مشکل مي‌تواند تبديل به يک بحران شود.
    «بورنت» با استفاده از اين سه معيار و نيز معيار تعداد گزينه‌هاي واکنش يا پاسخگويي، ماتريسي را براي طبقه‌بندي بحرانها پيشنهاد کرده که در آن 16خانه وجود دارد. سطح تهديد در دو سطح بالا و پايين ،تعداد گزينه‌هاي واکنشي در دو طبقه کم و زياد، فشار زماني در دو حد کم و شديد ، و درجه کنترل در دو سطح بالا و پايين در نظر گرفته شده اند. پديده ها در اين 16خانه به چهار سطح دسته‌بندي شده‌اند. سطح يک زماني است که سطح تهديد پايين، تعداد گزينه هاي واکنشي زياد ، فشار زماني کم ودرجه کنترل بالا است. سطح چهار زماني است که سطح تهديدها بالا ،تعداد گزينه هاي واکنشي کم يا زياد ، فشار زماني شديد و درجه کنترل پايين يا بالا باشد. «بورنت» مي‌گويد هرچه سطح پديده يا مشکل از سطح يک به سطح چهار نزديک شود احتمال تبديل آن مشکل يا پديده به يک بحران بيشتر مي‌شود (7).
    ج ـ طبقه‌بندي بحرانها از ديدگاه «ميتراف»: وي براي طبقه‌بندي بحرانها از دو طيف استفاده مي‌کند. يک طيف داخلي يا خارجي بودن بحرانها را مشخص مي‌کند. اينکه بحران در داخل سازمان به‌وقوع مي‌پيوندد يا در خارج از سازمان. طيف ديگر فني يا اجتماعي بودن بحرانها را نشان مي‌دهد. همان‌طور که در نمودار شماره 1 ملاحظه مي‌شود محور افقي نمودار بحرانهاي داخلي و خارجي را از هم متمايز مي‌سازد و محور عمودي، بحرانها را از حيث ماهيت فني يا اقتصادي بودن در مقابل اجتماعي يا سازماني بودن تفکيک مي‌کند؛ به اين ترتيب، مي‌توان چهار وضعيت کلي را متمايز ساخت. در نمودار مذکور، براي هر وضعيت کلي، نمونه‌هايي از بحرانهاي شناخته شده، مشخص شده‌اند. براي مثال، بحران ناشي از «تعميم نمادين» (در وضعيت 4)، حاکي از شرايطي است که «موقعيت يک سازمان» فقط به خاطر آنکه نام آن، تداعي منفي مي‌کند، به خطر مي‌افتد، براي مثال کساني که به طور افراطي طرفدار حقوق حيوانات هستند، به آن دسته از توليدکنندگان مواد غذايي که در استفاده از گوشت حيوانات زياده‌روي مي‌کنند، آسيب مي‌رسانند. هرچه اين گونه اقدامات عجيب و غريب‌تر باشند، افزايش آمادگي مديران براي رويارويي با بحرانهاي ناشي از آنها، ضرورت بيشتر دارد (8).
    مديريت بحران
    براساس نظرات «پيرسون» و «کلاير»، مديريت بحران عبارت است از، تلاش نظام‌يافته توسط اعضاي سازمان همراه با ذي‌نفعان خارج از سازمان، در جهت پيشگيري از بحرانها و يا مديريت اثربخش آن در زمان وقوع (9).
    عده‌اي مي‌گويند مديريت بحران از سه مرحله اصلي تشکيل شده است که عبارت است از مديريت بحران قبل، حين و بعد از وقوع بحران. قبل از وقوع بحران بايد سه فعاليت کليدي صورت گيرد: تشکيل تيم مديريت بحران در سازمان، ايجاد يک سناريويي که بدترين حالت ممکن را نشان دهد، و تعريف رويه‌اي اجرايي استاندارد براي انجام فعاليتهايي قبل از وقوع بحران.
    در زمان وقوع بحران سه فعاليت اصلي بايد انجام شود: تمرکز بر اشاعه اخبار و اطلاعاتي که مورد تمايل عموم باشد، مشخص کردن يک نفر به‌عنوان سخنگوي سازمان، و ارسال پيامها و گزارشها به صورت حرفه‌اي در رسانه‌ها. بعد از وقوع بحران دو فعاليت اصلي بايد صورت گيرد: شناسايي عوامل ايجاد کننده بحران براي استفاده‌هاي آينده و برقراري ارتباط با ذي‌نفعان براي آگاه‌سازي آنها از نتايج و اثرات بحران (10).
    مديريت بحران فرايندي است براي پيشگيري از بحران و يا به حداقل رساندن اثرات آن به هنگام وقوع براي انجام اين فرايند بايد بدترين وضعيتها را برنامه‌ريزي و سپس روشهايي را براي اداره و حل آن جستجو کرد (11).
    اگر مديريت بحران را برنامه‌ريزي براي کنترل بحران تعريف کنيم در آن صورت چهار مرحله را براي برنامه‌ريزي براي کنترل بحران بايد به انجام رساند. نخست بايد پديده‌هاي ناگوار پيش‌بيني شوند، سپس بايد برنامه‌هاي اقتضايي تنظيم گردند، پس از آن بايد تيم‌هاي مديريت بحران تشکيل و آموزش داده شوند و سازماندهي گردند و سرانجام بايد براي تکميل برنامه‌ها، آنها را به صورت آزمايشي و با تمرين عملي به اجرا در آورد (12).
    الف ـ پيش‌بيني بحران و بررسي نقاط بحران‌خيز و آسيب‌پذير: در مميزي بحران از روشهاي منظمي براي يافتن نقاط بحران‌خيز و آسيب‌پذير استفاده مي‌شود. هنگامي که مديران يک سلسله از پرسشهايي نظير «چه خواهد شد، اگر چنان شود؟» و «اگر چنين شود، چه پيش خواهد آمد؟» را مطرح مي‌کنند، سناريوهاي «حوادث ناگوار» موضوع بحث قرار مي‌گيرند. در اين مرحله، ممکن است استفاده از «طبقه‌بندي بحرانها» مفيد و مثمرثمر باشد. وقوع برخي از بحرانها نظير مرگ ناگهاني يکي از مديران کليدي، براي همة سازمانها محتمل است؛ از اين رو به راحتي قابل تصور است؛ ولي بايد توجه داشت که هر سازمان، با توجه به ويژگيهاي خاص خود، ضربه‌پذيريهاي خاص خود را دارد و بايد براي مقابله با آنها برنامه‌ريزي کند؛ براي مثال سقوط هواپيما يک بحران مصيبت‌بار و قابل تصور براي شرکتهاي هواپيمايي مسافربري است.
    ب ـ تهيه برنامه اقتضايي براي مواجهه با بحران: برنامه‌هاي اقتضايي براي مواجهه با بحرانهاي احتمالي، در قالب يک مجموعه برنامة پشتيباني تنظيم مي‌گردند تا در صورت بروز مشکل، مورد استفاده قرار گيرد. برنامه‌هاي اقتضايي بايد به گونه‌اي تنظيم شوند تا حتي‌المقدور؛ کليه علايم هشدار دهندة حوادث و سوانح را مشخص کنند، اقداماتي براي خنثي‌سازي يا تعديل وضعيت بحراني طراحي، و نتايج مورد انتظار از هر اقدام را پيش‌بيني کنند. در تنظيم برنامه‌هاي اقتضايي بايد کاملاً به جزئيات امور توجه شود؛ به طوري که حتي گاهي بايد پيش‌بيني کرد که در هنگام مواجهه با بحران، چه کساني بايد از رسانه‌هاي جمعي براي آگاه ساختن مردم از وقوع يک سانحة مصيبت‌بار استفاده کنند. همچنين بايد مشخص شود که دقيقاً در چه شرايطي چه اقداماتي بايد صورت پذيرد و در صورت عملي نشدن اقدامات اوليه، چه اقداماتي بايد جايگزين آنها گردند، در برخي از سازمانها، يک نفر را به عنوان «سخنگوي سازمان» معرفي مي‌کنند تا پاسخگوي پرسشهاي مطبوعات و رسانه‌هاي جمعي باشد و در مواقع بروز حوادث بحراني، با مردم ارتباط برقرار کند. همچنين گاهي فهرستي از اسامي افراد و مديراني که بايد در جريان وضعيتهاي بحراني و اضطراري قرار گيرند تهيه مي‌شود و در اختيار عوامل ذيربط قرار مي‌گيرد. در مواردي نيز شماره تلفن‌هاي برنامه‌هاي راديو و تلويزيون محلي، در دفتر کار مديران قرار دارند (13).
    حداقل سالي يکبار بايد برنامه‌هاي اقتضايي مواجهه با بحران را بهنگام ساخت، بنابراين، مميزي بحران نيز بايد بهنگام شود. البته در صورت ضرورت بايد در فواصل زماني کوتاه‌تري براي بهنگام‌سازي مميزي بحران و تنظيم برنامه‌هاي اقتضايي مقابله با تهديدات ناشي از بحران اقدام کرد.
    ج ـ تشکيل تيم مديريت بحران و آموزش نيروي انساني: تيم‌هاي مديريت بحران در سازمانها با گروه‌هاي ضربت در نيروي انتظامي که براي برخورد با وضعيتهاي فوق‌العاده (مانند گروگانگيري) تشکيل مي‌شوند، شباهت دارند. اين گروه‌ها برحسب نوع بحرانهايي که احتمال وقوع دارند، از تخصصهاي متعدد و متنوعي برخوردار مي‌گردند. براي مثال تيم بحران وزارت نيرو ممکن است از يک کارشناسي مصاحبه با مطبوعات، يک مهندس برق، يک کارشناسي امور مشترکان و يک مشاور حقوقي تشکيل شود. قابليت ارائه واکنش سريع و آگاه کردن به موقع و اثربخش مردم، از ويژگيهاي اصلي و ضروري هر تيم مديريت بحران است.
     
    يک تحقيق از جانب مؤسسه مديريت آمريکا نشان مي‌دهد که بعد از وقوع حادثه 11 سپتامبر 2001 در آمريکا تشکيل تيم‌هاي مديريت بحران در شرکتهايي آمريکايي افزايش يافته است طوري که قبل از وقوع اين حادثه 38 درصد از شرکتهاي داراي تيم مديريت بحران بوده‌اند ولي بعد از آن، در سال 2002 حدود 54 درصد و در سال 2003 حدود 62 درصد از شرکتهاي آمريکايي داراي تيم مديريت بحران شده‌اند (14).
    د ـ تکميل برنامه‌ها از طريق اجراي آزمايشي: گروه‌هاي کنترل کننده بحران را مي‌توان مانند گروه‌هاي ورزشي و يا تيم‌هاي اطفاي حريق آموزش داد و براي افزايش «تجربه کار گروهي»، «اثربخشي»، و «سرعت در واکنش» تحت تمرين و آزمايش قرار داد. در اين مرحله، استفاده از «فنون شبيه‌سازي»، «تمرين عملي»، و «تقليد کردن» بسيار سودمند است. البته مديريت عالي بايد از اين گونه تمرينها حمايت کند تا انگيزة افراد براي ايفاي نقشهاي خود افزايش يابد و تمرين‌کنندگان، اهميت کار خود را دريابند، بنابراين، بايد سيستم‌هاي اثربخشي و مناسبي براي پاداش دادن به تلاشهاي کارکنان در اين زمينه استفاده شود تا آنان به تمرين جدي براي رويارويي با بحران برانگيخته شوند (15).
    ضرورت مديريت بحران
    جهان به طرف تشکيل دهکده جهاني در حرکت است. ما در يک جامعه جهاني به سر مي‌بريم که اجزاي آن به وسيله يک سيستم بسيار پيچيده به هم مرتبط شده‌اند. هنگامي که يک نفت‌کش غول‌پيکر در آلاسکا دچار سانحه مي‌شود، يا زماني که در يک کارخانه در هند گاز سمي نشت مي‌کند و يا آنگاه که يک فروند هواپيما در «لانگ اي لند» سقوط مي‌کند، در همان لحظه مردم دنيا از اين خبرهاي ناگوار آگاه مي‌شوند و خبرها با سرعت نور به همه جا مي‌رسند. پس از چند دقيقه مردم در سراسر دنيا از اين رويدادها آگاه مي‌شوند. رسانه‌ها و مردم بي صبرانه در انتظار شنيدن واقعيتها و خبرهاي دقيق و توضيحات لازم هستند. مسئوليت اين اقدام برعهده کساني است که عملياتي اثربخش مديريت بحران را برنامه‌ريزي و اجرا مي‌کنند. براي جلوگيري از شديد شدن بحرانها، از بين نرفتن روابط و مصون ماندن سازمانها در مقابل تهديدات و وقايع ناگوار وجود مديريت بحران ضروري است. ممکن است با وقوع بحران در بخش خصوصي، شرکتها مشتريان خود را و سازمانهاي غيرانتفاعي اعتبار و اعضاي خود را از دست بدهند. همچنين دولتها متحمل دردسرهاي فراوان شوند (16).
    شرکتهايي که داراي برنامه‌هاي مديريت بحران هستند قادر خواهند بود:
    * روابط کاري با رسانه‌هاي خبري برقرار کنند و افرادي را در ادارات شناسايي کنند که به آنها در اشاعه اخبار براي عموم ياري مي‌رسانند؛
    * براي دعواي قضايي و شکايات حقوقي آمادگي لازم را داشته باشند؛
    * در مواقع اضطراري اطلاعات دقيق و به موقع ارائه دهند؛
    * دغدغه خاطر مديران اجرايي را به حداقل برسانند،
    * رسوائيهاي مالي را کنترل کنند،
    * تأثير وقايع بحراني را برشهرت سازمان به حداقل برسانند،
    * تخصص و تعهد سازماني را براي مواجهه با بحران افزايش دهند.
     
     
    مدلهاي مديريت بحران
    الف ـ مدل مديريت بحران تيري و ميتراف: تيري و ميتراف اظهار مي‌کنند که مديريت اثربخش بحران سازماني، جدا از نوع بحران، شامل اداره کردن پنج مرحله مشخص است که بحرانها طي مي‌کنند: (1) شناسايي يا ردگيري علائم، (2) آمادگي و پيشگيري، (3) مهار ويراني، (4) بهبود، (5) يادگيري. اين مدل با شناسايي يا ردگيري علائم بحران شروع مي شود وسپس با فرايند يادگيري از مرحله بهبود به‌پايان مي پذيرد و سپس نتايج يادگيري به مرحله اول برمي‌گردد و اين چرخه همين‌طور ادامه مي يابد.
    پر واضح است، دو مرحله اول، جزء مراحل قبل از بحران است و مديريت پيش‌فعال بحران را شامل مي‌شود. هر تلاش يا فعاليتي در طول اين مراحل کمک زيادي به شناسايي، پيشگيري و يا جلوگيري از بحرانهاي بالقوه در مراحل اوليه مي‌کند. در مقابل آن، مراحل سوم و چهارم به عنوان مراحل بعد از بحران هستند که هر فعاليتي در طي آنها صورت مي‌گيرد به عنوان فعاليتهاي واکنشي يا منفعل هستند که تلاشي است در جهت مقاومت و يا کنترل شديد بر يک بحران ظاهر شده و يا حداقل کردن ويرانيهاي احتمالي آن.
    به صورت مقايسه‌اي، مديريت پيش فعال بحران اهميت ويژه‌اي براي هر سازمان بازرگاني دارد زيرا سازمان را در بسياري از جنبه‌ها براي رويارويي با موقعيتهاي بحراني ناخواسته و غيرقابل انتظار آماده خواهد کرد و آن را در يک موقعيت مساعد در زمان وقوع بحران قرار مي‌دهد. براي پيدايش يک چنين مديريتي بايد سه فعاليت اصلي صورت گيرد: (1) ايجاد يک برنامه مدون بحران، (2) تشکيل تيم مديريت بحران، و (3) آموزشهاي منظم پرسنل براي مواجهه با بحرانها (17).
    ب ـ مدل واکنشي در مقابل مدل پيش فعال: اساساً، در موقعيت‌هاي بحراني از دو روش به بحران مي‌نگرند: واکنشي1 و پيش‌فعال. سازمانها هم مي‌توانند علائم هشداردهنده را ناديده بگيرند و با وقوع بحران نسبت به آن واکنش نشان دهند و هم مي‌توانند خود را براي رويارويي با بحران و مديريت آن از قبل آماده سازند. در حالت اول پيامدهاي ناشي از بحران مشخص نمي‌شوند ولي در حالت دوم نه تنها فرصتهايي را براي اداره بحران فراهم مي‌سازد بلکه حتي مي‌تواند به دفع بحران منجر شود(18).
    در مدل واکنشي، تصميمات مربوط به بحران در حين يا بعد از وقايع اتخاذ مي‌شود ولي در مدل پيش‌فعال ، تصميم‌گيرندگان شکلهاي مختلف بحران و نيز برنامه‌هاي مواجهه با آنها را پيش‌بيني مي‌کنند. اولين مرحله در مدل پيش‌فعال، تجزيه و تحليل آسيب‌شناسي بحران است که سعي مي‌کند نقاط آسيب‌پذير در سازمان و نيز عوامل مؤثر در وقوع بحران شناسايي شود. «اسلاتر» مدلي را براي شناسايي عوامل مؤثر در بحران سازماني ارائه داده است. در اين مدل ويژگي‌هاي مديريتي و سازماني بر اثربخشي تصميم اثر مي گذارند و سپس متغيرهاي محيطي و رقابت به همراه اثربخشي تصميم ، ميزان حرکت به سوي بحران را شکل مي دهد (19).
    متغيرهاي محيطي و تغييرات ناگهاني در محيط شامل تغييراتي در بازارها، عرضه‌کنندگان و تأمين‌کنندگان، عوامل اقتصادي، سياسي، اجتماعي و … هستند.
    ويژگيهاي مديريتي عبارتند از : توانائيها و ويژگيهاي نيروي انساني و نيز توانمنديهاي مديران، شيوه‌هاي رهبري آنها که تأثير زيادي بر نوع تصميمات و توانايي سازمان براي مواجهه با بحران دارد.
    ويژگي‌هاي سازماني شامل اندازه سازمان، منابع، ساختار، دستورالعملهاي اجرايي و کنترل و … هستند که بر موقعيتهاي وقوع بحران تأثير مي‌گذارند.
    ج ـ چرخه عمر بحران و ديدگاه استراتژيک نسبت به آن: چرخه عمر بحران بيان مي‌دارد که هر بحران چندين مرحله را طي مي‌کند. طبقه‌بندي بحران براساس چرخه عمر آن، در مشخص کردن استراتژي‌هاي مواجهه با بحران در هر يک از مراحل عمرش و حتي چگونگي متوقف کردن بحران براي مديران مفيد است. جدول شماره 1 چرخه عمر بحران را از ديدگاه سه صاحبنظر بيان مي‌کند.
    نتيجه گيري
    مديريت بحران سازماني به عنوان فرايندي نظام يافته است که طي اين فرايند سازمان تلاش مي کند بحرانهاي بالقوه را شناسايي و پيش بيني کند. سپس در مقابل آنها اقدامات پيشگيرانه انجام دهد تا اثر آن را به حداقل برساند. براي اجراي اين فرايند بايد مشخص شود که بحران در چه مرحله از عمر خود قرار دارد تا بتوان نسبت به اقدامات پيشگيرانه و يا هر اقدام مناسب، تصميم درستي اتخاذ کرد و روشهاي صحيحي به اجرا آورد. اين جمع بندي را مي توان در شکل شماره 1 نشان داد.
    فهرست منابع
    1. Mitroff, Ian I.; Paul Shrivastava; and Ferdaus E. Udwadia; “Effective Crisis Management”; Academy of Management Executive Journal; 1978; Vol. 1; P. 60.
    2. Booth, Simon; “Crisis Management Strategy”; Routledge; 1993; P. 64.
    3. جک گاتز چاک؛ مديريت بحران (در بخش‌هاي خصوصي و دولتي)؛ ترجمة علي پارسائيان؛ انتشارات ترمه؛ چاپ اول، تهران؛ 1383؛ ص 6.
    4. Wei, WU; Shiyan, DAI, “A Comparative Study of Crisis Management Planning in Singapore and Hong Kong”; Faculty of Business Administration, National University of Sinapore; 2001; P. 4-5.
    5. Brent, W. Ritchie; “Chaos, Crises and Disasters: a strategic Approach to crisis Management in th Tourism Industry”; Tourism Management Journal ; University of Canberra, Australia; 2003; P. 2.
    6. Hwang, Peter; Lichtenthal, J. David; “Anatomy of organizational Crises”; Institue for the Study of Business Markets(ISBM) Report 28 , the Pensylvania ; 1999; P. 13-15.
    7. John A. Parnell;l William Rick crandall; Michael L. Menefee; “Management Perceptions of Orgaizational Crises: A cross-cultural study of egyption managers”; Academy of strategic and organizational leadership journal; Volume 1; Number 1; 1997; P. 9-10.
    8. John E. Spillon and William Rick Crandall; “Crisis Planning in the Nonprofit Sector: Should Occur?” ; Southern Business Review; Spring 2002; P. 18.
    9 . Mc Conkey, Dale; “Planning for Uncertainty”; Business Horizons Journal ; Vol 30; 1987. P. 40-45.
    10. Rudolph, Barbara; “Coping with catastrophe”; Time Journal ; february; 1986; P. 53.
    11. American Management Association (AMA); 2003 AMA Survey: Crisis management and Security issues.
    12. Kreitner, Robert; “Management”; 7th ed.; Boston: Houghton Mifflin Co.; 1998; P. 618.

    نوشته شده توسط علی محبوب | لینک ثابت | موضوع: مقــالــات مــدیـریت 
    سه شنبه بیست و یکم اردیبهشت 1389 ساعت 19:37

    مولف/مترجم: مهدي بيگدلو
    موضوع: بازاريابي
    سال انتشار(ميلادي): 2006
    وضعيت: تمام متن
    منبع: ماهنامه تدبير-سال هفدهم -شماره 175
    تهيه و تنظيم: پايگاه مقالات مديريت  www.SYSTEM.parsiblog.com
    چکيده: کارآفريناني که در نظر دارند کسب‌وکار نوپايي را راه اندازي کنند مي بايستي بازار هدف، خود را هر چه دقيقتر گزينش کنند. آنها نبايد تلاش کنند که بر کل بازار فائق آيند و هر محصولي را توليد کنند. بلکه بايد ابتدا يک بخش متمايز يا جاويژه را يافته و خدمت شايسته¬اي را به آن ارائه کنند. بازاريابي جاويژه يکي از راهکارهايي است که در اين خصوص مي تواند ياريگر کارآفرينان در انتخاب بازار هدف باشد. در اين شيوه بازاريابي معمولا تنها يک کسب وکار به عنوان عرضه¬کننده کالاها يا خدمات در آن بخش حضور خواهد يافت که اين امر علاوه بر دور نگهداشتن کسب وکار از تهديدهاي رقابتي باعث خواهد شد سودآوري بالايي را نيز عايد کسب و کار شود. در اين مقاله معرفي مختصري خواهيم داشت بر اين شيوه بازاريابي.


    مقدمه
    همراه با تخصصي¬تر شدن دانش و تکنولوژي، تقاضاها و بازارها هم به سمت تخصصي¬تر شدن حرکت مي¬کنند. فعاليت نمودن در يک مقياس وسيع ديگر حتي از عهده بزرگترين شرکتها و معظم¬ترين کمپاني‌ها نيز بر نمي¬آيد. اين امر به‌ويژه براي شرکتهاي کوچک و متوسط دشوارتر خواهد بود. شرکتهاي کوچک و متوسط و به‌ويژه کارآفريناني که در نظر دارند کسب¬وکار نويي را راه¬اندازي کنند ¬بايد بازار هدف خود را هر چه دقيق‌تر گزينش کنند، به طوري که همچنان که رقباي چنداني در آن بخش بازار حضور نداشته باشند از حجم بازار بالقوه مناسبي نيز برخوردار باشد. يکي از بهينه¬ترين راهکارها براي چنين اقدامي يافتن يک جاويژه بازار (niche market) است. در ادامه در مورد اين شيوه بازاريابي بيشتر بحث خواهد شد.
    چيستيِ بازاريابي جاويژه
    "Niche" در زبان انگليسي به معناي تورفتگي ديوار يا طاقچه آمده است که منظور از آن در بازاريابي, بخش¬هايي است که خارج از بازار اصلي و دور از توجه رقباي بزرگ قرار گرفته است. واژه "Niche" از يک واژه فرانسوي مشتق مي‌شود که به معناي آشيان گرفتن است. بازاريابي جاويژه عبارت است از هدف گرفتن يک کالا يا خدمت به سوي بخش کوچکي از بازار که کالاها يا خدمات موجود نتوانسته¬اند نياز آنها را به طور مطلوب برآورده سازند. تقريبا هر کسب‌وکاري به منظور پر کردن مکانهاي خالي و بي¬متصدي (برآورده ساختن نيازهاي تامين نشده) آغاز به کار کرده است. با اين وجود بازاريابي جاويژه معمولا به کسب¬وکارهاي کوچک و متوسط مربوط مي¬شود که کالا يا خدمت خاصي را براي بخش محدودي از بازار توليد مي¬کنند.
    بر اساس پيشينه مربوط به بازاريابي جاويژه، پژوهشگران اين‌گونه نتيجه¬گيري کرده¬اند که رويکرد جاويژه سه جنبه را در بر دارد: بازار، محصول و استراتژي. روابط اين سه جزء در نمودار 1 نمايش داده شده است:
    جاويژه بازار بر افراد يا مصرف¬کنندگان خاصي تمرکز دارد که جملگي به يک «بخش» تعلق دارند و در پي آن، شرکت محصولي را مرتبط با آن جاويژه يافته و عرضه مي¬کند. اين راهبرد از مصاديق بازاريابي کششي محسوب مي‌شود. (Shani & Chalasani, 1992; Weinstein, 1994) يک محصول جاويژه بر يک کالا يا خدمت تخصصي تاکيد دارد که شرکت آن را به همه بخشها عرضه کرده است با اين اميد که جاويژه بازار آن را خود خلق نمايد. اين راهبرد از مصاديق بازاريابي رانشي است. (Kara & Kaynak, 1997) استراتژي جاويژه بر شرکت و اينکه چگونه شرکت رويکرد جاويژه را اجرا خواهد نمود, تمرکز دارد. (Linneman & Stanton, 1991)
    کاتلر (2003) بيان مي¬دارد که صرف‌نظر از رانشي يا کششي بودن استراتژي، بحث اصلي در موفقيت يک استراتژي جاويژه تخصص¬گرايي است. محصول بازار جاويژه داراي اين مشخصات است:
    _ مشتريان حاضر در جاويژه داراي مجموعه نيازهاي متمايزي هستند.
    _ مشتريان قيمت بيشتري (صرف قيمت) را به شرکتي که نياز آنها را به بهترين نحو برآورده سازد پرداخت خواهند کرد.
    _ جاويژه بازار به احتمال زياد رقباي ديگر را جذب نخواهد کرد.
    _ شرکتي که استراتژي جاويژه را در پيش گرفته از طريق تخصص¬گرايي مزيت اقتصادي پيدا خواهد کرد.
    _ جاويژه بازار حجم بازار، سود و رشد بالقوه را داراست. (کاتلر، 2003)
    کسب¬وکارهاي کوچک به دليل هزينه¬هاي ثابت پايين و انعطاف¬پذيري بالا قادرند نيازهاي برآورده نشده بخشهاي کوچک بازار را به سرعت شناسايي و بدون صرف هزينه¬هاي گزاف براي تحقيق و توسعه در جهت تامين آن، کالا يا خدمتي را ايجاد کنند. از آنجا که يک بازار جاويژه مصرف¬کنندگان محدودي دارد، شرکتهاي بزرگ قادر به افزايش توليد و استفاده بهينه از صرفه¬جويي¬هاي ناشي از مقياس نخواهند بود و از اين‌رو ورود به چنين بخشهايي براي آنان اقتصادي نخواهد بود. به اين ترتيب شرکتهايي موفق‌تر هستند که از هزينه ثابت کم و توان انعطاف¬پذيري بالايي برخوردار باشند. اين بخش بازار غالبا به‌دليل تمرکز و تخصص‌گرايي کسب¬وکار و نيز نبودن رقيب، سودآوري بالايي را حتي با فروش نه چندان بالا نصيب کسب‌وکار خواهد کرد.
    جاويژه‌هاي بازار مي‌توانند بر اساس منطقه جغرافيايي، يک صنعت تخصصي، گروهاي سني يا نژادي و قومي يا هر گروه ويژه ديگري از افراد وجود داشته باشد. گاهي يک محصول جديد براي يک جاويژه مي¬تواند ناشي از اصلاح و تعديل در محصولات رايجي که توسط شرکتهاي بزرگ توليد مي‌شود، باشد.
    بديهي است که موقعيت براي بازاريابي جاويژه مي‌تواند در هر صنعتي وجود داشته باشد. گاهي اين نوع بازاريابي حيطه بسيار باريکي را در بر مي‌گيرد که محصول براي گروه کوچکي از بازار ايجاد شده است.
    در اين شيوه از بازاريابي يک کالا يا خدمت به سوي بخش کوچکي از بازار که کالاها و خدمات موجود نتوانسته¬اند نياز آنها را برآورده سازند هدف¬گيري مي¬شود. اين واژه از اين‌رو «بازاريابي جاويژه» نام گرفته است که طي آن کارآفرينان با شناسايي مکانهاي ويژه و خاص بازار – بخشهاي کوچکي از يک بازار بزرگ با نيازهاي تامين نشده که مورد توجه شرکتهاي موجود قرار نگرفته¬اند- اقدام به ورود به آن بخش کرده و پس از ورود و ارائه کالاها و خدمات مورد نياز آنها، آن بخشها را پر مي¬کنند. چنانچه يک کارآفرين در آغاز کار بخواهد وارد يک بازار بزرگ شود و محصولي را براي مشتريان و مصرف‌کنندگان زيادي عرضه کند بايد با رقباي بسياري رقابت کند و شايد از ديد مصرف¬کنندگان محصول او مطلوبيت کمي داشته باشد. اما او مي¬تواند به جاي آنکه از ديد «مشتريان بسيار»، «مطلوبيت کمي» داشته باشد، با ورود به يک جاويژه کالا يا خدمتي که براي «عده کمي»، «مطلوبيت بسياري» دارد را به بازار عرضه کند.
    دلايل اهميت بازاريابي جاويژه
    بسياري از کارآفرينان اين‌گونه مي‌پندارند که چنانچه محصول خود را به گسترده‌ترين بازار ممکن عرضه کنند به احتمال قوي در مسير موفقيت گام خواهند برداشت. آنها از اينکه يک بازار جاويژه را مدنظر قرار دهند هراسان هستند. چرا که تصور مي‌کنند کسب‌وکار آنها با از دست دادن مشتريان با شکست روبرو شود. اما اين رويکرد «خوشامدگويي به همه» چندان کارايي ندارد. هنگامي که يک کارآفرين بدون در ذهن داشتن يک مشخصه متمايز کننده، بازاري را براي کسب¬وکار در نظر مي‌گيرد، دوام و بقاي کسب‌وکار وي دشوار خواهد بود.
    مالکان کسب‌وکارها اغلب مي‌پندارند که بازارهاي جاويژه فروش آنها را محدود مي‌کند و يا حاشيه سود آنها را کاهش مي¬دهد و به همين دليل هم از آن بيم دارند. اما حقيقت اين است که يک بازار جاويژه مي¬تواند به صورت مولفه‌اي تعريف شود که به کسب‌وکار قدرت مي‌بخشد. يک بازار جاويژه اين امکان را براي شما فراهم مي‌سازد که کساني را که مخاطب بازاريابي خود قرار داده‌ايد دقيقا تعريف کنيد.
    زماني که مي‌دانيد چه کساني را مخاطب محصول کسب‌وکار خود قرار داده‌ايد به سادگي مي¬توانيد مشخص کنيد که هزينه و توان بازاريابي خود را کجا صرف کنيد.
     
     
    به دلايل زير تعريف نمودن بازار جاويژه پيش از راه اندازي کسب¬وکار اهميت دارد:
    _ مالکان کسب¬وکارها اين توانايي را مي‌يابند که بودجه بازاريابي خود را از طريق هدف قرار دادن جاويژه بازار کاملا تعريف شده، حداکثر نمايند.
    _ کسب‌وکار مي‌تواند راه‌حلها و محصولاتي را براي ديگر مسائلي که مشتريان جاويژه با آن روبرو هستند فراهم آورد.
    _ يک جاويژه بازار تعريف شده امکان ارائه ايده‌ها براي محصولات و خدمات جديد را که ذاتا از سوي جاويژه خاص کسب‌وکار درخواست مي‌شوند، به سادگي فراهم مي‌سازد.
    _ کسب‌وکار در معرفي خود به عنوان رهبر بازار در آن جاويژه مزيت پيدا مي‌کند.
    مزاياي بازاريابي جاويژه
    همزمان با افزايش سرعت و گسترش ارتباطات و راستاي آن گسترش دسترسي به اطلاعات، شرکتهايي مي¬توانند از فرصتها استفاده کنند که از انعطاف¬پذيري بيشتري برخوردار باشند. چرا که ديگر تنها دارا بودن سهم بازار بالا و بهره¬گيري از صرفه¬جويي¬هاي ناشي از مقياس منتج از توليد انبوه، جوابگو نيست. يک کسب¬وکار خانگي مي¬تواند تقاضاهاي پنهاني را که شرکتهاي بزرگ توان واکنش به آن را ندارند و يا آن را قابل توجه نمي¬دانند، برآورده سازد.
    اهميت موضوع از آنجا ناشي مي¬شود که در جاويژه بازارها هزينه و قيمت مزيت رقابتي اصلي قلمداد نخواهد شد، بلکه شناسايي سريع سليقه¬ها و نيازها و در پي آن واکنش بدون‌درنگ نسبت به آن که از طريق طراحي کالاها و خدمات متناسب انجام مي¬شود، مي¬تواند امتيازي را نصيب شرکت کند.
    بازاريابي جاويژه انتخابي زيرکانه براي کارآفرينان و مالکان کسب‌وکارهاي کوچک و خانگي است که بودجه¬اي محدود براي تبليغات، توزيع، تحقيقات بازار و حتي توليد انبوه دارند. چرا و چگونه يک کسب‌وکار کوچک در آغاز کار بايستي براي بخش بزرگي از بازار، تبليغات خود را بفرستد؟ حتي اگر مالک چنين کسب¬وکاري از اين جاه¬طلبي و دست¬ودلبازي برخوردار باشد که تبليغات خود را از طريق يک روزنامه سراسري يا شبکه تلويزيوني به آگاهي مشتريان بالقوه برساند و به فرض آنکه درصد معقولي از اين بازار خواهان محصول شرکت باشند، آيا اين مدير مي¬تواند اين تقاضاي بيش از ظرفيت شرکت را پاسخگو باشد؟ براي مثال اگر يک شرکت توليدکننده قارچ خوراکي که تنها توان توليد سه تن فرآورده را دارد، از طريق تبليغات تلويزيوني در مورد خواص غذايي قارچ اطلاع¬رساني و تقاضايي يک هزار تني را ايجاد کند، خواهد توانست از چنين تقاضايي به طور مطلوب و بهره¬ور استفاده کند؟ يا با اتلاف منابعي که مي¬توانستند در گلوگاهي ديگر به کار گرفته شوند، فرصت بادآورده¬اي را نصيب رقباي مستقيم و غيرمستقيم خود مي¬کند؟ او در واقع کيک بزرگي را با هزينه خود تهيه مي¬کند که تنها بخش کوچکي از آن را خود مصرف مي¬کند. در مورد هزينه¬هاي توزيع، تحقيقات بازار، فروش اعتباري، تخفيفها و ... نيز به همين ترتيب. افزون بر اين چنين شرکتي که کل بازار را مخاطب خود تلقي مي¬کند، با فعاليت در اين مقياس مي¬بايستي با غولهاي رقيب نيز مبارزه بي¬اماني را تجربه کند.
    شرکتهاي بزرگ تلاش چنداني را براي شناسايي نيازهاي برآورده نشده جاويژه¬هاي بازار انجام نمي¬دهند. به اين دليل که با توجه به هزينه¬هاي بالاي تحقيقات بازار، تحقيق و توسعه, بوروکراسي رايج و ديگر مسائل محدودکننده، منافع دستيابي به آن جاويژه نسبت به هزينه¬هاي آن، چندان صرفه اقتصادي را به‌وجود نمي¬آورد. چرا که در اين بخش کوچک بازار توليد انبوه حرف آخر را نمي¬زند و تقاضا و توليد محدود است. اما براي کسب‌وکارهاي کوچک و کارآفرينان مستقل اين موقعيتها مي¬تواند فرصتي طلايي محسوب شود که سود حاصل از بهره¬گيري از فرصت بيش از هزينه¬هاي دستيابي به آن است.
    شناخت فرصتهاي بازاريابي جاويژه
    معمولا تفاوت بسيار کمي ميان تشخيص فرصتهاي بالقوه کسب‌وکار و تشخيص فرصتهاي بازاريابي جاويژه وجود دارد. گاهي کارآفرينان بدون آنکه برنامه‌اي از پيش تدوين کرده باشند در موقعيت جاويژه قرار مي‌گيرند. براي مثال شايد شما به کالا يا خدمتي نياز داشته باشيد درحالي‌که در منطقه خود قادر به يافتن و به دست آوردن آن نباشيد. بنابراين تصميم مي‌گيريد آن کالا يا خدمت را خود شخصاً تامين کنيد. به‌زودي متوجه ‌مي‌شويد که ديگران آن محصول را از شما درخواست مي‌کنند. بنابراين يک راه تشخيص فرصتهاي بالقوه براي جاويژه انديشيدن در مورد آن کالاها و خدماتي است که خود شما به آن نياز داريد. همچنين ممکن است کسي در جامعه¬اي که شما عضويت داريد براي مشاوره، ياري و يا نوع خاصي از خدمات نزد شما بيايد. آيا شما در حيطه¬اي که نياز برخي از افراد است تخصص داريد؟ آيا اين کالاها يا خدمات به گونه¬اي هستند که شما بابت آن پولي را دريافت کنيد؟ براي مثال ممکن است خانواده شما به صورت سنتي در تهيه داروهاي گياهي دانش و مهارت داشته باشد و شما در حد رفع نيازهاي شخصي از آن بهره ببريد. شما مي‌توانيد با توسعه مهارتهاي خود و ارائه اين خدمت به اطرافيان، دوستان و آشنايان و سپس عموم مردم از اين مهارت درآمدزايي کنيد.
    شما همچنين مي¬توانيد فرصتهاي جاويژه بازار را از سخنراني‌هايي که مي¬شنويد، مقالاتي که مطالعه مي‌کنيد و يا ديگر رخدادهايي که توجه شما را جلب مي¬کنند، شناسايي کنيد. شخصي ممکن است به شما عرضه کالا يا خدمتي را براي يک بازار خاص پيشنهاد دهد. شما ممکن است از يک سخنران که درباره برنامه¬هاي توسعه بحث مي¬کند مطالبي را به دست آوريد. همچنين ممکن است در مجلات يا روزنامه¬ها در مورد نارسايي¬ها و نقصهاي محصولات فعلي و نياز براي کالاها يا خدمات خاص براي بخشهاي معيني از بازار مطالبي را خوانده باشيد. اين نوع اطلاعات مي¬تواند جرقه¬اي را در ذهن شما ايجاد کند و يا بينشي که منجر به راه¬اندازي يک کسب¬وکار مبتني بر بازاريابي جاويژه مي¬شود را در شما به‌وجود آورد.
    برخي افراد سرگرمي¬هايي دارند که گاهي اين سرگرمي¬ها مي¬تواند با يک فرصت بازاريابي جاويژه در يک راستا قرار گيرد. براي مثال در اين زمينه مي¬توان از هنرهاي شيريني‌پزي يا سفالگري يا حتي پخت برخي غذاها نام برد. گاه شما از معدود افرادي هستيد که طرز تهيه و مهارت پخت برخي غذاها را داريد در حالي‌که ديگران حاضر هستند براي مصرف آن غذا پول بپردازند.
    همچنين با توجه دور بودن فضاي رقابتي بازار ايران از ديگر بازارهاي کشورهاي صنعتي و پيوسته نبودن با آن بازارها، گاه مي¬توان ايده‌اي را از شرکتها و کسب‌وکارهاي خارجي دريافت و آن را در داخل کشور پياده‌سازي کرد. براي نمونه از خدمات تحويل غذاي آماده به درب منزل نام برد.
    علاوه بر همه‌ي اينها، در عصر ارتباطات سليقه¬هاي کوچک به‌راحتي يکديگر را يافته و مي‌توانند موقعيتي را براي فرصتهاي کسب¬وکار به وجود آورند.
    انتخاب جاويژه مناسب براي کسب‌وکارهاي موجود
    جاي گرفتن در يک جاويژه بازار بدين معناست که شما نمي¬خواهيد با شمار زيادي از کسب‌وکارهاي مشابه تنها بر روي قيمت رقابت کنيد. افزون بر اين از آنجايي که شما مي¬خواهيد کالاها و خدماتي را براي تامين نيازهاي خاص و نيز براي گروه برگزيده¬اي از افراد به طور سفارشي توليد کنيد، اغلب قادر خواهيد بود قيمت بالاتري را نيز درخواست کنيد. کالاها و خدمات شما به بازاري عرضه مي‌شود که به آساني نمي‌توانند براي آن جايگزيني بيابند. جاويژه بازار به تلاشهاي بازاريابي شما تمرکز خواهد بخشد. هر چه که شما متخصص¬تر شويد، بازار هدفتان خدمات شما را ارزشمندتر خواهد ديد زيرا شما مستقيما با موقعيت منحصر¬به¬فرد آنها صحبت خواهيد نمود.
     
     
    اين فرايند با پژوهش بازار آغاز مي‌شود. بهترين مشتريان بالقوه¬تان، رقيبانتان، گرايش و حساسيت بازار را نسبت به کالاها و خدماتتان و توانايي خود را براي ارائه خدمت به اين افراد تا حدي که شما را به عنوان تامين‌کننده نياز آنها بشناسند مورد واکاوي و تحليل قرار دهيد.
    پژوهش بازار به مثابه فرو بردن انگشتان پا براي تست دماي آب درياچه پيش از پريدن درون آن است. اگر شما دقيقا دريابيد که چه گروهي از افراد را مي¬خواهيد به‌دست آوريد و نيازهاي آنان چيست ، از هدر دادن پول و زمان پرهيز مي¬کنيد. چرا که مي¬دانيد اين توانايي را داريد که کالاها و يا خدمات خود را براي تناسب با نياز بازار هدفتان اصلاح کنيد.
    پژوهش بازار لزوما نيازمند مشاوران و بررسي¬ها پرهزينه و تشکيل گروه کانون نيست، بلکه مي¬تواند به سادگي پرسش سوالات متناسب از بهترين مشتريانتان باشد. پاسخ به پرسشهاي زير مي‌تواند در مشخص ساختن بازار جاويژه براي کسب¬وکارهاي موجود ياريگر باشد:
    _ هم اکنون مشتريان فعلي کسب و کار چه کساني هستند؟ آيا کسب‌وکار ما با يک بازار هدف متمايز که نيازها و علايق مشترک دارند, سروکار دارد؟
    _ آيا بازار براي اينکه کسب‌وکار ما را پشتيباني کند، به اندازه کافي بزرگ هست؟
    _ چه تفاوتي در محصولات و خدماتي که ما ارائه مي‌کنيم نسبت به ديگر محصولات اين صنعت وجود دارد؟ و چگونه مي‌توانيم اين تفاوت را به وجود آوريم؟
    _ آيا مي¬توانيم کالاها، خدمات و هويت کسب¬وکار خود را براي رفع نيازهاي خاص بازار تعديل کنيم؟
    _ آيا هم اکنون محصولات موجود توانسته¬اند به بازار هدف ما آنگونه که بايد خدمت ارائه کنند؟
    _ آيا ما مي¬توانيم با يک روش کارا و کم هزينه به مشتريان بالقوه خود دست پيدا کنيم؟
    بهترين راه براي پاسخ به اين پرسشها اين است که تحليل مفصلي روي آن انجام نگيرد. تنها بايستي اولين مواردي را که به ذهن مي‌رسد يادداشت کرد. آنگاه خواهيد توانست با تجزيه و تحليل پاسخها آنها را تکميل و بدين ترتيب به راحتي جاويژه بازار خود را تعريف کنيد.
    آميخته بازاريابي در بازاريابي جاويژه
    4P در بازاريابي جاويژه تا حدودي متفاوت از ديگر شيوه¬هاي بازاريابي است. در جدول 1 نوع و حالات هر يک از اين متغيرها براي دو نمونه فرضي ارائه شده است.
    کسب و کار خود را آغاز کنيد
    آغاز به کار و ايجاد يک کسب¬وکار قوي لازم است, به شرح زير است:
    1) جاويژه بازار خاصي را که در نظر داريد خدمت خود به آن ارائه کنيد، با تمام ويژگيهايش شناسايي کنيد. اين ويژگي¬ها مي¬تواند شامل موارد جمعيت¬شناختي (افرادي که در بازار مورد نظر شما هستند و مشخصات آنها) حيطه جغرافيايي، ساختار و چگونگي قيمت¬گذاري، هزينه و قيمت تمام شده ارائه خدمت به بازار جاويژه، موانعي که پيش¬بيني مي¬کنيد با آن مواجه شويد، امتيازها و مجوزهاي مورد نياز و ... باشد.
    2) اهداف خود را روي کاغذ بياوريد..منابع مورد نياز (سرمايه، زمين، نيروي کار، دانش، استعدادها و مهارتهاي خاص) براي ارائه خدمت به آن جاويژه را مشخص کنيد.
    3) منابعي را که در دسترس نداريد مشخص و چگونگي دستيابي و يا جبران آن را معين کنيد.
    4) طرح کسب¬وکار و بازاريابي خود را تهيه کنيد. اين طرح بايستي شامل اين موارد باشد: الف) توضيحات کلي در مورد کسب¬وکار ب) تجزيه¬وتحليل بازار پ) بيانيه ماموريت، اهداف واستراتژي‌ها ت) طرح بازاريابي ث) توضيح در مورد جنبه¬هاي عملياتي ج) برنامه¬هاي زمان‌بندي فروش چ) طرح مالي ح) تحليل حساسيت و خ) منابع کمکي.
     
    منابع
    1- Kotler, P. (2003). Marketing Management (11th ed.). NJ: Prentice Hall
    2-Parrish, E. (2004). Modeling of Niche Market Behavior of US Textile and Apparel Firms, Journal of Textile and Apparel , Technology And Management, Vol. 4, Issue 2, Fall 2004
    3-http://marketing.about.com/od/careersinmarketing/l/aa060303a.htm accessed on March 15, 2006
    4-http://entrepreneurs.about.com/od/salesmarketing/a/nichemarketing_p.htm accessed on March 15, 2006
    5-http://www.karafariny.com/Successstory.asp?s=1&id=43 accessed on March 28, 2006
    6-Chris Bastian and Dale J. Menkhaus, (1997), Niche Marketing Considerations: Beef as a Case Example; http://ag.arizona.edu/AREC/WEMC/papers/NicheMarketing.html accessed on March 28, 2006
    7-Schwart, R. B., McCorkle, D., and Anderson D., Niche Marketing http://trmep.tamu.edu/cg/factsheets/rm1-2.pdf accessed on March 23, 2006
    8-Niche Marketing, Curriculum Guide
    http://trmep.tamu.edu/cg/overheads/rm1-2oh.pdf accessed on March 23, 2006

    نوشته شده توسط علی محبوب | لینک ثابت | موضوع: مقــالــات مــدیـریت 
    سه شنبه بیست و یکم اردیبهشت 1389 ساعت 19:36
    دکتر حسين اعتمادى

     حسابداري مديريت بعنوان يكي از شاخه هاي اصلي حسابداري در قالب سيستم اطلاعاتي حسابداري نقش خود را ايفا مينمايد. مديران از اطلاعات حسابداري براي تحقق بخشيدن به سه هدف عمده زيراستفاده مينمايند:

    ١- براي برنامه ريزي و کنترل عمليات مستمر واحد تجاري. اين مرحله، ارزيابي عملكرد افراد و فعاليتها را شامل ميگردد.

    ٢- براي تصميم گيري هاي غيرمستمر، تصميمات کوتاه مدت مانند تعيين قيمت براي محصولات و خدمات،پذيرش سفارش خاصي از يك محصول يا عدم پذيرش آن،اينكه از بين محصولات و خدمات مختلف بر کداميك تأکيدکنيم و تصميمات بلندمدت نظير توليدمحصول جديد و يااحداث کارخانه در مكان مناسب.

    ٣- براي گزارش وضعيت مالي و نتايج عملكرد شرکت به گروههاي استفاده کننده برون سازماني. با توجه به اهداف فوق، حسابداري مديريت، اطلاعاتي دراختيار مديريت قرار ميدهد که واحد تجاري را به صورت موفق اداره نمايند. وجوه تمايز بين حسابداري مديريت و حسابداري مالي راميتوان در شكل شماره ١ نشان داد:

    شكل شماره ١

     

     

    حسابداری مدیریت

    حسابداری مالی

    ۱- استفاده کنندگان اولیه

    درون سازمانی - مدیران داخلی واحد تجاری

    برون سازمانی -سرمایه گذاران -اعتبار دهنگان - مراجع دولتی

    ۲- نمرکز زمانی

    آینده گرا

    گذشته گرا

    ۳- گزارشها

    عدم پایبندی به اصول پذیرفته شده حسابداری

    پایبندی به اصول پذیرفته شده حسابداری

    ۴- بازتاب های رفتاری

    توجه به چگونگی تاثیر رفتار کارکنان از طریق گزارشها

    توجه به کفایت افشاء - بازتاب های رفتاری در اولویت دوم قراردارند

    حسابدارى مديريت حسابدارى مالى

    ١- استفاده کنندگان اوليه درون سازماني مديران داخل واحد تجاري  برون سازماني سرمايه گذاران،

    اعتباردهندگان و مراجع دولتي

    ٢- تمرکز زماني آينده گرا، مانند تهيه بودجه سال دوم در سال اول گذشته گرا مانند گزارش عملكرد واقعي سال اول در سال دوم

     ٣- گزارشها عدم پايبندي به اصول پذيرفته شده حسابداري با ارائه گزارشهاي تفصيلي پايبندي به اصول پذيرفته شده حسابداري و ارائه گزارشهاي خلاصه شده

    ٤- بازتابهاي رفتاري توجه به چگونگي تاثير رفتار کارکنان از  طريق گزارشها توجه به کفايت افشاء. بازتابهاي رفتاري در اولويت دوم قرار دارد. بازخورد ارزيابي، با بكارگيري، گزارشاتي برنامه و اقدامات با استفاده از بودجه جهت مقايسه نتايج واقعي و بودجه شده دو ابزار مهم حسابداري جهت کمك به مديريت واحدهاي اقتصادي بودجه و گزارش هاي اجرايي (عملكرد) ميباشد. بودجه، يك برنامه کمي جهت اقدامات و هماهنگي بين واحدها و گزارش عملكرد، جهت اندازه گيري فعاليتها مورد  استفاده  قرار ميگيرد. اين گزارشات اغلب جهت مقايسه نتايج واقعي و بودجه مورد استفاده قرار ميگيرد. تفاوت ( بين نتايج واقعي و بودجه را عمومآً انحراف  مينامند. بطور کلي موارد فوق را ميتوان در دياگرام زير نشان داد:

                                          

                                                   شکل

     

    ساختار تصميمات:

    اگر چه هر يك از مديران ، تصميمات خود را به گونه اي نسبتآً متفاوت اتخاذ مينمايند ليكن اغلب آنان در مورد مراحل  زيرين در فرآيند تصميم گيري توافق دارند:

     ١- تعريف مسئله

     ٢- شناسايي راه حلها

     ٣- گردآوري اطلاعات مربوط

     ٤- تصميم گيري

    قبل از اشاره به موارد فوق بايد اين نكته را يادآور شد که اصولا تصميم گيري به دو گروه قابل تفكيك است:

    الف- تصميم گيري در شرايط اطمينان که در اين قبيل تصميمات براي هر تصميم يك نتيجه بيشتر وجودندارد و درواقع با اتخاذ چنين تصميمي، حتمآً نتيجه از قبل پيشبيني شده آن اتفاق ميافتد. در واقع احتمال وقوع نتايج چنين تصميماتي برابر با يك ميباشد.

    ب - تصميم گيري در شرايط عدم اطمينان: در اين قبيل تصميم گيري براي هر تصميم بيش از يك نتيجه قابل پيشبيني است لذا تصميم گيرنده (مدير) در شرايطي قرار ميگيرد که نسبت به وقوع نتايج اطمينان ندارد بعنوان مثال سرمايه گذاري در پروژهاي که ممكن است سود سرشاري و از طرفي ديگر زيان هنگفتي را براي تصميم گيرنده بدنبال داشته باشد. مراحلي که در فرآيند تصميم گيري بدان اشاره گرديد معمولا بيشتر به تصميمات نوع دوم اشاره دارد.

    ١ - تعريف مسئله:

    مهمترين مرحله در فرآيند تصميمگيري تعريف مسئله است زيرا کليه فعاليتهاي بعدي اين فرآيند به اين مرحله بستگي دارد. چنانچه مديران درك روشني از مسئله در دست بررسي نداشته باشند ممكن است وقت و منابع مالي زيادي راصرف شناسايي راه حلها و گردآوري اطلاعاتي کنند که کمك موثري به  حل مسئله ننمايد. چون تعريف نادرست مسئله باعث اتلاف وقت و منابع ميشود بنابر اين تصميم گيرندگان نبايد براي شروع مرحله شناسايي راه حلها شتاب نمايند.

     ٢ - شناسايي راه حلها:

    هنگامي که مسئله تعريف شد، اين سئوال مطرح ميشود که چگونه بايد آنرا حل کرد؟ براي حل مسايل معمولا بيش ازيك راه ممكن وجود دارد. در مراحل شناسايي مديران ميتوانند از قوه ابتكار و خلاقيت خود استفاده نمايند. در اين مرحله نيازي به رعايت احتياط نيست زيرا در مراحل بعدي نيز راه حلهاي شناسايي شده مورد ارزيابي قرار ميگيرد.

    ٣ - گردآوري اطلاعات:

    از آنجا که جهت تسهيل در امر تصميمگيري ، ممكن است به اطلاعات متنوعي نياز باشد مديران قسمتي از اطلاعات موردنياز خود را از درون سازمان و قسمت ديگر را از خارج سازمان و برخي از آنها را براساس  رويدادهاي گذشته و برخي ديگر را براساس انتظارات خود از رويدادهاي آينده ، تامين مينمايند. اطلاعات ، صرف نظر از ماهيت آن بايد مربوط باشديعني به دانش تصميم گيرنده افزوده و يا از ترديد وي بكاهد.به عبارت ديگر اطلاعات بايد در تصميم فرد تصميم گيرنده موثر باشد و دانستني هاي وي را افزايش و احتمال انتخاب تصميم اشتباه را کاهش دهد.

    ٤- تصميم گيري:

    از آنجا که در فرآيند تصميمگيري غالبآً يك متغير به تنهايي نسبت به ساير متغيرها يا عوامل برتري ندارد لذا دربدو امر چنين بنظر ميرسد که با تعريف مسئله ، شناسايي راه حلها و جمع آوري اطلاعات مربوط تصميمگيري آسان باشد. با توجه به تداخل عوامل تصميمگيري با يكديگر و اثرگذاري آنها بر هم  تصميمات نهايي معمولا براساس مدل تصميم گيري صورت ميپذيرد. مدل تصميم گيري معمولا توصيف رويه هایی است که براساس آن اتخاذ تصميم ميشود.در اغلب موارد حتي در تصميم گيري مسائل پيچيده ، مدلهاي تصميمگيري شكل کاملا ساده اي دارند و بر بالا بردن کيفيت تصميمات اثر ميگذارند. مانند تصميمي که يك خريدار سهام جهت خريد سهام ميگيرد مثلا براي وي افزايش سود  سهام پرداختي در طي سه سال گذشته به ميزان ١٠ % ميتواند عامل تصميم وي به خريد سهام باشد و يا کنترل کيفيت کالا از طريق نمونه برداري; چنانچه محصولات  نمونه گرفته شده بعنوان مثال بيش از ٣% معيوب بودند توليد متوقف ميشود.

    نقش اطلاعات حسابدارى در تصميم گيرى

    بطور کلي همانگونه که خوانندگان نيز به آن واقفند، نقش اطلاعات حسابداري نيز همانند ساير اطلاعات، افزايش دانستني ها و يا کاهش احتمال اشتباه است. اين اطلاعات ازآنجا که کمي و قابل رسيدگي ميباشند اغلب کمك موثري به مديران تصميم گيرنده مينمايد. نياز به اطلاعات حسابداري امروزه رشد قابل ملاحظه اي داشته و مديران بيش از هر زمان ديگر نياز به اطلاعات تفصيلي حسابداري بخصوص اطلاعات  مربوط به فرآيندعملياتي و بهاي تمام شده را دارند. گزارش هاي حسابداري مديريت براي تامين نيازهاي اطلاعاتي مديران و مسئولان درون سازمان، طرحريزي شده است. بطور دقيقتر،اين گزارشها براي مسائلي خاص، تصميماتي معين يا وضعيتهاي ويژه، اطلاعات لازم را تامين مينمايد. نظر به اينكه تعداد استفاده کنندگان گزارشهاي حسابداري مديريت با توجه به جدول شماره ١ زياد نيست (استفاده کنندگان درون سازماني، مديران داخلي) لذا به تناسب نيازهاي استفاده کنندگان قابل طرح ريزي ميباشد.

    تاريخچه حسابدارى مديريت

    نهضت مديريت علمي و پيدايش آارخانجات فولاد و خط آهن را ميتوان اولين گام در جهت نياز به حسابداري مديريت دانست. براساس تحقيقاتي که توسط جانسون انجام گرديد سيستم هاي اطلاعاتي کنترل مديريت وهزينه يابي در رشد و توسعه صنايع حمل و نقل و توليد و توزيع در فاصله سالهاي ١٨٥٠ تا ١٩٢٥ نقش بسزايي داشته است. تقاضا براي اطلاعات به منظور برنامه ريزي و کنترل داخلي در نيمه اول قرن ١٩ ايجاد گرديد. در آن زمان کارخانه هايي مانند نساجي و راه آهن براي ايجاد هماهنگي بين فرآيندهاي گوناگون درون سازمان به رويه هاي اداري داخلي نياز داشتند. سيستم هزينه يابي کارخانه هايي مانند نساجي توانايي سنجش بازده تبديل انواع مواد اوليه به کالاي ساخته شده را دارا بودند. تا سال ١٩٢٥ نوآوريها براي ارتقاءکارايي موسساتي بود که در زمينه توليد انبوه محصولات استاندارد با سهم نسبتآً زياد هزينه دستمزد تلاش فعالانه  اي داشتند اما تقاضا براي يك سيستم حسابداري مديريت که کنترل و هماهنگي فعاليتهاي متنوع يك شرکت را تسهيل کند پس از  بروز پديده ادغام افقي و شرکتهاي چند فعاليته ايجادشد.

    نسبت معروف بازده سرمايه گذاري به عنوان پاسخي به ظهور شرکتهاي بزرگ و ابزاري براي کنترل عمليات غيرمتمرکز آنان از نوآوريهاي بزرگ حسابداري مديريت تاسال ١٩٢٠ محسوب ميشود.

    در سالهاي مياني قرن بيستم موضوعاتي مانند قيمتگذاري انتقالي با رويكردهايي چون هزينه يابي کامل و هزينه يابي استاندارد همراه بود  در حدود سالهاي ١٩٦٠ حسابداري مديريت شاهد بروزجريان قابل توجهي از کاربرد مدلهاي مقداري در مسايل برنامه ريزي و کنترل بود. تغيير شرايط محيطي و دروني سازمانها و پيشرفت تكنولوژي ، معيارهاي جديدي را براي حسابداري مديريت مطرح کرده است که روشهاي سنتي پاسخگوي آن نيستند و از اين رو حسابداري مديريت درخدمت اهداف استراتژيك شرکت قرار گرفت.

     

    منابع و مأخذ:

    فارسي

    ١- اصول حسابداري مديريت جلد سوم ترجمه

    . دکتر ايرج نوروش، نشر ترمه زمستان ١٣٧٧

    ٢ حسابداري مديريت دکتر رضا شباهنگ مرکز -

    تحقيقات تخصصي حسابداري و حسابرسي.

    انگليسي

    Financial and managerial Accounting, Warren& Fess, -١

    .Southwestern, Third edition

    ,Cost Accounting, A managerial Emphasis

    .Ch.T. Horngren, George Foster, Prentice - Hall

    Introduction to Management Accounting, Ch.

    .T.Horngren and Gary L.Sundem

    .Cost Accounting, Brock - Palmer, Mc GrawHill

    ١ عضو هيأت علمي دانشگاه تربيت مدرس

    Accounting Information System ( ٢

    Variance ( ٣

    Problem definition ( ٤

    Alternatives identification ( ٥

    Relevant information accumulation ( ٦

    Decision making ( ٧

    Decision under uncertainty ( ٨

    Decision model ( ٩

    Operating ( ١٠

    Cost ( ١١

    Johnson ( ١٢

    (R.o.I (Return on investment (١٣

    Transfer pricing ( ١٤

    Full costing ( ١٥

    Standard costing (

     

    نوشته شده توسط علی محبوب | لینک ثابت | موضوع: مقــالــات مــدیـریت 
    سه شنبه بیست و یکم اردیبهشت 1389 ساعت 19:35

    چکيده
    در اين مقاله سعي شده تا به تبيين مفاهيم و تعاريف حوزه مديريت دانش پرداخته شود. لذا در ابتدا  به تعريف دانش و بيان تفاوت هاي آن با داده و اطلاعات مي پردازيم؛ چون در بسياري از موارد عدم موفقيت در درک مفهوم مديريت دانش و تفاوت آن با مديريت اطلاعات، به سبب عدم ارايه تعريفي درست از دانش و اطلاعات مي باشد. سپس با تعريف مديريت دانش و بيان چرخه مديريت دانش به عوامل موثر در اجراي مديريت دانش در سازمان ها مي پردازيم.
     کليد واژه ها: چرخه دانش، مديريت دانش، اجراي دانش
     
    مقدمه
    در گذشته بسياري از سازمان ها دانش هريک از کارکنان را تنها در جهت بهبود عملکرد شخصي وي مورد استفاده قرار مي دادند؛ درحاليکه امروزه سازمان ها در تلاش بري به جريان انداختن دانش کليه پرسنل در سطح سازمان مي باشند، تا اهداف سازمان بيش از پيش تأمين شود. اين امر منجر به رواج ديدگاه جديدي به نام مديريت دانش[2] در مباحث مديريتي و زمينه هاي موضوعي مرتبط شده است.
    امروزه بسياري از شرکت هاي بزرگ دنيا با بکارگيري و عملي سازي مديريت دانش در جهت رشد و توسعه خود گام برداشته اند. شرکت هايي مانند  Ford ,TOYOTA ,SONY, MOTOROLA ,Siemens ,Microsoftو... با پياده سازي مديريت دانش به برتري رقابتي در ميان شرکت هاي مشابه دست يافته اند. آنها به اين نتيجه رسيده اند که اجراي مديريت دانش از بسياري از دوباره کاري ها جلوگيري مي کند.
    بري درک مفهوم مديريت دانش و اريه تعريفي دقيق از آن لازم است تعريفي از دانش ارايه کنيم، اما پيش از آن تفاوت هاي داده[3]، اطلاعات[4] و دانش را بيان کرده و به ارايه تعريفي از هر يک از آنها مي پردازيم. بعد از تبيين مفهوم مديريت دانش به عوامل موردنياز براي اجرايي[5] کردن آن در سازمان اشاره خواهيم کرد.
      
    چرخه دانش[6]
    اولین جز چرخه دانش داده است. داده و اطلاعات در بسیاری از موارد به جای یکدیگر مورد استفاده قرار می گیرند، در حالیکه مترادف هم نیستند.
    داده ها واقعیت هایی خام هستند که به شکل اعداد و ارقام، حروف، تصاویر، اصوات و ... قابل دسترس می باشند و به تنهایی معنا و مفهومی را به ذهن متبادر نمی کنند. به طور مثال 25 یک داده است، مشخص نیست که 25 صرفا" یک عدد است، اشاره به سن کسی دارد، مبلغی را نشان می دهد و ... یا فهرستی از کارکنان یک سازمان نمونه ای از یک سیستم مدیریت داده است.
    چنانچه داده ها مورد تفسیر و ارزیابی قرار گیرند به اطلاعات تبدیل می شوند. درواقع اطلاعات مجموعه ای از داده های مرتبط و سازماندهی شده می باشند که مورد تعبیر و تفسیر قرار گرفته اند و معنا و مفهوم مشخصی را به ذهن می رسانند. وقتی مشخص شود 25 سن احمد – زمینه داده مورد نظر به آن افزوده شده باشد - اطلاعات حاصل می شود یا فهرستی از کارکنان سازمان که دارای مدرک کارشناسی بوده و بین 5 تا 10 سال در سازمان مشغول به کارند، نمونه ای از یک سیستم مدیریت اطلاعات می باشد.
    با تعاریف فوق می توان تعریفی ساختاری و علمی از داده و اطلاعات به دست آورد.
    داده ها مقادیر صفات خاصه موجودیت های مختلف می باشند[7] و هنگامی که اسم صفت خاصه در کنار مقدار صفت خاصه قرار می گیرد، اطلاعات حاصل می شود.
    داده عاملی است که در کامپیوتر ذخیره می شود و وقتی مورد پردازش قرار گرفت به اطلاعات تبدیل می گردد. در واقع می توان گفت آنچه به عنوان مقادیر صفات خاصه در پایگاه اطلاعاتی ذخیره می شود، چیزی جز داده نیست، اما هنگامی که هریک از این مقادیر در پیوند با پرسش یا مسأله ای مورد تفسیر قرار می گیرند و زمینه اقدام به عملی یا عدم اقدام به عملی را فراهم می آورند، به اطلاع تبدیل می شوند. (1 : 11)
    از تجزیه و تحلیل، درک و به خاطر سپردن اطلاعات، دانش به دست می آید. به عنوان مثال بعد از بررسی کارکنان سازمان که دارای مدرک کارشناسی بوده و بین 5 تا 10 سال سابقه کار دارند، به این نتیجه می رسیم که این دسته از کارکنان در رفع نیازهای ارباب رجوعان خود موفق تر عمل می کنند، یعنی نسبت به این مسأله دانش یافته ایم. دانش افراد مختلف در یک زمینه موضوعی با دارا بودن اطلاعات یکسان و مشابه می تواند متفاوت باشد. نوناکا[8] معتقد است اطلاعات زمانی به دانش تبدیل می شود که توسط اشخاص تفسیر گردیده، با عقاید و تعهدات آنها آمیخته شده و به آن مفهوم داده شود. (17)
    بی. سی. بروکز[9] بین دانش و اطلاعات به یک نسبت تجربی معتقد است. او می گوید اطلاعات به دانش افراد می افزاید. ساختمان اصلی دانش با ورود اطلاعات تغییر می یابد و سرانجام یک ساختار جدید دانش به دست می آید. (3 : 4)
    البته این تمایز قائل شدن بین داده، اطلاعات و دانش تاحدود زیادی به خود کاربر مربوط است و این فرایند تبدیل داده به اطلاعات و سپس دانش برگشت پذیر است.
    گام بعدی حرکت از دانش به سمت خرد[10] است، درواقع از درک دانش خرد حاصل می شود و چنانچه خرد خویش را به کار ببندیم، مهارت[11] به دست می آید و هنگامیکه مهارت خود را با دیگر مهارت ها تلفیق می کنیم، تخصص[12] حاصل می شود و سرانجام زمانیکه بر تخصص خود تسلط پیدا کردیم، خبرگی[13] می یابیم. به این ترتیب چرخه دانش را می توان به صورت زیر نشان داد:شکل

     

      
    صاحب نظران دانش را به دو دسته تقسیم می کنند: دانش صریح[14] و دانش ضمنی[15].
    دانش صریح یا آشکار دانشی است که به آسانی قابل انتقال می باشد و می توان آن را به کمک یک سری از نشانه ها مثل حروف، اعداد و ... در قالب نوشته، صدا، تصویر، عکس، نرم افزار، پایگاه داده و ... مدون و کدگذاری کرد؛ به همین دلیل به اشتراک گذاری دانش صریح به راحتی امکان پذیر است. معمولا" دانش صریح در سازمان ها به شکل قوانین، رویه های کاری، برنامه های روزمره و ... در می آیند که بر اساس آنها هریک از کارکنان به انجام وظایف خود مشغولند.
    دانش ضمنی یا پنهان دانشی است ذهنی و شخصی که به آسانی قابل بیان، انتقال، اشتراک و فرموله کردن نیست. بینش، بصیرت، شعور و درک هر شخص، ترفندها و فوت و فن های به کاررفته توسط هر کس در حوزه دانش ضمنی او قرار دارد. دانش ضمنی به سادگی قابل کدگذاری و تبدیل به قوانین و دستورالعمل ها نیست و از طریق مشاهده و تقلید به دست می آید.
    در بسیاری از سازمان ها برای بهبود سطح عملکرد سازمان ناگزیر به استفاده از دانش ضمنی پرسنل در کنار دانش صریح آنها می باشیم. بدین منظور باید فضای مناسب برای انتقال این دانش و ایجاد ارتباط کارکنان با یکدیگر فراهم شود، چرا که دانش ضمنی اغلب از طریق زبان، بدن و نمایش فیزیکی مهارت ها انتقال می یابد. (17)
    نوناکا و تاکوچی[16] برای خلق دانش در هر سازمانی چهار الگو  در نظر گرفته اند:
    1. از دانش ضمنی به دانش ضمنی ( اجتماعی کردن[17] ): زمانیکه افراد مستقیما" دانش ضمنی خود را با دیگران به اشتراک می گذارند. مثلا" از طریق ارتباط رودررو.
    2. از دانش ضمنی به دانش صریح ( بیرونی سازی[18] ): کدگذاری و رمزبندی تجربه و بینش به شکلی که قابل استفاده توسط دیگران باشد. مثلا" از طریق گفتگو و پرسش و پاسخ، دانش ضمنی خود را به شکل ملموس درآوریم.
    3. از دانش صریح به دانش صریح ( ترکیب[19] ): ترکیب بخش های مختلف دانش صریح و ارایه آن به شکلی تازه. مثلا" اطلاعات مختلف در یک زمینه خاص را از بخش ها و دپارتمان های مختلف سازمان گرفته و جمع آوری کنیم و در یک گزارش واحد بگنجانیم.
     
    4. از دانش صریح به دانش ضمنی ( درونی سازی[20] ): زمانیکه افراد دانش صریح خود را نهادینه کرده و به اشتراک می گذارند و سپس از آن برای وسعت بخشیدن به دانش ضمنی خود و تجدید نظر در آن استفاده می کنند.[21]
     چالش اصلی در مدیریت دانش تبدیل دانش ضمنی به دانش صریح است. می توان فرایند خلق دانش را به شکل زیر نشان داد.

     

    شکل 2

     مدیریت دانش
    تاکنون تعاریف مختلفی از مدیریت دانش ارایه شده است. به طور کلی مدیریت دانش در اختیار گرفتن دانش کارکنان سازمان و حتی دانش خارج از سازمان و انتشار به هنگام آن برای انجام وظایف موجود در سازمان می باشد، که رشد و توسعه بیشتر سازمان را در پی خواهد داشت. در ادامه تعریف تنی چند از صاحب نظران را ارایه می کنیم.
    داونپورت و پراساک[22] معتقدند که مدیریت دانش عبارت است از بهره برداری و توسعه سرمایه های دانش یک سازمان در جهت تحقق اهداف سازمان. دانشی که مدیریت می شود شامل هردو نوع دانش صریح و دانش ضمنی می باشد.
    مایک بورک[23] بر این عقیده است که مدیریت دانش کمک می کند که اطلاعات مناسب در زمان مناسب برای تصمیم گیری های درست در اختیار افراد مناسب قرار بگیرد.
    مدیریت دانش کمک می کند که افراد در سازمان با هم ارتباط برقرار کرده و دانش خویش را به اشتراک بگذارند.[24] این امر موفقیت سازمان را در عرصه رقابت میان دیگر سازمان ها تضمین می کند.
    اجرای مدیریت دانش در سازمان منجر می شود دانش تولید شده توسط افراد برای همیشه در سازمان باقی بماند و در نتیجه ی خروج کارکنان از سازمان، دانش تولیده شده - با توجه به هزینه ای که سازمان صرف تولید آن کرده است - از سازمان خارج نمی شود.
    هدف مدیریت دانش شناسایی، جمع آوری، دسته بندی و سازماندهی، ذخیره، اشتراک، اشاعه و در دسترس قرار دادن دانش در سطح سازمان می باشد.
    در سازمان هایی که به شکل سنتی اداره می شوند دانش از بالا به پایین در طول خطوط سازمانی در جریان است. در این صورت دانش به ندرت در زمان درست و در جایی که بیشترین نیاز به آن وجود دارد، قابل دسترس است. (11)
    اما در سازمان های دانش محور[25]  که به اجرا و پیاده سازی مدیریت دانش پرداخته اند، دانش در کل سازمان جاریست و هرکس به فراخور نیاز خود در زمان مناسب می تواند از آن در جهت انجام وظایف خود استفاده کند.
    برای تفهیم بیشتر این مسأله می توان چرخه مدیریت دانش را به شکل زیر در نظر گرفت.

     

    شکل3

      عناصر اصلی چرخه مدیریت دانش مطابق شکل تولید، سازماندهی، ذخیره، اشتراک و استفاده می باشد.
    دانش از طرق مختلفی به دست می آید، یا از طریق افرادی که دانش را دارا می باشند و یا از طریق انتشارات مختلف، کنفرانس ها، نشست ها و ... به دست می آید. دانش به دست آمده در داخل یا خارج سازمان، که مفید بوده و سازمان را در ادامه حیات خود یاری می رساند، شناسایی شده و کلیه آنها جمع آوری می شود. سپس دسته بندی شده و براساس نظم خاصی سازماندهی می شود. دانش سازماندهی شده ذخیره و نگهداری می شود، این دانش می تواند به اشکال مختلفی ذخیره و نگهداری شود مثلا" در پرونده ها، پایگاه داده ها، کتابخانه ها و ...
    سپس دانش ذخیره شده به اشتراک گذاشته می شود و در نتیجه ی اشاعه آن، در سطح وسیعی دردسترس همگان قرار می گیرد.
    سرانجام این دانش باید مورد استفاده و بهره برداری کسانی که به آن نیاز دارند قرار بگیرد. دانش می تواند در سطح گسترده ای به کمک اینترنت دردسترس و مورد استفاده بسیاری از افراد قرار گیرد. البته علاوه بر این راه های دیگری برای دردسترس قرار دادن و استفاده از دانش وجود دارد مانند تهیه گزارش ها، برگزاری جلسات آموزشی و کارگاه ها، برپایی نمایشگاه ها و ...
     
    اجرای مدیریت دانش
    برای اجرای مدیریت دانش در هر سازمان باید به عواملی از جمله ساختار سازمان، تکنولوژی های موجود در سازمان و فرهنگ سازمانی توجه نمود.
    در حین برنامه ریزی برای رسیدن به اهداف سازمانی باید به مدیریت دانش در سازمان مورد نظر توجه شود؛ این بدین معناست که در تدوین برنامه های استراتژیک هر سازمان باید به سرمایه های دانش موجود در سازمان نیز پرداخت. بدین منظور تیم های دانش[26] در سازمان به وجود می آیند که نقش بسزایی در عملی کردن مدیریت دانش در سازمان ایفا می کنند. درواقع تیم های دانش در هر سازمانی چرخه دانش را در آن سازمان به حرکت درمی آورند و به تولید، سازماندهی، ذخیره و اشتراک دانش در سطح سازمان کمک می کنند.
    هرسازمانی می تواند سیاست های خاصی در قبال کارکنانی که در اشتراک دانش شرکت می کنند، داشته باشد. ازجمله ی این سیاست ها ارایه پاداش به کارکنان براساس میزان به اشتراک گذاری دانش شان در سازمان است. این امر می تواند باعث افزایش انگیزه کارکنان در تسهیم دانش خود شود.
    لازم به یادآوری است که ارزشیابی دانش نیز باید جز برنامه های سازمان گنجانده شود تا میزان اثربخش بودن دانش مشخص شود.
    مسلما" گنجاندن مدیریت دانش در برنامه های استراتژیک سازمان به تنهایی در عملی کردن و اجرای مدیریت دانش کافی نیست. در دنیای امروز ما ناگزیر به استفاده از تکنولوژی های اطلاعاتی برای اجرای موفق مدیریت دانش در سازمان خود هستیم.
    به کمک سیستم های اطلاعاتی می توان دانش موجود در ذهن تک تک پرسنل را ذخیره و نگهداری نمود و در مواقع نیاز در اختیار دیگر کارکنان سازمان قرار داد. می توان از بسترهای مبتنی بر IT مانند اینترانت، اکسترانت، پورتال ها، گروه افزارها، اینترنت و ... در اشتراک دانش و استفاده از آن کمک گرفت.
    امروزه اینترانت به عنوان یکی از ابزارهای مدیریت دانش در سازمان ها در سطح وسیعی مورد استفاده قرار می گیرد. اینترانت یک شبکه کامپیوتری خصوصی در درون سازمان می باشد که نقش مهمی در اشتراک دانش در سازمان ایفا می کند.
    اکسترانت یک شبکه دسترسی کنترل شده می باشد که افراد در خارج از سازمان نیز می توانند در آن دخیل باشند، بر خلاف اینترانت که افراد ویژه ای در داخل سازمان امکان استفاده از آن را دارند. البته امنیت شبکه در خصوص اکسترانت بسیار حائز اهمیت است. ( استفاده از اکسترانت در پی گسترش مفهوم مدیریت دانش، که علاوه بر دانش کارکنان سازمان باید از دانش خارج از سازمان نیز بهره جست، رواج یافت. )
    پورتال ها نیز سایت های مرجعی هستند که امکان دسترسی به منابع اطلاعاتی مورد نیاز کارکنان سازمان را فراهم می کنند.
    گروه افزارها نرم افزارهایی هستند که این امکان را فراهم می کنند که کارکنان و سازمان هایی که در نقاط جغرافیایی مختلف و دور از هم به کار مشغولند، باهم ارتباط برقرار کرده و از دانش یکدیگر استفاده نمایند. از جمله ی این نرم افزارها می توان ازIBM Lotus, Microsoft Outlook و... نام برد.
    همچنین ایجاد نقشه های دانش[27] نیز در استفاده بهینه از دانش تک تک پرسنل موثر می باشد. منظور ایجاد بانک های اطلاعاتی ای است که مشخص می کند کدامیک از کارکنان، در چه موضوعی و در چه بخشی از سازمان دانش خاصی را داراست تا در صورت نیاز بتوان به آن دسترسی یافت. در واقع به کمک نقشه های دانش جایابی دانش آسان می گردد.
    علاوه بر توجه به مدیریت دانش در ساختار سازمان و استفاده از تکنولوژی های موجود در سازمان، برای عملی کردن مدیریت دانش به عامل بسیار مهم دیگری نیز نیاز است، که به نظر می رسد بدون توجه به این عامل – علی رغم توجه به دو عامل قبلی – موفقیت در اجرای مدیریت دانش منتفی باشد؛ این عامل مهم فرهنگ سازمانی نام دارد.
    برای موفقیت در اجرای مدیریت دانش یکی از مهم ترین قدم ها این است که فرهنگ و نگرش مجموعه و تک تک پرسنل نسبت به اشتراک دانش تغییر یابد. هنوز در بسیاری از سازمان ها بعضی از کارکنان بر این عقیده هستند که دانش منحصر به فرد آنها در افزایش سطح عملکرد شخصی آنها موثر بوده و با اشتراک دانش، موقعیت خود را در سازمان به خطر می اندازند.
    در سازمان ها باید برنامه هایی برای معرفی کسانی که به اشتراک دانش خود در سطح سازمان می پردازند، وجود داشته باشد و آنها به عنوان افرادی که مهارت های خاصی را دارا می باشند، شناخته شوند. این به نوبه خود موجب تشویق بیشتر کارکنان به مشارکت در اجرای مدیریت دانش در سطح سازمان می شود. در واقع باید در میان کارکنان سازمان تفکر تبادل دانش قدرت است جایگزین دانش قدرت است، شود. (19)
     
     
    یادداشتها:
    [1] . دانشجوی کارشناسی ارشد کتابداری و اطلاع رسانی

    [2] .Knowledge Management (KM)
    [3] .Data
    [4] .Information
    [5] .executive
    [6] .Knowledge Cycle

    [7] . پدیده ها، اشیا، افراد و ... که در پایگاه داده ها با آنها سروکار داریم، هرکدام یک موجودیت به حساب می آیند و آنچه یک موجودیت را از موجودیت دیگر متمایز می کند، صفات خاصه آنهاست. مثلا" کتاب به عنوان یک موجودیت دارای صفات خاصه ای چون عنوان، مولف، موضوع و ... می باشد که صفات خاصه آن متفاوت با صفات خاصه موجودیت دیگری چون انسان است.


    [8] .Ikujiro Nonaka
    [9] .B. C. Brockes
    [10] .Intelligence = Wisdom
    [11] .Competence
    [12] .Expertise
    [13] .Mastery
    [14] .Explicit Knowledge
    [15] .Tacit Knowledge
    [16] .Takeuchi
    [17] .Socialization
    [18] .Externalization
    [19] .Combination
    [20] .Internalization

    [21] . این مدل، مدل SECI نام گرفته است.

    [22] .Davenport & Prusak
    [23] .Mike Burk
    [24] .Knowledge-Sharing
    [25] .Knowledge Based Organizations
    [26] .Knowledge Teams
    [27] .Knowledge Maps

     منابع
     1. دیانی، محمد حسین. داده پردازی برای کتابداران و اطلاع رسانان. مشهد: کتابخانه رایانه ای، 1381.
    2. زرگر، محمود. اصول ومفاهیم فن آوری اطلاعات. تهران: بهینه، 1382.
    3. سینق، موهیندر. مدیریت کتابخانه ونظام اطلاع رسانی(نظریه وعمل). ترجمه غلامرضا فدائی عراقی. تهران: دبیرخانه هیأت امنای کتابخانه های عمومی کشور، 1373.
    4. فرگوسن، استوارت؛ وکرت، جان. "سیستم های مدیریت دانش و جستجو برای تمامیت". ترجمه افسانه حاضری و مریم صراف زاده. نما مجله الکترونیکی پژوهشگاه اطلاعات و مدارک علمی ایران. دوره پنجم، 3، خرداد 1385.
    5. کوئنیگ، ام. ای. دی. "مدیریت دانش مرزهای سازمان را درمی نوردد: فرصتی برای کتابداران". ترجمه افسانه حاضری و مریم صراف زاده. نما مجله الکترونیکی پژوهشگاه اطلاعات و مدارک علمی ایران. دوره پنجم، 2، بهمن 1384.
    6. متاژئوتیس، کوستاس؛ ارگازاکیس، کوستاس؛ و پساراس، جان. "کشف دنیای مدیریت دانش: توافق ها و اختلاف نظرها در میان پژوهشگران و اندیشمندان این حوزه". ترجمه پریسا خاتمیان فر و ماریه رحیمی. نما مجله الکترونیکی پژوهشگاه اطلاعات و مدارک علمی ایران. دوره ششم، 2، آبان 1385.
    7. مختاری نبی، ابراهیم. "تحول نقش کتابداران و متخصصان اطلاع رسانی در مدیریت دانش". مجله الکترونیکی مرکز اطلاعات و مدارک علمی ایران. دوره دوم، 2، اردیبهشت 1383.
    8. مفیدی، همیلتون؛ سنیمان، ردا. "کاربرد اینترانت به عنوان یک ابزار مدیریت دانش در کتابخانه های دانشگاهی". ترجمه مریم صراف زاده. . نما مجله الکترونیکی پژوهشگاه اطلاعات و مدارک علمی ایران. دوره پنجم، 2، بهمن 1384.
    9. مینگ یو، چنگ. "نقش و تاثیر رهبران سازمانی در نهادینه کردن مدیریت دانش در سازمان های کنونی". ترجمه محمد علی نعمتی. نما مجله الکترونیکی پژوهشگاه اطلاعات و مدارک علمی ایران. دوره پنجم، 1، شهریور 1384.

    10. Broadbent, Marianne. “The Phenomenon of Knowledge Management: What Does it Mean to the Information Profession?”. 1998 [on-line]. Available: http://www.sla.org/pubs/serial/io/1998/may98/broadben.html
    11. Burk, Mike. “Knowledge Management: Everyone Benefits by Sharing Information”.1999[on-line].
    Available:
    http://www.tfhrc.gov/pubrds/novdec99/km.htm
    12. Choo, Chum Wei. “Working With Knowledge: How Information Professionals Help Organizations Manage What They Know”. 2000 [on-line].
      Available:
    http://choo.fis.utoronto.ca/lm/
    13. J. Ponzi, Leonard; Koeing, Michael. “Knowledge Management: another management fad?”. 2002 [on-line].
    Available:
    http://Informationr.net/ir/8-1/paper145.html
    14. Wilson, T. D. “The nonsense of Knowledge Management”. 2002 [on-line]. Available: http://Informationr.net/ir/8-1/paper144.html
    15.
    http://www.itmportal.com/
    16.
    http://www.kmcenter.mihanblog.com/
    17.
    http://kmterms.mihanblog.com/
    18.
    www.knowledgeboard.com/download/2545/The-STARS-Knowledge-Cycle.pdf
    19.
    http://www.moshaveran.net/
    20.
    http://www.wikipedia.com/

    نوشته شده توسط علی محبوب | لینک ثابت | موضوع: مقــالــات مــدیـریت 
    سه شنبه بیست و یکم اردیبهشت 1389 ساعت 19:32

     
    يادگيري تک حلقه اي و دو حلقه اي در مديريت دانش

    متون بسياري در حوزه مديريت دانش وجود دارد که به مبحث يادگيري پرداخته اند. بسياري از محققان نيز يادگيري را به عنوان يکي از بروندادهاي مديريت دانش معرفي کرده اند ( Ruggles, 1997; O Dell, 1996 ). شون ( Schon, 1978 ) ميان يادگيري تک حلفه اي و يادگيري دو حلقه اي تمايز قائل است. يادگيري تک حلقه اي در سازمانهايي است که کار را براي اهداف صحيح انجام مي دهند ( تغييرات افزاينده). يادگيري دو حلفه اي عام تر است و شامل يادگيري بر اساس سطح پايه است جايي که فرضيات بنياني تغيير مي يابند. محققان معتقدند گرچه يادگيري کامل شامل هر دو نوع يادگيري تک حلقه اي و دو حلقه اي است، اما يادگيري دو حلقه اي آن نوعي است که در حال حاضر در الگوهاي موجود مديريت دانش وجود ندارد.

    اختلاف نظرهاي عمده و اساسي :

    چارچوبهاي مديريت دانش

    يك چارچوب به طور عمده كل نگر است و توصيفي از عناصر عمده، مفاهيم و اصول يك حيطه خاص را به صورت خلاصه ارائه مي دهد. هدف اصلي يك چارچوب، تشريح حيطه و تعريف يك الگوي استاندارد شده از محتواي اصلي به عنوان مرجعي براي اجراي طرح هاي آينده است. چارچوب مديريت دانش از عناصر اصلي مديريت دانش، روابط آنها و اصولي كه روشهاي تعامل اين عناصر را تعريف مي كند، نام مي برد. بدين طريق، مرجعي  براي تصميم گيري در مورد اجرا و كاربرد يك نظام/ پروژه‌  مديريت دانش درون يك سازمان يا موسسه‌ تجاري فراهم مي كند. چارچوب مديريت دانش مي تواند به صورت دستوري، توصيفي و يا تركيبي از هر دو نوع طبقه بندي شود ( Holsapple and Joshi, 1999 ). چارچوبهاي دستوري، فرامين كلي در مورد انواع خط مشي هاي مديريت دانش، بدون ارائه‌ جزئيات خاص از اينكه چگونه آن خط مشي ها مي توانند/ بايد انجام شوند، فراهم مي كنند، در حاليكه چارچوبهاي توصيفي، مديريت دانش را توصيف مي كنند و شرح مي دهند. در حال حاضر، عمده‌ چارچوبهاي عرضه شده در متون از نوع دستوري هستند.

    بسياري از پژوهشگران سعي كرده اند تا چارچوبهاي مديريت دانشي را كه در متون عرضه شده اند مرور كنند، تا آنها را مورد مقايسه و تحليل قرار دهند و نيز دستورالعملهاي كلي در مورد اينكه يك چارچوب مديريت دانش بايد چه مواردي را و به چه صورت در بر داشته باشد، به دست آورند. مرور متون اين نتيجه را در بر دارند كه هنوز يك چارچوب استاندارد و جهاني براي مديريت دانش ايجاد نشده است ( Weber et al., 2002; Rubenstein-Montano et al., 2002; Maier and Remus, 2003; Beckman, 1998 ). در شكل 2 مسير اصلي اختلافات در خصوص چارچوبهاي مديريت دانش را ترسيم مي كنيم.

    اختلاف در مورد عناصر مديريت دانش، مهمترين اهميت را دارد. چارچوبهاي دستوري گرايش به تعيين وظايف مختلف براي اجرا و پياده سازي مديريت دانش دارند. در اين چارچوبها نيز نوعي ابهام در مورد اينكه چه مواردي بايد در چارچوب مديريت دانش قرار بگيرد وجود دارد. اگر چه مي توان مقداري وجه تشابه ميان چارچوبها يافت اما يك مرور كوتاه مي تواند اختلافات ميان آنها را آشكار سازد ( European KM Forum, n.d.; Holsapple and Jishi, 2002 ).

    اختلاف ميان ترتيب يا سازمان دهي چارچوبهاي مديريت دانش نيز مهم است. اين امر عمدتا به چارچوبهاي دستوري مربوط مي شود، زماني كه معمولا برخي از وظايف كه بايد در يك مسير خاص دنبال شوند، را در بر مي گيرند. يافته هاي حاصل از مرور متون نشان مي دهند كه در بسياري از موارد، عنصري يكسان مي تواند در ترتيبي مخالف، در چارچوبهاي متفاوت يافت شود. ( Rubenstein-Montano et al., 2001 ) به علاوه، در بسياري از موارد چارچوبهاي مختلف مديريت دانش شامل عناصر يكساني هستند اما اصطلاحات متفاوتي براي فعاليتها يا فرايندهاي يكسان ( يا مشابه ) به كار برده مي شود ( Liebowitz and Megbolugbe, 2003; Apostolou and Mentzas, 1998; Anderson Consulting, 2000; Lytras and Pouloudi,2003 ). اين تناقض، مربوط به واژگان به كار برده شده، پديده اي است كه در ساير جنبه هاي مديريت دانش رايج است و در مسائل مربوط به استاندارد سازي در نظر گرفته مي شود ( Meber et al., 2002; Ergazakis et al., 2004).


     شكل 2 . اختلافات اساسي در چارچوبهاي مديريت دانش


    سرانجام، چارچوبهاي مديريت دانش كه درمتون مختلف ظاهر شده اند، گرايش به تاكيد بر جنبه هاي مختلف مديريت دانش دارند. عمده‌ چارچوبهاي مديريت دانش به طور مشابه در جنبه هاي فني ( فناوري، ساختارهاي سازماني ) و نيز غير فني ( فرهنگي، مديريت منابع انساني ) وضع نشده اند . براي نمونه، بسياري از چارچوبهاي مديريت دانش تنها بر فرايند چرخشي دانش يا وظايف تمركز مي كنند، و در نتيجه از ساير عناصر مهم مديريت دانش نظير يكپارچگي مديريت دانش با اهداف استراتژيكي سازمان، افراد درگير در فعاليتهاي مديريت دانش و زمينه‌ فرهنگي كه در آن مديريت دانش توسعه مي يابد، غافل مانده اند (
    Rubenstein-Montano et al., 2001a; Davenport, 1995 ).

    فناوري اطلاعات : آيا مديريت دانش كانون توجه است ؟

    فناوري اطلاعات، موقعيتي اساسي هم به عنوان يك حوزه براي مالكيت مديريت دانش و خلق آن و هم به عنوان يك عامل ممكن براي ازدياد دانش و فرايندهاي مديريت دارد. شكل 3 فناوريهاي مختلف و انواع دانش استفاده شده در مديريت دانش را عرضه مي كند. بسياري از نويسندگان بحث كرده اند كه فناوري اطلاعاتي كه از نظامهاي مديريت دانش پشتيباني مي كند، مولفه‌ ارزش افزوده‌ مهمي در مقدمات مديريت دانش است (Lindwall et al., 2003; Tsoiet al., 2003; Edenius and Borgerson, 2003; Gottschalk and Khaudelwal, 2003).

    فناوري نوين مي تواند يكپارچگي دانش پراكنده را آسان كند، و به انجام بهترين اعمال در زمان و مكان سرعت ببخشد و قدرت نفوذ در ميان استفاده و استفاده كنندگان را براي دستيابي به صرفه جويي در مهارت و دامنه تسهيل كند. هر چند، اختلاف شديدي ميان پژوهشگران/ شاغلين در مورد اينكه فناوري اطلاعات بايد مركز توجه در پژوهش آينده باشد، وجود دارد ( ‍Cook and Yanow, 1993; Von Krogh et al., 2000 ) همانطور كه پراساك ( 1998 ) ذكر مي كند:

     اگر چه فناوري اطلاعات يك عامل تسهيل كننده در انتقال ، توزيع و ذخيره‌ دانش است، هر گز نمي تواند جانشيني براي فعاليتهاي دروني غيني، ارتباطات و آموزش كه جزء جدايي ناپذير مكالمه است، باشد.
     به علاوه، درحاليكه فوايد بالقوه‌ نظامهاي مديريت دانش پشتيباني شده توسط فناوري اطلاعات به لحاظ نظري مورد توجه قرار گرفته است، در متون كمتر در مورد اينكه چطور اينها مي توانند در عمل تشخيص داده شوند، شناخت ايجاد شده است.

     نقش هوش مصنوعي ( AI ) در مديريت دانش :

    با توجه خاص در زمينه‌ نقش فناوري در مديريت دانش، نقش بالقوه هوش مصنوعي ( AI ) در اشكال مختلفش و بسياري از بحثها در مورد نقاط قوت و ضعف اين فناوري، توسط پژوهشگران مختلف عرضه شده است ( Turban, 1999; Darlington, 1998 ).

    با مرور متون ( Metaxiotis et al., 2003; Liebowitz, 2001; Nemait et al., 2002 ) اين امر آشكار مي شود كه مساله‌ مهم پژوهشي ناشي از اختلافات پژوهشگران توسعه‌ يك چارچوب يكپارچه براي استفاده از فناوري هوش مصنوعي در فرايندهاي مختلف مديريت دانش است ( و يا بايد باشد ). چالش ديگر پژوهشي، تشخيص مرحله اي است كه هوش مصنوعي به طور جاري در اعمال مديريت دانش به صورت كيفي به كار گرفته مي شود.

    درحاليكه تشخيص محدوديتهاي اين فناوريها به خصوص با توجه به مديريت دانش ضمني كاملا مهم است، اين اطمينان وجود دارد كه آنها مي توانند نقش حمايتي در فرايندهاي مديريت دانش ايفا كنند.


     شكل 3 . انواع فناوري و دانش در مديريت دانش


     آيا دانش مي تواند مديريت شود؟

    دانش بالاترين ارزشها، بيشترين سهم فردي، بيشترين ارتباط با تصميمات و فعاليتها و بيشترين وابستگي به موقعيتها يا زمينه هاي خاص؛ همچنين سخت ترين نوع محتوا را براي مديريت كردن دارد، زيرا از ذهن افراد بشر سرچشمه مي گيرد و به كار برده مي شود. بنابراين سوالي كه هنوز قابل قبول باقي مي ماند اين است كه : آيا دانش مي تواند عملا مديريت شود؟

    در ميان تغييرات سريع و افزايش مقررات پيچيده‌ كاري، دانش جديد به طور پيوسته در حال خلق شدن و معنا يافتن است همانطور كه تحريف نيز مي شود. در اين محيط پيچيده، اين مسئله هنوز پرسش انگيز است كه چه چيزي مديريت مي شود يا آيا دانش مي تواند مديريت شود؟ اين طور مي تواند بحث شود كه مديريت دانش درباره‌ مديريت كردن دانش نيست اما در مورد تغيير تمام فرهنگهاي كاري و استراتژيهاي سازماني است تا شخص براي يادگيري و اشتراك آن ارزش قائل شود. اگر چه برخي از جنبه هاي دانش، نظير فرهنگ، ساختار سازماني، فرايندهاي ارتباطي و اطلاعات مي توانند مديريت شودند، دانش به خودي خود نمي تواند. ( Kakabadse et al., 2003 ). با مرور عميق متون مديريت دانش، اين نتيجه كه يك فرد مي تواند فرايندهاي يادگيري را مديريت كند يا از آنها حمايت كند، بيشتر از مديريت كردن دانش قابل بحث است. وينتر (winter,1987) بحث مي كند كه مهارتها مي توانند از طريق آموزشهاي ابتدايي، آزمون و خطا و انتقاد كردن توسط يك مربي كارآزموده بيشتر از دانشي كه تماما و به تنهايي توسط ارتباطات منتقل مي شود، فراگرفته شوند.

     
    نتايج و پيشنهادات پژوهش :

    جهاني شدن، كارها را در موقعيت رقابتي جديد و متفاوتي كه رفتار هوشيارانه و موثر در آن موجب تامين مرز رقابتي مي شود، قرار داده است. امروزه بسياري از سازمانها براي بهبود موقعيت رقابتي خود از طريق استفاده‌ بهتر از دانش و جستجوي راههاي جديد براي كنترل و افزايش سرمايه‌ تجربه اي و ذهني خود ماداميكه به قدرت نفوذ مداومي در دانش كاربردي جديد برسند، تلاش مي كنند.

    اين مقاله دنياي مديريت دانش را از طريق مرور وضعيت كنوني و تجزيه و تحليل توافقها و اختلافات اساسي در ميان پژوهشگران و شاغلين براي مشخص كردن مسئله اصلي كه ضرورت دارد، در آينده مورد پژوهش قرار گيرد، به شيوه‌ متفاوتي گسترش مي دهد. زماني كه اين امر آشكار شد، بحث مديريت دانش از دانش- فردي مورد توجه در دهه هاي 1970 و 1980 به سوي دانش- گروهي مورد توجه در دهه هاي 1990 و 2000 پديدار شد. بر اساس توافقات اصلي ميان پژوهشگران و شاغلان و نيز اختلافات باقيمانده، نسل سوم مديريت دانش بايد براي بررسيها و پژوهشهاي بيشتر از موضوعات مختلف مديريت دانش، ايجاد شود. دستو رالعملهاي توصيه شده براي پژوهشهاي آتي عبارتند از :

     ●   توسعه‌ معيارهايي براي ارزيابي چارچوبهاي مديريت دانش و روش شناسيهاي مديريت دانش و روشها.
    ●   توسعه‌ نظامها براي سنجش دانش معتبر، سرمايه فكري و ساير داراييهاي " ناملموس " در يك موسسه.

    ●    شمول يادگيري دو حلقه اي به عنوان بخشي از يك چارچوب مديريت دانش.

    ●    مطالعه و تحليل سرمايه گذاري ها و هزينه هاي فناوري اطلاعات پشتيبان نظامهاي مديريت دانش

    در شركتهاي امروزي و به خصوص در تشکيلات کوچک اقتصادي.

    ●   استفاده از فناوريهاي مدرن به عنوان ابزاري براي انتقال دانش آشكار از مرزها يا انبارهاي دانش در سازمانها.
    ●   كاربرد مفهوم مديريت دانش در ساير قلمروهاي زندگي اجتماعي ( بهداشت ، اداره‌ عمومي، آموزش عالي و غيره )

     سرانجام ما بايد بر اين حقيقت تاكيد كنيم كه مرور اين پيشينه، نياز به روشن سازي منظورمان، زماني كه از مفاهيمي نظير " دانش " و " مديريت دانش " استفاده مي كنيم و تفاوتها ميان " هوش رقابتي "، " سرمايه فكري" و " مديريت دانش " را ترسيم مي كنيم، آشكار مي سازد.

     

    پانوشت‌ها:

    [1] Metaxiotis , Kostas ; Ergazakis , Kostas ; & Psarras , John (2005) ." Exploring the world of knowledge management : agreements and disagreements in the academic / practitioner community " . Journal of Knowledge Management . Vol.9 . No.2 : 6-18 .
    [2] Total Quality Management
    [3] Business Process Re-Engineering
    [4] Information Systems
    [5] Human Resource Management

     


    منابع:

    Alavi, M., Leidner, D. (1999), "Knowledge management systems: issues, challenges and benefits", Communications of the Association for Information Systems, Vol. 1 No.7, .
     
    Andersen Consulting (2000), “Collaboration and knowledge management”, available at www.ac.com:80/services/knowledge/km_home.html, .
     
    Apostolou, D., Mentzas, G. (1998), ”Managing corporate knowledge: a comparative analysis of experiences in consulting firms”, 2nd International Conference on Practical Aspects of Knowledge Management, Basel, 29-30 October, .
     
    Argyris, C., Schon, D. (1978), Organizational Learning: A Theory of Action Perspective, Addison-Wesley, Reading, MA, .
     
    Beckman, T. (1998), “Knowledge management seminar notes”, ITESM, Monterrey, .
     
    Bell, D. (1978), The Cultural Contradiction of Capitalism, Heinemann, London, .
     
    Bhatt, G. (2001), "Knowledge management in organizations: examining the interaction between technologies, techniques and people", Journal of Knowledge Management, Vol. 5 No.1, pp.68-75.
     
    Bolloju, N., Khalifa, M., Turban, E. (2002), "Integrating knowledge management into enterprise environments for the next generation decision support", Decision Support Systems, Vol. 33 pp.163-76.
     
    Carneiro, A. (2001), "The role of intelligent resources in knowledge management", Journal of Knowledge Management, Vol. 5 No.4, pp.358-67.
     
    Chauvel, D., Despres, C. (2002), "A review of survey research in knowledge management: 1997-2001", Journal of Knowledge Management, Vol. 6 No.3, pp.207-23.
     
    Choo, C. (1996), "The knowing organization: how organizations use information to construct meaning, create knowledge and make decisions", International Journal of Information Management, Vol. 16 No.5, .
     
    Chua, A. (2003), "A framework for knowledge management implementation", Journal of Information & Knowledge Management, Vol. 2 No.1, pp.79-86.
     
    Cook, S., Yanow, D. (1993), "Culture and organizational learning", Journal of Management Inquiry, Vol. 2 No.4, pp.373-90.
     
    Courtney, J. (2001), "Decision making and knowledge management in inquiring organizations: toward a new decision-making paradigm for DSS", Decision Support Systems, Vol. 31 No.1, pp.17-38.
     
    Darlington, K. (1999), The Essence of Expert Systems, Prentice-Hall International, London, .
     
    Davenport, T. (1995), "The fad that forgot people", Fast Company Magazine, available at www.fastcompany.com/online/01/reengin.html, Vol. 1.
     
    Davenport, T., Prusak, L. (1998), Working Knowledge: Managing What Your Organisation Knows, Harvard Business School Press, Boston, MA, .
     
    Davenport, T., DeLong, D., Beers, M. (1998), "Successful knowledge management projects", Sloan Management Review, Vol. 39 No.2, pp.43-57.
     
    De Jarnett, L. (1996), "Knowledge – the latest thing", Information Strategy, The Executive's Journal, Vol. 12 pp.3-5.
     
    Demarest, M. (1997), "Understanding knowledge management", Journal of Long Range Planning, Vol. 30 No.3, pp.374-84.
     
    Edenius, M., Borgerson, J. (2003), "To manage knowledge by intranet", Journal of Knowledge Management, Vol. 7 No.5, pp.124-36.
     
    Ergazakis, K., Karnezis, K., Metaxiotis, K., Psarras, I. (2004), "Knowledge management in enterprises: a research agenda", International Journal of Intelligent Systems in Accounting, Finance & Management, (accepted paper, under publication), .
     
    Ernst & Young (1997), “Innovation in action – selling knowledge on the net, perspectives on business innovation – managing organizational knowledge, available at: www.businessinnovation.ey.com/journal/features/whykno/body.html, .
     
    European KM Forum (n.d.), IST Project, No. 2000-26393, available at: www.knowledgeboard.com/library/ekmf_scenarios_full.pdf, .
     
    Foucault, M. (1980), Power/Knowledge, Pantheon, New York, NY, .
     
    Fowler, A. (2000), "The role of AI-based technology in support of the knowledge management value activity cycle", Journal of Strategic Information Systems, Vol. 9 pp.107-28.
     
    Gottschalk, P., Khandelwal, V. (2003), "Determinants of knowledge management technology projects in Australian law firms", Journal of Knowledge Management, Vol. 7 No.4, pp.92-105.
     
    Grant, R. (1997), "The knowledge-based view of the firm: implications for management practice", Long Range Planning, Vol. 30 No.3, pp.450-5.
     
    Habermas, J. (1972), Knowledge and Human Interests, Heinemann, London, .
     
    Hasan, H., Gould, E. (2003), "Activity-based knowledge management systems", Journal of Information & Knowledge Management, Vol. 2 No.2, pp.107-15.
     
    Hayek, F. (1945), "The uses of knowledge in society", American Economic Review, Vol. 35 pp.1-18.
     
    Henry, J., Walker, D. (1991), Managing Innovation, Sage, London, .
     
    Holsapple, C., Joshi, K. (1997), “Knowledge management: a threefold framework”, Kentucky Initiative for Knowledge Management, Paper No. 104, .
     
    Holsapple, C.W., Joshi, K.D. (1999), “Description and analysis of existing knowledge management frameworks”, Proceedings of the 32nd Hawaii International Conference on System Sciences, Maui, 5-8 January, .
     
    Holsapple, C.W., Joshi, K.D. (2000), "An investigation of factors that influence the management of knowledge in organizations", Journal of Strategic Information Systems, Vol. 9 pp.235-61.
     
    Holsapple, C.W., Joshi, K.D. (2002), "Knowledge manipulation activities: results of a Delphi study", Information & Management, Vol. 39 pp.477-90.
     
    Ignizio, J.P. (1991), Introduction to Expert Systems, McGraw-Hill, New York, NY, .
     
    Kakabadse, N., Kakabadse, A., Kouzmin, A. (2003), "Reviewing the knowledge management literature: towards a taxonomy", Journal of Knowledge Management, Vol. 7 No.4, pp.75-91.
     
    Kuhn, T. (1970), The Structure of Scientific Revolutions, 2nd. ed., University of Chicago Press, Chicago, IL, .
     
    Lan Sia, C., Al-Hawamdeh, S. (2003), "Taxonomy-building tools: an investigative study", Journal of Information & Knowledge Management, Vol. 2 No.1, pp.63-77.
     
    Leonard, D. (1999), Wellsprings of Knowledge – Building and Sustaining the Sources of Innovation, Harvard Business School Press, Boston, MA, .
     
    Levine, P., Pomerol, J. (1989), "Knowledge representation by schemata in financial expert systems", Theory and Decision, Vol. 27 pp.147-61.
     
    Liao, S. (2003), "Knowledge management technologies and applications – literature review from 1995 to 2002", Expert Systems with Applications, Vol. 25 pp.155-64.
     
    Liebowitz, J. (1999), The Knowledge Management Handbook, CRC Press, Boca Raton, FL, .
     
    Liebowitz, J. (2000), Building Organizational Intelligence: A Knowledge Management Primer, CRC Press, Boca Raton, FL, .
     
    Liebowitz, J. (2001), "Knowledge management and its links to artificial intelligence", Expert Systems with Applications, Vol. 20 pp.1-6.
     
    Liebowitz, J., Beckman, T. (1998), Knowledge Organizations: What Every Manager Should Know, St Lucie/CRC Press, Boca Raton, FL, .
     
    Liebowitz, J., Megbolugbe, I. (2003), "A set of frameworks to aid the project manager in conceptualizing and implementing knowledge management initiatives", International Journal of Project Management, Vol. 21 pp.189-98.
     
    Lindvall, K., Rus, I., Sinha, S. (2003), "Software systems support for knowledge management", Journal of Knowledge Management, Vol. 7 No.5, pp.137-50.
     
    Lytras, M.D., Pouloudi, A. (2003), "Project management as a knowledge management primer: the learning infrastructure in knowledge-intensive organizations: projects as knowledge transformations and beyond", The Learning Organization, Vol. 10 No.4, pp.237-50.
     
    McAdam, R., Reid, R. (2001), "SME and large organization perceptions of knowledge management: comparisons and contrasts", Journal of Knowledge Management, Vol. 5 No.3, pp.231-41.
     
    Maier, R., Remus, U. (2003), "Implementing process-oriented knowledge management strategies", Journal of Knowledge Management, Vol. 7 No.4, pp.62-74.
     
    Marshall, A. (1965), Principles of Economics, Macmillan, London, .
     
    Metaxiotis, K., Psarras, J. (2003), "Applying knowledge management in higher education: the creation of a learning organisation", Journal of Information and Knowledge Management, Vol. 2 No.4, pp.1-7.
     
    Metaxiotis, K., Psarras, J., Papastefanatos, S. (2002), "Knowledge and information management in e-learning environments: the user agent architecture", Information Management & Computer Security, Vol. 10 No.4, pp.165-70.
     
    Metaxiotis, K., Ergazakis, K., Samouilidis, E., Psarras, J. (2003), "Decision support through knowledge management: the role of the artificial intelligence", International Journal of Computer Applications in Technology, Vol. 19 No.2, pp.101-6.
     
    Moffett, S., McAdam, R., Parkinson, S. (2003), "An empirical analysis of knowledge management applications", Journal of Knowledge Management, Vol. 7 No.3, pp.6-26.
     
    Mui, G., McCarthy, W. (1987), "FSA: applying AI techniques to the familiarization phase of financial decision making", IEEE Expert, Vol. 2 pp.33-41.
     
    Nemati, H., Steiger, D., Iyer, L., Herschel, R. (2002), "Knowledge warehouse: an architectural integration of knowledge management, decision support, artificial intelligence and data warehousing", Decision Support Systems, Vol. 33 pp.143-61.
     
    Nonaka, I. (1994), "A dynamic theory of organizational knowledge creation", Organization Science, Vol. 5 pp.14-37.
     
    Nonaka, I., Takeuchi, H. (1995), The Knowledge-Creating Company, Oxford University Press, Oxford, .
     
    O'Dell, C. (1996), "A current review of knowledge management best practices", Business Intelligence, London, Conference on Knowledge Management and the Transfer of Best Practices, .
     
    Paraponaris, C. (2003), "Third generation R&D and strategies for knowledge management", Journal of Knowledge Management, Vol. 7 No.5, pp.96-106.
     
    Pervan, G., Ellison, R. (2003), "Knowledge management practices and attitudes of IT departments: do they practise what they preach?", Journal of Information & Knowledge Management, Vol. 2 No.1, pp.15-31.
     
    Polyani, M. (1966), Personal Knowledge: Towards a Post-Critical Philosophy, University of Chicago Press, Chicago, IL, .
     
    Prusak, L. (1998), The 11 Deadliest Sins of Knowledge Management, Butterworth-Heinemann, Boston, MA, .
     
    Quinn, J. (1992), Intelligent Enterprise: A Knowledge- and Service-Based Paradigm for Industry, The Free Press, New York, NY, .
     
    Quintas, P., Lefrere, P., Jones, G. (1997), "Knowledge management: a strategic agenda", Journal of Long Range Planning, Vol. 30 No.3, pp.385-91.
     
    Rajan, A., Lank, E., Chapple, K. (1999), Good Practices in Knowledge Creation and Exchange, Focus Central, London, .
     
    Rowley, J. (2000), "Is higher education ready for knowledge management?", The International Journal of Educational Management, Vol. 14 No.7, pp.325-33.
     
    Rubenstein-Montano, B., Liebowitz, J., Buchwalter, J., McCaw, D., Newman, B., Rebeck, K. (2001a), "A systems thinking framework for knowledge management", Decision Support Systems, Vol. 31 No.1, pp.5-16.
     
    Rubenstein-Montano, B., Liebowitz, J., Buchwalter, J., McCaw, D., Newman, B., Rebeck, K. (2001b), "SMARTVision: a knowledge-management methodology", Journal of Knowledge Management, Vol. 5 No.4, pp.300-10.
     
    Ruggles, R. (1997), Tools for Knowledge Management: An Introduction, Butterworth-Heinemann, Boston, MA, .
     
    Senge, P. (1990), The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organisation, Doubleday, New York, NY, .
     
    Thierauf, R. (1999), Knowledge Management Systems for Business, Quorum Books, Westport, CT, .
     
    Tsoi, S., Cheung, C., Lee, W. (2003), "Knowledge-based customization of enterprise applications", Expert Systems with Applications, Vol. 25 No.1, pp.123-32.
     
    Tsoukas, H. (1996), "The firm as a distributed knowledge system: a constructionist approach", Strategic Management Journal, Vol. 17 No.1, pp.11-25.
     
    Turban, E. (1998), Decision Support Systems and Intelligent Systems, Prentice-Hall International, London, .
     
    Tyndale, P. (2002), "A taxonomy of knowledge management software tools: origins and applications", Evaluation and Program Planning, Vol. 25 pp.183-90.
     
    Von Krogh, G., Ochijo, K., Nonaka, I. (2000), Enabling Knowledge Creation, Oxford University Press, Oxford, .
     
    Wagner, G. (1998), Foundations of Knowledge Systems: With Applications to Databases and Agents, Kluwer Academic, Boston, MA, .
     
    Weber, F., Wunram, M., Kemp, J., Pudlatz, M., Bredehorst, B. (2002), “Standardisation in knowledge management – towards a common KM framework in Europe”, Proceedings of UNICOM Seminar “Towards Common Approaches & Standards in KM”, London, 27 February, .
     
    Wickert, A., Herschel, R. (2001), "Knowledge-management issues for smaller businesses", Journal of Knowledge Management, Vol. 5 No.4, pp.329-37.
     
    Wiig, K. (1993), Knowledge Management Foundations: Thinking about Thinking – How People and Organizations Create, Represent and use Knowledge, Schema Press, Arlington, TX, .
     
    Wiig, K. (2002), New Generation Knowledge Management: What May we Expect?, Knowledge Research Institute, Arlington, TX, .
     
    Wild, R., Griggs, K., Downing, T. (2002), "A framework for e-learning as a tool for knowledge management", Industrial Management & Data Systems, Vol. 102 No.7, pp.371-80.
     
    Winter, S. (1987), "Knowledge and competence as strategic assets", in Teece, D.J. (Eds),The Competitive Challenge: Strategies for Individual Innovation and Renewal, Ballinger, Cambridge, MA, pp.159-84.

    نوشته شده توسط علی محبوب | لینک ثابت | موضوع: مقــالــات مــدیـریت 
    سه شنبه بیست و یکم اردیبهشت 1389 ساعت 19:31

    نويسندگان : Metaxiotis , Kostas ; Ergazakis , Kostas ; & Psarras , John
    مترجمان : پريسا خاتميان فر

    ماريه رحيمي

    چکيده:
    هدف:
    در طي پانزده سال گذشته، مديريت دانش از طريق پيشرفتها و ديدگاه هاي جديد از نسلي به نسل ديگر تغيير يافته است. پژوهشگران بيشماري روش شناسي‌ها، چارچوب‌ها، تکنولوژي ها ارائه داده اند و در باره مسائل گوناگون مديريت دانش از جنبه نظري و عملي بحث کرده اند. ولي با اين وجود، مديريت دانش هنوز نيازمند رشد و توسعه است و در دوران کودکي خويش سير مي کند. اين مقاله با هدف کشف دنياي مديريت دانش از ديدي متفاوت، به مرور وضعيت جاري و تحليل توافق ها و اختلاف نظرهاي عمده ميان محققان و پژوهشگران جهت مشخص کردن موارد کليدي مي پردازد که نياز به تحقيق بيشتر دارند.
    طرح/روش شناسي/رويکرد: نويسندگان تلاش مي کنند تا توافق ها و اختلاف نظرهاي ميان پژوهشگران در حوزه مديريت دانش را با رويکردي پيوسته و مبتني بر طيف وسيعي از آثار منتشرشده شامل مقالات، کتابها، گزارشهاي تحقيق و وب سايت ها مرور و تحليل کنند.

    يافته ها: بر پايه توافق هاي عمده ميان محققان در نسل سوم مديريت دانش بايد بررسي ها و تحقيقات بيشتري دنبال و پيگيري شود.

    محدوديت ها/ مفاهيم ضمني پژوهش: موارد کليدي که در اينجا مشخص شده است نياز به تحقيقات بيشتري دارد. به دنبال تاکيد بر دانش فردي در دهه هاي 1980/1970 و تاکيد بر دانش جمعي در دهه هاي 2000/1990، نسل سوم مديريت دانش بايد: معيارهايي جهت ارزيابي مدل ها، روش ها و رويکردها ارائه دهد؛ نظامهايي جهت سنجش دانش، سرمايه ذهني و ديگر دارايي هاي دانشي توليد کند؛ از فناوري هاي مدرن براي انتقال دانش عيني استفاده کند؛ و مديريت دانش را در ديگر حوزه هاي زندگي اجتماعي نيز به کارگيرد. همچنين نياز به شفاف سازي معاني متفاوت در رابطه با مفاهيم متنوع در حوزه مديريت دانش نيز در اينجا بحث مي شود.

    ابتکار/ارزش: ويژگي متمايز اين مطالعه آن است که بر جاي دادن مديريت دانش در زمينه وسيع تري از بحثهاي محققان و پژوهشگران تاکيد مي کند، بدين ترتيب موارد کليدي قابليت بيشتر براي درک و فهم پيدا کرده اند.

    نوع مقاله: مروري

     کليدواژه ها: مديريت دانش، تئوري سازماني، برتري رقابتي


    مقدمه
    شناخت رو به رشدي در حوزه تجارت در رابطه با اهميت دانش به عنوان يک منبع حياتي براي سازمانها وجود دارد ( Foucault, 1980; Winter, 1987; Leonard, 1999 ). اقتصاد جديد که مبتني بر دانش است علاوه بر خلق آن، براي اشاعه و استفاده از اطلاعات و دانش نيز اهميت زيادي قائل است. در اين اقتصاد جديد، افراد و سازمانها بر نگهداري و ارتقاء سرمايه دانشي خويش جهت ابتکار و خلاقيت تاکيد بسياري دارند. توانايي آنها براي يادگيري، سازگاري و تغيير به يک شايستگي هسته براي بقا تبديل مي شود.

    مديريت دانش توجه بسياري از محققان و پژوهشگران را به سوي خود جلب کرده است ( Wiig, 1993; Bhatt, 2001; Metaxiotis et al., 2002 ). جمله معروف " اگر تنها مي دانستيم که چه مي دانيم .... " تفکر در خصوص جذب، اشتراک و کاربرد دانش در سراسر سازمان را برمي انگيزد. گرچه اين شناخت، که دانش دارايي اصلي براي تجارت است وجود دارد اما، سازمانها هنوز در مراحل اوليه فهم کاربردهاي مديريت دانش مي باشند. تحقيقات اخير ( Davenport and prusak, 1998; Liebowitz, 2000; Wild et al., 2002; Liebowitz and Beckman, 1998 ) نشان داده است که سازمان هاي مبتني بر دانش، اطلاعات و دانش را در جهت کسب  برتري هاي خاص، استفاده از هوش سازماني و خلاقيت در اختيار مي گيرند. همچنين از آن در جهت رشدي پايدار و توسعه در محيط پويا بهره مي برند و با به کارگيري و هدايت مهارتها و تخصص هاي کارکنان سازمان قادر به يادگيري مداوم و خلاقيت خواهند بود.

    پژوهشگران روشها، الگوها و تکنولوژي هاي متعددي در رابطه با مديريت دانش ارائه داده اند و در خصوص موارد متنوع تئوريک و عملي آن بحث کرده اند. بعد از پانزده سال، مديريت دانش به عنوان کليدواژه در پايگاه هاي کتابشناختي به کار مي رود و مفاهيم اساسي متون پيشرفته را شکل مي دهد (  Chauuvel and Despres,2002; Moffett et al., 2003). اين مقاله با هدف کشف دنياي مديريت دانش از ديدي متفاوت، به مرور وضعيت جاري و تحليل توافق ها و اختلاف نظرات عمده ميان محققان و پژوهشگران جهت مشخص ساختن موارد کليدي که نياز به تحقيق بيشتر دارد مي پردازد. از آنجايي که امکان پوشش دادن تمامي متون نيست، هدف اصلي خلاصه کردن نبوده است بلکه هدف درک مواردي در حوزه مديريت دانش است که محققان در رابطه با آن توافق يا اختلاف نظر دارند. اين کار منجر به نشان دادن موضوعاتي براي انجام تحقيقات آينده و اجتناب از پژوهش در موضوعاتي که قبلا تحقيقاتي در رابطه با آنها انجام شده است (محققان به نتايج خاص و مشترکي دست يافته اند) مي باشد. اين مقاله به دنبال درک و فهم عميق تر از پيچيدگي و ريشه هاي مديريت دانش مي باشد.
    با سيري در تاريخچه مديريت دانش آغاز مي کنيم. به دنبال آن مختصري از مهمترين جنبه هاي مديريت دانش ارائه مي شود. سپس بررسي انتقادي توافق ها و اختلاف نظرات ميان جامعه پژوهشگران در رابطه با مديريت دانش مطرح و در نهايت نتايج و پيشنهاداتي براي پژوهشهاي آتي ارائه مي گردد.
     سيري در تاريخچه مديريت دانش

    مديريت دانش در برخي از حوزه هاي پيشرفته تجاري ريشه دارد، چون مديريت کيفيت فراگير( TQM [2])، بازمهندسي فرايند تجاري ( BPR [3])، نظامهاي اطلاعاتي ( IS [4])، و مديريت منابع انساني ( HR [5]). مديريت دانش در اوايل دهه 1990 به طور جدي وارد مباحث سازماني گرديد، گرچه بحث و مذاکره در رابطه با دانش خيلي پيش تر آغاز شده بود ( Hayek, 1945; Bell, 1978 ). در سال 1965 مارشال ( Marshall, 1965 ) ادعا مي کند که بخش اعظم سرمايه، شامل دانش است. وي همچنين معتقد است که دانش قدرتمندترين موتور توليد است، بدين ترتيب سازمان ها بايد به طور فزاينده اي بر مديريت آن تاکيد کنند. کوهن ( Kuhn, 1970 ) تاکيد مي کند که دانش في نفسه سرمايه مشترک يک گروه است . در سال 1972 هابرمس ( Habermas, 1972 ) به اين نکته اشاره مي کند که دانش به عنوان يک موجوديت انتزاعي نبايد تلقي شود، بلکه محصولي مبتني بر اراده است و بعضي اوقات فعاليت هاي ناآگاهانه بشر.

    از نظر تاريخي، ما مي توانيم سه نسل از مديريت دانش را از يکديگر متمايز کنيم. دوره 1995-1990 به عنوان اولين نسل مديريت دانش شناخته شده است. در طي اين نسل، بسياري از اقدامات بر تعريف مديريت دانش، بررسي فوايد بالقوه مديريت دانش براي تجارت و طراحي پروژه هاي تخصصي مديريت دانش ( Seng, 1990; Nonaka, 1994; Quinn, 1992; Wiig, 1993 ) مبتني بود. علاوه بر آن، پيشرفت در حوزه هوش مصنوعي بر تحقيقات مديريت دانش به خصوص در هدايت بازنمون و ذخيره دانش تاثير گذاشت( Mui and McCarthy, 1987; Levine and Pomerol, 1989; Ignizio, 1991 ). نسل دوم مديريت دانش در حوالي 1996 پديدار شد. به اين شکل که بسياري از سازمان ها پست هاي جديد سازماني براي مديريت دانش درنظر گرفتند از جمله مدير ارشد دانش. منابع متفاوت مديريت دانش با يکديگر ترکيب شده و به سرعت در مباحث روزانه سازماني به کارگرفته شدند. در طي اين نسل، در تحقيقات مديريت دانش، تعاريف متفاوت از دانش ( شکل 1 )، فلسفه هاي تجاري ( Grant, 1997; Thierauf, 1999; McAdam and Reid, 2001 )، نظامها ( Alavi and Leinder, 1999; Hasan and Gould, 2003; LanSia and Al-Hawamdeh, 2003 )، الگوها ( Holsapple and Joshi, 1997; Rubenstein-Montano et al., 2001a; Chau, 2003; Maier and Remus, 2003 )، شيوه ها و فعاليتها( Rajan et al., 1999; Pervan and Ellison, 2003 ) و فناوري هاي پيشرفته ( Carneiro, 2001; Nemati et al., 2002; Liao, 2003; Metaxiotis et al., 2003 ) وجود داشتند.

    نسل دوم مديريت دانش بر اين نکته تاکيد مي کند که مديريت دانش درباره تغيير نظام مند سازماني است جايي که شيوه هاي مديريتي، نظامهاي سنجش، ابزارها و مديريت محتوا نياز به گسترش مشترک دارد.  


     شکل 1. طبقه بندي دانش برگرفته از ( Fowler,2000 )


    در نتيجه ديدگاه ها و شيوه هاي نوين، نسل سوم مديريت دانش اکنون در حال پديدار شدن با روشهاي جديد و نتايج جديد است. بنا بر عقيده ويگ (
    Wiig, 2002 )، " يک تفاوت با ديگر نسل هاي مديريت دانش اين است که نسل سوم مديريت دانش با فلسفه سازمان، استراتژي، اهداف، شيوه ها، نظامها و رويه هاي سازماني يکپارچه شده و تبديل به کار روزانه کارکنان و محرک براي آنها شده است ... ". به نظر مي رسد که نسل سوم بر پيوند ميان دانستن و عمل تاکيد مي کند ( Paraponaris,  2003 ). دانش به طور ذاتي فرهنگي و اجتماعي است و دانش سازماني تنها مي تواند از طريق تغيير در فعاليت و شيوه هاي سازماني درک شود. جدول 1 بعضي از مهمترين کارهاي تحقيقاتي در حوزه مديريت دانش را ارائه مي دهد که امروزه به عنوان مراجعي براي تحقيقات بعدي به کارگرفته مي شوند :

     جدول 1. نمونه اي از تحقيقات انجام شده در حوزه مديريت دانش

    موضوعات

    پژوهشگران

    تمایز میان دانش ذهنی و عینی

    Polyani (1996); Nonaka & Takeuchi (1995)

    دانش طبقه بندی شده

    Tsoukas(1996)

    پایه های مدیریت دانش

    Wiig(1993); Liebowitz (1999)

    الگوها و چارچوبهای مدیریت دانش

    Holsapple & Joshi (1997); Rubenstein et al. (2001)

    پروژه های موفق مدیریت دانش

    Davenport et al. (1998)

    مدیریت دانش و هوش مصنوعی

    Fowler (2000); ); Liebowitz (2001)

    مدیریت دانش و حمایت از تصمیم گیری

    Courtney (2001); Bolloju et al. (2002)

    پژوهشهای مدیریت دانش

    Liao (2003); Kakabadse et al. (2003)

    نرم افزارهای مدیریت دانش

    Tyndale (2002)

    مدیریت دانش و تشکیلات اقتصادی کوچک

    McAdam & Reid (2001); Wickert & Herschel (2001)

    مدیریت دانش و آموزش عالی

    Rowley (2000); Metaxiotis & Psarras (2003)

    استانداردهای مدیریت دانش

    Weber et al. (2002)

     

    در بخشهاي بعدي، اين مقاله به بررسي انتقادي توافق ها و اختلاف نظرهاي عمده در جامعه تحقيقاتي مديريت دانش آنچنان که در متون گزارش شده اند ميپردازد:

     توافق هاي عمده و اصلي

    تعريف مديريت دانش

    پيچيدگي نهفته در تعريف مديريت دانش تا حدي به دليل چالشهاي موجود در تعريف خود دانش است. تعاريف بسيار و متنوع از مديريت دانش در متون ارائه شده است که در اين ميان به موارد ذيل اشاره مي کنيم:

    مديريت دانش عبارت است از ... توليد دانش که به دنبال تفسير، توزيع و کاربرد دانش، حفظ و پالايش دانش ايجاد مي شود ( De Jarnett, 1996 ).

    مديريت دانش فرايند انتقادي دانش در جهت برآورده کردن نيازهاي موجود در جهت شناسايي و استخراج دارايي هاي دانشي موجود گردآوري شده و توسعه فرصتهاي جديد مي باشد ( Quintas et al., 1997 به نظر مي رسد تعريف ارائه شده از سوي داونپورت و پراساک مورد موافقت بسياري از پژوهشگران مي باشد:
    مديريت دانش عبارت است از بهره برداري و توسعه دارايي هاي دانشي يک سازمان در جهت تحقق اهداف سازمان . دانشي که مديريت مي شود شامل هر دو نوع دانش عيني و مضبوط و دانش ذهني و ضمني مي باشد . مديريت اين دانش شامل تمام فرايندهاي مرتبط با شناسايي ، اشتراک و توليد دانش است . اين امر مستلزم نظامي براي توليد و نگهداري از مخازن دانش است ، همچنين ترويج و تسهيل اشتراک دانش و يادگيري سازماني . سازمانهاي موفق در مديريت دانش ، دانش را يک سرمايه سازماني دانسته و ارزشها و قوانين سازماني را جهت پشتيباني از توليد و اشتراک دانش توسعه مي دهند (
    Davenport and Prusak, 1998 ).

    اهداف عمده مديريت دانش

    با توجه به بررسي و مرور متون، آنچه آشکار شد اين است که توافق عمده اي در رابطه با اهداف اصلي مديريت دانش وجود دارد: شناسايي و پيگيري دانش جمعي در سازمان جهت رسيدن به اهداف استراتژيک جهت کمک به سازمان ها براي رقابت و باقي ماندن در اين عصر ( Choo, 1996 ). اين اهداف تا حدي متمايز از اهداف مديريت اطلاعات است اما متاسفانه اين تمايز مسئله ساده اي نيست به خصوص از آنجاييکه که موفقيت در مديريت دانش بستگي به مديريت موفق اطلاعات دارد. اين مورد ضرورتي در تلاشهاي مديريت دانش است. علاوه بر اين ، فرايند طرح ريزي دانش از ملزومات شناسايي و به کارگيري دانش جمعي در سازمان است .

    فوايد مديريت دانش براي سازمانهاي مدرن

    بر اين نکته تاکيد شده است که سازمانهاي موفق آنهايي هستند که دانش جديد را در سطح گسترده اي از سازمان توزيع کرده و آن را به سرعت در فناوري ها و محصولات جديد به کارگيرند. اين فرايند منجر به خلاقيت و نوآوري و توسعه برتري رقابتي خواهد شد. به واقع، يافته هاي پژوهش ارنست و يانگ ( Ernest and Young, 1997 ) نشان مي دهد که مديران نوآوري را به عنوان بزرگترين نتيجه و حاصل به کارگيري مديريت دانش در سازمانها مي دانند. گرچه تلاشهاي مديريت دانش تاکنون متمرکز بر دستاوردهاي بهره وري و قابليت توليد بود. هنري و واکر (  Henry and Walker, 1991) خلاقيت را با دانش جديد يا دانش تازه ساختاريافته با نشان دادن اينکه چگونه دانش ذهني مي تواند عيني شود پيوند مي دهند. ديگر فوايد به کارگيري مديريت دانش شامل افزايش يادگيري سازماني، مديريت پيشرفته سرمايه هاي ذهني، افزايش کارآمدي و اثربخشي عملکردها و پيشرفت مداوم و مستمر است ( Demarest, 1997 ).

    مقوله بندي پروژه هاي مديريت دانش

    داونپورت و ديگران ( Davenport et al., 1998 ) موفق شدند پروژه هاي مديريت دانش را بر اساس اهداف آنها طبقه بندي کنند و اين مقوله بندي توسط جامعه پژوهشي در اين حوزه مورد قبول واقع شد. آنها چهار نوع گسترده از اهداف پروژه هاي مديريت دانش را شناسايي کردند:

    . ايجاد مخازن دانش : اطلاعات و دانش را ذخيره مي کند. به شکل مستند مخازن را مي توان در سه مقوله دسته بندي کرد:

    1-1. آنهايي که داراي دانش بروني هستند مانند هوش رقابتي

    1-2. آنهايي که داراي دانش ساختاريافته دروني هستند مانند گزارشهاي تحقيقاتي و منابع بازاريابي مبتني بر محصول مانند تکنيک ها و روشها

    1-3. آنهايي که شامل دانش غيررسمي، دروني و ذهني است

    2. فراهم کردن امکان دسترس به دانش و به کارگيري روشهايي در جهت ارتقاء دسترسي به دانش و تسهيل انتقال آن ميان افراد؛ در اينجا تاکيد بر ايجاد ارتباط، پيوند، دسترسي، انتقال و استفاده از فناوري هايي چون نظام هاي ويدئوکنفرانس، ابزارهاي اشتراک و شبکه هاي ارتباطات دوربرد مي باشد.

    3. بهبود و ارتقاء محيط دانشي، بدين ترتيب محيط براي توليد، انتقال و استفاده موثرتر از دانش نقش هدايتگري را خواهد داشت. اين شامل قوانين و ارزشهاي سازماني که مرتبط با دانش است مي باشد.
     4. مديريت دانش به عنوان يک دارايي، و درک ارزش دانش براي سازمان. مانند فناوري هايي که داراي ارزش بالقوه هستند، پايگاه داده مشتريان و فهرست هاي تفصيلي که نمونه هايي از دارايي هاي ذهني سازمان ها مي باشند که براي آنها مي توان ارزش تعيين کرد.  

    عوامل تاثير گذار بر مديريت دانش

    در متون، به طيف وسيعي از عوامل که مي توانند بر موفقيت اقدامات مديريت دانش تاثير بگذارند اشاره شده است؛ هولساپل و جاشي (Holsapple and Joshi, 2000  ) برخي از اين عوامل را که مورد توافق اکثر پژوهشگران در اين حوزه مي باشد را ارائه مي دهند :

    ●   فرهنگ

    ●   مديريت

    ●   فناوري

    ●   سازگاري سازماني

    ●   انگيزه کارمندان

    ●   عوامل بيروني

    در مطالعه ديگر که توسط آن دو صورت گرفته بود (Holsapple and Joshi, 1997  ) عوامل را در سه مقوله ذيل دسته بندي کرده بودند :

    ●   عوامل مديريتي

    ●   عوامل  مرتبط با منابع

    ●   عوامل محيطي

    نوشته شده توسط علی محبوب | لینک ثابت | موضوع: مقــالــات مــدیـریت 
    سه شنبه بیست و یکم اردیبهشت 1389 ساعت 19:29

    ترجمه: حسين صاد ق فر

     

    مقدمه
    اين سند هشت اصل مديريت كيفيت كه در استانداردهاي سيستم مديريت كيفيت بر مبناي سري ايزو 9000-2000 كاربرد دارد را معرفي مي نمايد. مديريت ارشد هر سازمان مي تواند از اين اصول بعنوان چارچوبي براي راهنمايي سازمان خويش به منظور بهبود عملكرد ها استفاده نمايد. اين اصول برگرفته از تجارب و دانش متخصصين بين المللي كه در كميته فني تضمين كيفيت و مديريت كيفيت – ISO/TC 176 مشاركت دارند مي باشد. اين كميته مسوول توسعه و نگهداري استانداردهاي ايزو 9000 هستند.
    هشت اصل مديريت كيفيت در استاندارد ايزو 9000-2000 با عنوان واژگان و مباني سيستم هاي مديريت كيفيت و استاندارد ايزو9004-2000 با عنوان خطوط راهنما براي بهبود عملكرد سيستم هاي مديريت كيفيت، تعريف شده اند .
    اين سند شرح سامان يافته اي از اصول مطرح شده را كه در ايزو9000-2000 و ايزو9004-2000 را ارايه مي دهد. همچنين نمونه هايي از منافع ناشي از بكارگيري اقدامات مديران بر مبناي اين اصول، به منظور بهبود عملكرد سازمان ها را به نمايش مي گذارد.
    اصل اول – تمركز بر مشتري
    اصل دوم – رهبري
    اصل سوم – مشاركت كاركنان
    اصل چهارم – رويكرد فرايندي
    اصل پنجم – رويكرد سيستمي به مديريت
    اصل ششم – بهبود مستمر
    اصل هفتم – تصميم گيري بر مبناي واقعيت ها
    اصل هشتم – ارتباط سودمند و دوطرفه با تامين كنندگان
     
    اصل اول : تمركز بر مشتري (
    Customer Focus)
    هر سازماني به مشتريان خود وابسته است و بايد نيازهاي حال و آينده آنان را درك نمايد و نيازمندي هاي مشتريان خود را برآورده نمايد. علاوه بر اين سازمان ها بايد براي عبور از انتظارات مشتريان خود برنامه ريزي و تلاش نمايند.
    تمركز بر مشتري و درك نيازهاي حال و آينده او باعث پاسخگويي منعطف و سريع سازمان به فرصت هاي بازار و در نتيجه افزايش سود سهام و سهم بازار براي سازمان خواهد شد.
    رضايت مشتريان با افزايش اثربخشي بكارگيري منابع سازمان، افزايش يافته و بهبود وفاداري مشتري به سازمان باعث ماندگاري در تجارت مي گردد.
    بكارگيري اصل تمركز بر مشتري عموما باعث مي گردد كه سازمان:
    ●  براي درك نيازها و انتظارات مشتريان تحقيقات لازم را صورت دهد.
    ●  از ارتباط اهداف سازماني با نيازها و انتظارات مشتريان اطمينان حاصل نمايد.
    ●  ارتباطات درون سازماني را در راستاي نيازها و انتظارات مشتريان هدايت نمايد.
    ●  رضايت مشتريان را اندازه گيري نموده و بر مبناي نتايج حاصل از آن اقدام نمايد.
    ●  ارتباطات با مشتريان را به صورت سيستمي مديريت نمايد.
    ●  از وجود توازن بين رضايتمندي مشتريان و ساير ذينفعان سازمان (نظير مالكين، كاركنان، سرمايه گذاران، انجمن ها و مجامع محلي) اطمينان حاصل نمايد.
     
    اصل دوم : رهبري (
    Leadership)
    مدير سازمان كه از منش رهبري برخوردار است بايد مقاصد و جهت گيري يكنواختي را در سازمان ايجاد نمايد و محيط داخلي سازمان را به گونه اي ايجاد و نگهداري نمايند كه كاركنان بتوانند در دستيابي به اهداف سازماني كاملا مشاركت نمايند.
     مديريت سازمان با منش رهبري باعث مي گردد كاركنان مقاصد و اهداف سازماني را درك نموده و براي دستيابي به آنها از انگيزه كافي برخوردار شوند. علاوه بر اين با بكاربستن منش رهبري فعاليت هاي سازمان ارزيابي شده و در مسيري يكسان، منظم گرديده و استقرار مي يابد و در نتيجه فقدان ارتباط بين سطوح مختلف سازمان به حداقل خود خواهد رسيد.
    بكارگيري اصل رهبري در سازمان عموما باعث مي گردد كه:
    ●  نيازهاي تمامي ذينفعان سازمان شامل مشتريان، مالكين،‌كاركنان،‌ تامين كنندگان، سرمايه گذاران، انجمن هاو مجامع محلي در نظر گرفته شود.
    ●  اهداف چالش برانگيز با زمانبندي مشخص تنظيم گردد.
    ●  ارزش هاي مشترك، مدل هاي اخلاقي و جوانمردي در تمامي سطوح سازمان ايجاد شده و تقويت گردد.
    ●  اعتماد ايجاد گرديده و ترس از ميان برود.
    ●  كاركنان با منابع مورد نياز،‌ برخوردار از آموزش و آزادي عمل با داشتن مسووليت و پاسخگويي فعاليت نمايند.
    ●  كاركنان براي نقش و سهم خود اميدوار و دلگرم گرديده و آنرا تشخيص دهند.
     
    اصل سوم : مشاركت كاركنان (
    Involvement of people )
    كاركنان جوهره سازمان بوده و مشاركت آنها باعث خواهد گرديد تا توانايي هايشان  مزيت سازمان محسوب گردد. ايجاد انگيزه،‌ تعهد و مشاركت كاركنان نسبت به سازمان،  نوآوري و خلاقيت در پيشبرد اهداف سازمان را به ارمغان خواهد آورد.
    ايجاد مسووليت پاسخگويي كاركنان در رابطه با عملكردشان و همچنين ايجاد اشتياق در مشاركت و همكاري ايشان زمينه ساز بهبود مستمر در سازمان خواهد بود.
    بكارگيري اصل مشاركت كاركنان در سازمان عموما باعث مي گردد كه:
    ●  كاركنان اهميت همكاري و نقش خود را در سازمان درك كنند.
    ●  كاركنان محدوديت هاي عملكردشان را شناسايي كنند.
    ●  كاركنان مالكيت مسايل را پذيرفته و مسووليت حل آنها را عهده دار شوند.
    ●  كاركنان عملكرد خود را در راستاي مقاصد و اهداف شخصي ارزيابي نمايند.
    ●  كاركنان فعالانه فرصت هاي افزايش صلاحيت،‌ دانش و تجربه خود را جستجو نمايند.
    ●  كاركنان آزادانه دانش و تجربيات خود را به اشتراك گذارند.
    ●  كاركنان آشكارا در خصوص مسايل و عواقب آن بحث كنند.
     
    اصل چهارم : رويكرد فرايندي (
    Process approach)
    نتايج مورد نظر در سازمان هنگامي كه فعاليت ها و منابع مرتبط به صورت فرايندي مديريت مي شوند،‌ با اثربخشي بيشتر حاصل مي گردند. رويكرد فرايندي باعث هزينه كمتر و چرخه زماني كوتاهتر در استفاده از منابع بوده و نتايج بهبود يافته،‌ سازگار و قابل پيش بيني را براي سازمان به ارمغان خواهد آورد. همچنين رويكرد فرايندي بر فرصت هاي بهبود متمركز خواهد گرديد و آنها را اولويت بندي مي نمايد.
    بكارگيري اصل رويكرد فرايندي در سازمان عموما باعث مي گردد كه:
    ●  فعاليت هاي ضروري به منظور دستيابي به نتايج مورد نظر به صورت سيستمي تعريف شوند.
    ●  مسووليت و پاسخگويي براي مديريت فعاليت هاي كليدي به صورت شفاف ايجاد گردد.
    ●  قابليت فعاليت هاي كليدي اندازه گيري و تجزيه و تحليل گردد.
    ●  فصول مشترك فعاليت هاي كليدي در تعامل با بخش هاي سازمان شناسايي گردد.
    ●  بر عواملي نظير منابع،‌ روش ها و مواد كه فعاليت هاي كليدي سازمان را بهبود خواهند بخشيد، تمركز گردد.
    ●  ريسك ها، پيامدها و اثرات فعاليت هاي مشتريان،‌ تامين كنندگان و ساير ذينفعان ارزيابي گردد.
     
    اصل پنجم : رويكرد سيستمي به مديريت (
    System approach to management)
    شناسايي،‌ درك و مديريت فرايند هاي مرتبط به هم بعنوان يك سيستم، كارآيي و اثربخشي سازمان را در دستيابي به اهداف خود بهبود مي بخشد.
    مديريت سيستمي با يكپارچه و مرتب نمودن فرايندها بعنوان بهترين روش دستيابي به نتايج مورد نظر، سازمان را از قابليت تمركز تلاش بر روي فرايندهاي كليدي برخوردار مي سازد و در ذينفعان سازمان اعتماد سازي به سازگاري، كارآمدي و اثربخشي سازمان را ايجاد نموده و توسعه مي بخشد.
    بكارگيري اصل رويكرد سيستمي به مديريت در سازمان عموما باعث مي گردد كه:
    ●  يك سيستم براي دستيابي به اهداف سازماني در بهترين حالت كارآمدي و اثربخشي آن پايه ريزي گردد.
    ●  بستگي دو طرفه بين فرايندهاي سيستم درك گردد.
    ●  نقش ها و مسووليت هاي مورد نياز براي دستيابي به اهداف مشترك بهتر درك گرديده و از اين بابت موانع بين بخشي كاهش يابد.
    ●  قابليت هاي سازماني درك شده و قيود منابع قبل از عمل ايجاد گردد.
    ●  تعريف و هدف گذاري براي اينكه فعاليت هاي ويژه در يك سيستم چگونه بايد عمل نمايند.
    ●  سيستم بر پايه اندازه گيري ها و ارزيابي هايش به صورت مستمر بهبود يابد.
     
    اصل ششم : بهبود مستمر (
    Continual improvement)
    بهبود مستمر عملكرد سراسري سازمان بايد يك هدف پايدار براي آن سازمان باشد. در اين حالت قابليت سازماني بهبود يافته، مزيت عملكردي هر سازمان خواهد گرديد و همترازي فعاليت هاي بهبود در تمامي سطوح سازمان به منظور تصميم گيري راهبردي ايجاد خواهد گرديد و در نهايت با اصل قراردادن بهبود مستمر در سازمان انعطاف براي واكنش در برابر فرصت ها پديد خواهد آمد.
    بكارگيري اصل بهبود مستمر در سازمان عموما باعث مي گردد كه:
    ●  يك رويكرد جامع و سازگار در تمام سازمان براي بهبود مستمر عملكرد بكارگرفته شود.
    ●  منابع انساني آشنا به روش ها و ابزار بهبود مستمر تامين گردد.
    ●  بهبود مستمر در محصولات، فرايندها و سيستم ها يك هدف مشترك براي يكايك كاركنان سازمان تعريف گردد.
    ●  مقاصدي براي هدايت و اقداماتي براي ردگيري بهبود مستمر ايجاد گردد.
    ●  بهبود هاي صورت گرفته، تشخيص داده شده و تصديق گردند.
     
    اصل هفتم : تصميم گيري بر مبناي واقعيت ها (
    Factual approach to decision making)
    در هر سازمان تصميمات موثر بر مبناي تجزيه و تحليل داده ها و و توليد اطلاعات ميسر است. تصميمات آگاهانه، افزايش توانايي براي اثبات اثربخشي تصميمات گذشته بر مبناي مراجع و سوابق واقعي و همچنين افزايش توانايي براي بازنگري، به چالش كشيدن و تغيير عقايد و تصميمات از جمله مزاياي بكارگيري اصل تصميم گيري بر مبناي واقعيت ها است.
    بكارگيري اصل تصميم گيري بر مبناي واقعيت ها در سازمان عموما باعث مي گردد كه:
    ●  از كفايت و دقت داده ها و اطلاعات اطمينان حاصل گردد.
    ●  داده ها براي كساني كه به آنها نياز دارند در دسترس باشد.
    ●  داده ها و اطلاعات با استفاده از روش هاي معتبر تجزيه و تحليل شوند.
    ●  تصميم گيري و اقدامات اجرايي بر مبناي تجزيه و تحليل واقعي در كنار تجارب و بصيرت صورت پذيرد.
     
    اصل هشتم : ارتباط سودمند و دوطرفه با تامين كنندگان (
    Mutually beneficial supplier relationships )
    سازمان و تامين كنندگان آن به يكديگر وابسته هستند و رابطه سودمند و دو طرفه، توانايي هر دو را براي ايجاد ارزش افزايش مي دهد. افزايش توانايي ايجاد ارزش براي هر دو طرف در نتيجه انعطاف و سرعت در پاسخگويي به تغييرات بازار يا نيازها و انتظارت مشتريان ايجاد مي گردد و باعث بهينه نمودن هزينه ها و منابع خواهد گرديد.
    بكارگيري اصل ارتباط سودمند و دوطرفه با تامين كنندگان در سازمان عموما باعث مي گردد كه:
    ●  ارتباطي متوازن بين ملاحظات كوتاه مدت و بلند مدت ايجاد گردد.
    ●  تخصص ها و منابع بين يكديگر به اشتراك گذاشته شود
    ●  تامين كنندگان كليدي شناسايي و انتخاب گردند.
    ●  ارتباطات شفاف و آشكار بر قرارگردد.
    ●  اطلاعات و طرح هاي آينده به اشتراك گذاشته شود.
    ●  تشريك مساعي در توسعه و بهبود فعاليت ها صورت گيرد.
    ●  تامين كنندگان براي تشخيص بهبودها و موفقيت ها تشويق شده و دلگرم گردند.

     

    1. اين مقاله ترجمه‌اي است از:

    International Standards. Quality management principles.

    available at: http://www.iso.ch/iso/en/iso9000-14000/understand/qmp.html

     

    نوشته شده توسط علی محبوب | لینک ثابت | موضوع: مقــالــات مــدیـریت 
    سه شنبه بیست و یکم اردیبهشت 1389 ساعت 19:28

    ترجمه و تلخيص: مهشيد فروهي

    منبع: Measuring business excellence,jan 2003

    چكيده
    طرحهاي سازماني در گذر زمان تكامل يافته اند. طرح سازماني، تجلي ديدگاه سيستمي است كه ساختار را مركب از هم عناصر سخت و هم عناصر نرم مي داند و تركيبي از رابطه بين عناصر سازماني است. ابعاد ساختاري به طور سنتي براساس سه بعد رابطه رسمي: سلسله مراتبي، كار ويژه اي و بعد جامعيت و مركزيت برمبنايي انواع اصلي ساختار يعني سازمانهاي ماشيني و ارگانيكي بررسي شده اند. درعين حال، اقتصاد دانش محور خواسته هاي جديدي بر ساختاردهي سازماني مبتني بر فرايندها تحميل مي كند. ساختار غيررسمي فعاليتهاي واقعي سازماني را بهتر ترسيم مي كند و انعكاس دهنده تعاملي پوياست كه براي خلق دانش بسيار اساسي اند. اين مقاله مفهومي، ساختار غيررسمي را به عنوان بعدي مهم وارد مجموعه ابعاد ساختاري كرده و ساختاردهي سازماني را در سطحي بالاتر يعني رابطه مبتني بر اعتماد، رابطه تعاملي برون سازماني و رابطه عاطفي فراگير و اهميت آنها در نيل به موفقيت سازمــــاني در اقتصاد دانشي را مدنظر قرار مي دهد.

    مقدمه
    پارادايم مديريت با طي كردن چندين مرحله مشخص تكامل يافته است. محور اصلي در اين تكامل، تغيير در ساختار سازماني بوده است. ساختار سازماني يكي از عوامل اصلي پيش برنده تغيير است زيرا ساختار، كالبد همه فرايندهــــا و تصميم هاي سازماني را شكل مي دهد. مطالعات گذشته درمورد ساختار سازماني به شكل گيري نوعي چارچوب سه بعدي منجر شده است كه انواع مختلف ساختار را توصيف مي كنند. براي مثال، شاين (1988) ساختار را در قالب بعد سلسله مراتبي (
    HIERARCHY) ، بعد كارويژه اي (FUNCTIONAL) ، بعد شموليت (INCLUSION) (دربرداري) و مركزيت (CENTRALITY) تعريف مي كند. درعين حال، چارچوب «شاين» عمدتاً ساختار رسمي در سازمان را تبيين مي كند و نيروي ظريفي كه در عقبه نمودار ســــــازماني جريان دارد را آشكار نمي سازد. «اين نيروي پنهان» عموماً اشاره به «ساختار غيررسمي» يا «رابطه غيررسمي» دارد؛ و چنين نيرويي، نقش برجسته اي در بسياري از شكلهاي جديد سازمانهاي مبتني بر فرايند نظير سازمانهاي شبكه اي يا دانش محور ايفا مي كند. اين مقاله، نخست ساختار غيررسمي را به عنوان بعد چهارم وارد عناصر ساختار سازمان مي كند تا تكامل ساختاري را ترسيم كرده و توسعه ساختاري را در سطحي بالاتر موردتأمل قرار دهد. رابطه مبتني بر اعتماد، رابطه تعاملي برون محور و رابطه جامع عاطفي سه بعد جديد ساختار سازماني هستند كه در اين مقاله مدنظر قرار مي گيرند. اين سطوح بالاتر روابط ساختاري قادرند چالشهاي ساختاري در عصر اقتصاد دانش محور را به صورت روشن ترسيم كنند.

    مفهوم سازي ساختار سازماني

    ساختار سازماني، تجلي تفكر سيستمي است. سازمان مركب از عناصر، روابط بين عناصر و ساختار روابط به عنوان يك كليت است كه يك واحد را تشكيل مي دهد (CHECK LAND, 1999). به گفته بانگ (1979) ساختار، تركيب اعلي از روابط بين عناصر سازماني است كه فلسفــه وجودي فعاليت سازماني را شكل مي دهد.
    نگاه سيستمـــي سازمان به ساختار نشان مي دهد كه ساختار مركب از عناصر سخت از يك طرف و عناصر نرم از طرف ديگر است. در انتهاي بعد سخت، عناصر ملموسي نظير گروهها و واحدهاي سازماني سلسله مراتبي قرار دارند. روابط بين اين واحدها و گروهها تجلي عنصر نرم در ساختار سازمان است. در انتهاي بعد پيوستار نرم، قضاوت افراد سازماني نسبت به ساختار قرار دارد. (شكل 1)

    ادبيات موجود از زواياي مختلف به روابط ساختاري نگاه مي كند. مطالعه شــاين(1988،1971) در زمينه شناسايي ابعاد سه گانه: بعد سلسله مراتبي، بعد كارويژه اي و بعد فراگيري و مركزيت نوعي مطالعه استثنايي منحصر به فردي محسوب مي شود. سه بعد مطالعه وي به شرح زير است:

    شکل1

    - بعد سلسله مراتبي: رتبه هاي نسبي واحدهاي سازماني را به طريقي مشابه نمودار سازماني نشان مي دهد.
    - بعد كارويژه اي: انواع مختلف كارهايي را نشان مي دهد كه در سازمان بايد انجام شود.

    - بعد شموليت و مركزيت: ميزان دوري يا نزديكي هر فردي در سازمان به هسته مركزي سازمان را نشان مي دهد.
    تركيب صحيح ابعاد پيش گفته، صرفاً ساختار رسمي را نشان مي دهد كه عمدتاً در نمودار سازماني متجلي مي شود. درعين حال، واقعيت آن است كه تعداد متعددي از شكلهاي سازماني وجود دارند كه نمي توان آنها را به سادگي ازطريق نمودار سازماني تشريح كرد. شاهد اين ادعا ظهور شبكه ها (
    DOWELL, 1990,JARILLO, 1988)، سازمان مبتني بر دانش (PEREZ-BUSTAMANTE,1999)، سازمان مجازي (DAVIDOW AND MALONE 1992) وغيره است. محور اصلي همه اين شكلهاي جديد سازمانها و فعاليتهاي سازماني ظهور «ساختار غيررسمي» است كه اشاره به رابطه غيررسمي دارد كه مبتني بر قضاوت افراد درون سازماني است (VICKERS, 1990). برداشت افراد درون سازماني از نحوه كار ساختار سازماني، نقش مهمي در ساختاردهي سازماني و اثربخشي ساختار ايفا مي كند(HARRINGTON, 1991) . ساختار غيررسمي اشاره به تعامل ميان فردي، ميان وظيفه اي و بين سازماني دارد كه به نحوي مشخص در نمودار سازماني نشان داده نمي شود. بنابراين، ميزان توسعه ساختار غيررسمي نشان دهنده ميزان غني بودن عنصر نرم ساختار سازمان است (شكل 1). روابط غيررسمي جنبه مهمي از ساختاردهي واقعي سازماننــــد و درك عناصر ساختاري را غنا مي بخشند.

    اين نكته نيز پذيرفته شده است كه روابط غيررسمي ضرورتاً آن روي سكه روابط سازماني رسمي نيست (LINCOLN, 1982, TICKY ET AL. 1979). نفوذي كه ازطريق روابط غيررسمي يا شخصي اعمال مي شود هميشه معادل نفوذ مبتني بر روابط رسمي نيست (STEVENSON AND BARTUNEK, 1996). شناخت واضح تر اين جنبه تكامل ساختاري يعني حركت از حالت ماشيني به ارگانيك، افزودن «روابط غيررسمي» به عنوان بعد چهارم به ابعاد سه گانـــه ساختاري «شاين» را ميسر مي سازد. اين نكته به شرح زير تشريح خواهدشد.

    تكامل ساختاري

    موضوع محوري مطالعات ساختاري آن است كه آيا تبعيت ساختار، از استراتژي به عملكرد بهتر سازماني منجر مي شود يا خير؟ رابطه اقتضايي بين محيطها، كارويژه ها و شكل سازمان، محور توجه مطالعات كلاسيك ساختار - عملكرد بوده است (CHANDLER, 1962). اين مطالعات بر شرايط متغير خارجي و ضرورت شكل دهي شكلهاي ساختاري مناسب به جاي ساختار وظيفه اي سلسله مراتبي كه بازنماي تفكر ساختاري ماشيني است، متمركز بود.

    ساختارهاي ماشيني براي دستيابي به بالاترين سطح كارايي در محيطهاي ثابت طراحي شدند و بر اين باور استوار بودند كه سازمانها پديده هايي عقلايي اند و طراحي سازمانها نوعي علم بوده و افراد درون سازمان موجوداتي اقتصادي تصور مي شوند (BURNES, 2000). سازمانهاي ماشيني داراي مشخصه هاي زير هستند:
    - لايه هاي مشخص سلسله مراتب: چشم انداز سازماني، توسط عالي ترين مقام سازمان ابلاغ مي شود (
    WRIGHT AND MC MAHAN, 1992

    - كارويژه گرايي: واحدهاي سازماني به نحوي دقيق مشخص وتخصصي گرايي كار رعايت مي شود (AHMED, 1998

    - كنترل قوي مديريت و تمركز قدرت: حلقه هاي ارتباط عمودي براي هماهنگ كردن فعاليتهاي سازمان بين رأس و قاعده هرم سازماني استفاده مي شود؛

    - سطح بالايي رسميت: قواعد بوروكراتيك و خشك متعددي وجود دارد و رويه ها حاكمند و آزادي فردي اندكي درعمل وجود دارد (AHMED, 1998).

    درعين حال، ساختار كارويژه اي سلسله مراتبي، اثرات جانبي ناخواسته اي را درپي دارد؛ بوروكراسي خشك، جريان اطلاعات بين كارويژه هــــا و سلسله مراتب را كند مي سازد، درحالي كه تخصصي كردن افراطي فرايندهاي كاري، يكپارچگي دانش تخصصي و سرعت واكنش نسبت بـــه محيط رقابتي را مخدوش مي سازد (CROSS, 2000).

    سيرتكاملي ساختار سازمان نشان مي دهد، ساختار سلسله مراتبي به نفع ساختارهاي مسطح تر و منعطف تر درجهان پست مدرن كسب و كار كنار رفته و نوعي ساختار ارگانيك جايگزين آن مي شود (PIERCY AND CRAVENS, 1994).

    تكامل ارگانيك

    ســاختار ارگانيك، استعاره اي را ايجاد مي كند كه در آن سازمانها پديده هاي پيچيده و اجتماعي تصور مي شوند كه مجموعه اي از نيروهاي رقيب و متعامل بين افراد و نيروهاي اجتماعي آن را شكل مي دهند. ويژگيهاي ساختار ارگانيك عبارتند از:

    - مسطح و تيم محور؛

    - بخشي؛

    - عدم تمركز قدرت و كنترل؛

    - سطح بالاي عدم رسميت.

    به موازات رشد اندازه شركتها به خصوص بين المللي شدن آنها خواسته هاي متفاوتي بر ساختار سازمان تحميل مي شود كه كنترل سازمانهاي پراكنده از لحاظ جغرافيايي از آن جمله است. در چنين محيطي، استعاره ارگانيك به شكل گيري گونه هايي از ساختارهاي پيشرفته تر، نامتمركزتر و بخشي تر نظير ساختار ماتريسي منجر مي شود (MILLER, 1986, MARTINSONS AND MARTINSON, 1994). در ساختارهاي ماتريسي نوعي زنجيره دوگانه فرماندهي وجود دارد كه هدفش ايجاد توازن قدرت بين روابط عمــودي (نظير كارويــــژه ها يا بخشها) و روابط افقي نظير تيم هاي پروژه اي سازمان است. درعين حال، ساختار ماتريسي محدوديتهايي نيز دارد. ابهام ماهوي در ساختار ماتريسي، موجب مشكلاتي نظير تنازع قدرت مي شود كه كاهش روحيه و رضايتمندي شغلي را درپي دارد (PETERS, 1979). اين تغييرات ناكارآمديهاي ساختارهاي سازماني سنتي را برملا مي سازند. براين اساس، دامنه اي از شكلهاي جديد سازمانها نظير سازمانهاي شبكه اي (POWELL, 1990, JARILLO, 1988, MILES AND SNOW 1992)، سازمانهاي مبتني بر دانش (PEREZ-BUSTAMANTE, 1999) سازمانهاي مجازي(DAVIDOW AND MALONE, 1992) سازمانهاي ماژولي (SANCHEZ AND MAHONEY, 1996) شكل گرفتند. درحقيقت هركدام از اين سازمانها، تجلي چارچوبي از ساختارهاي فرايند محور هستند. ساختاردهي فرايندي گامي بنيادي در تمركززدايي است كه در ابتدا ازطريق توانمندسازي آغاز شد. سازمانهاي مبتني بر فرايند با انتقال مسئوليتها به سطوح پايين سازمان، سطح بالايي از عدم تمركز را ايجاد مي كنند. درنتيجه ساختار سازماني از سلسله مراتبي به شكل سازمان مبتني بر فرايند / فعاليت تبديل مي شود.

    ساختار سازماني، با افزايش خواسته هاي درون و برون سازماني تكامل يافته است. به موازاتي كه به اقتصاد دانش محور گام مي نهيم، خواسته هاي جديدي بر ساختارهاي سازماني تحميل مي شود. اين چالشهاي جديد، مزيت رقابتي مبتني بر قابليت را برجسته مي سازد كه در بخش بعد موردبحث قرار داده خواهد شد.

    شکل2

    مزيت رقابتي در اقتصاد دانش محور

    به موازات ورود شركتها به دهه 1990، دانش به يكي از مهمترين منابع استراتژيك تبديل گرديد. توليد دانش براي پايداري مزيت رقابتي و موفقيت سازماني محوري بسيار اساسي است (KOGUT AND ZANDER, 1992, NONAKA AND TAKEUCHI 1995) . انواع سنتي استراتژي هاي رقابتي مبتني بر موضع يابي صنعت نظير رهبري هزينه، متمايزسازي و تمركز بر كالاها و خدمات ويژه در بخش خاصي از بازار (PORTER, 1983) براي اداره محيطهاي پويا كافي نبود. رقابت بر سر قابليتها نظير كسب و پايداري مزيت رقابتي از طريق شكل دهي مجموعه اي بارز از قابليتهاي سازماني، به كانون تمركزي در حوزه استراتژيك تبديل شده است. مضافاً توانايي سازمان براي نوآفريني شكلهاي نوآورانه و جديد مزيت رقابتي حائزاهميت فراوان گرديده است. اين توانايي اشاره به قابليت پويايي يك شركت دارد.
    قابليت پويا بر قابليتهاي سازمان و قابليتهاي محوري سازمان استوار است. قابليتها به يكپارچگي پيوند انجام كارها و فعاليتها در سازمان اشاره دارد (
    METCALFE AND JAMES, 2000) . قابليتهاي محوري، به آن دسته از قابليتهاي ارزشمند، كمياب، ويژه و به سختي قابل تقليد اشاره دارد كه كسب و كار اساسي سازمان را تعريف مي كند (TEECE ET AL, 1996
    ). قابليتهاي محوري در نگاه عمومي پورتر (1982) به طور اثربخش به رهاوردهاي سازماني در قالب كارايي، كيفيت و پايايي منجر مي شوند و در پيامدهاي استراتژي عملياتي موثرند. مزيت رقابتي در اقتصاد مدرن در قابليتهاي خلق دانش، آموختن چگونه آموختن و مديريت تغيير استراتژيك نهفته است.

    اين امر مستلزم سطح بالاتري از قابليت سازماني يعني قابليت پويا است. قابليت پويا تجلي توانايي سازمان براي ايجاد شكلهاي جديد و نوآورانه مزيت رقابتي است (LEONARD-BARTON, 1992) و توانايي يكپارچه سازي، ساخت و پيكره بندي قابليتهاي داخلي و خارجي متناسب با محيطهاي بــه شدت درحال تغيير است. (شكل 2)

    ايجاد مزيت رقابتي ازطريق قابليت پويا مستلزم جريان مستمر دانش درون و برون سازمان و نوعي مخزن دانش به روز است. اين خواسته جديد به طور اجتناب ناپذير، چالش جديدي فراروي ساختار سازماني قرار مي دهد و شكل گيري انواع جديد شكلهاي سازماني براي تسهيل مديريت دانش به خصوص جريان دانش را موجب مي شود. مديريت اثربخش دانش مستلزم موارد زير است:

    - بي مرزي: سازمانهاي مبتني بردانش بايد از محدوديت مرزهاي فيزيكي رهايي يابند و نوعي چارچوب مفهومي براساس هويت و اعتماد سازماني ايجاد كنند. روابط غيررسمي نقش مهمي در كم رنگ كردن اين مرز دارد.

    - سيالي و رواني: مديريت دانش اثربخش مستلزم نوعي جريان دانش به جاي مخزن دانش است (PEREZ-BUSTAMANTE). طرح سازماني بايد جريان دانش را روان ساخته و به دانش اجازه دهد تاثير به مراتب بيشتري بر عملكرد داشته باشد. روابط غيررسمي تكثر شبكه هاي داخلي و خارجي را براي تسهيل جريان دانش ميسر مي سازد.

    - جذابيت: مديريت دانش اثربخش تا حد زيادي بر مديريت دانش ضمني استوار است. روابط غيررسمي، تعامل ميان وظيفه اي و بين سازماني را ارتقا داده و شيوه اصلي تسهيم دانش ضمني و همينطور قالب ريزي و توليد دانش ضمني است.

    - انعطاف پذيري: براي توليد اثربخش رهاوردهاي مبتني بر دانش، ساختار بايد انعطاف پذير باشد.
    استعاره سودمند براي توصيف اين نوع سازمانهاي دانش محور تصور سازمان در قالب «مجموعه روابط غيررسمي» است. «مجموعه روابط غيررسمي» خود تجلي نوعي سيستم فعاليت است كه در آن گروههايي از افراد دغدغه ها، مسائل يا شور و هيجان خود را درمورد يك موضوع بين همديگر تقسيم كرده و ازطريق تعامل بر سر مبنايي منظم براي دستيابي به رهاوردها هم براي ذينفعان و هم بالندگي و يادگيري شخصي، دانش و مهارت خود را در آن حوزه عمق مي بخشند (
    LARE AND WENGER, 1991, WENGER, 1998) . اين مجموعه به شكل ساختار رسمي نيستند، بلكه نوعي فرايند در سطح سيستم ها هستند. ونگر (1998) مزاياي اين «مجموعه روابط غيررسمي» را به شرح زير مطرح مي كند:

    - بازسازي مجدد تخصصهايي كه نمي تواند به سادگـــــــي درون واحدهاي نامتمركز و ميان وظيفه اي تجميع شود و همچنين دسترسي وسيع سازماني به منابع دانش ضمن حفظ پاسخگويي بالا و حضور قوي در بازار؛

    - تقويت حس قوي هويت و تعلق و تعهد و مالكيت نسبت به تضمين بستر و فضاي ثابت بالنده كردن مهارتها و شهرت و قادركردن شركتها به رقابت بر سر دانش و براي دانش.

    - ايجاد شبكه ها براي تسهيل گفتمان، اهرم كردن مشاركت و تشويق مبادله هاي منابع دانش درون و فراي مرزهاي سازماني.

    اين مباحث نشان مي دهد كه تعهد خالصانه به سازمانها به عنوان اجتماعات تا بازار ممكن است موجب خلق قابليتها و شكل گيري قابليت پويا شود كه به مزيت رقابتي در اقتصاد دانش منجر مي گردد (LIEDTKA, 1999). اين امر به نوبه خود مستلــزم ايجاد ساختارهايي با مشخصه هاي بي مرزي، سيال و روان بودن، جذابيت و انعطاف پذيري است كه در بعد ساختاري روابط غيررسمي متجلي مي شود.

    ابعاد ساختاري براي سازمانهاي مبتني بر دانش

    روابط غيررسمي نقش مهمي در ساختاردهي سازمان ايفا مي كند. روابط غيررسمي جنبه كليدي متمايزكننده ساختار ماشيني و ارگانيك هستند و بعد تعيين كننده ساختار در سازمانهاي مبتني بر دانش هستند.
    خواسته هاي تحميلي بر سازمانها در اقتصاد دانش محور اين نكته را روشن مي سازد كه ابعاد چهارگانه متداول ساختار براي نشان دادن عكس العمل لازم به تحول ساختاردهي مدرن، كافي نيستند. بنابراين، تفكر مجدد درمورد ساختاردهي سازماني در سطحي بالاتر و كشف مجدد ابعاد زيربنايي تر ساختاردهي در بازار پويا ضروري است. براي فعال كــــــردن سازمانهاي مبتني بر دانش در شكل «مجموعه اي از روابط غيررسمي»، ساختار بايد ابعاد ديگري فراتر از اين ابعاد را دربر گيرد. ويژگي اين ابعاد عبارتند از روابط مبتني بر اعتماد، روابط تعاملي برون سازماني و روابط فراگير عاطفي.

    رابطه مبتني بر اعتماد

    اعتمادسازي به ارتباطات اثربخش و روان منجر مي شود و به نوبه خود به يكپارچگي و هماهنگي حاصل از روابط غيررسمي براي منتفع ساختن سازمان منجر شده و همين طور درك روشني از چشم انداز و استراتژي سازماني را در همه سطوح تضمين مي كند. به علت ضرورت و الزام بالاي تسهيم دانش، ساختارهاي مبتني بر دانش بايد اساساً اعتماد محور باشند تا كنترل محور. براي تسهيم دانش، اعضاي سازماني بايد از سطح بالايي از اعتماد و خوشبيني نسبت به رابطه خود با يكديگر برخوردار باشند (ACKOFF, 1994, VAN DE VEN, 1980). خوشبيني روابط مبتني بر اعتماد، شفافيت در خط مشي ها، ارتباطات اثربخش و مهارتهاي همكاري گونه مبتني بر اعتماد متعامل را تشويق مي كند (MILES AND SNOW,1994).

    رابطه تعاملي برون سازماني

    ساختار بنيادي سازمانهاي مبتني بر دانش، چارچوب برجسته تعامل برون سازماني است كه بر توافقهاي ساختارمند روشن و عيني استوار است و بر رويه ها، روالها و برنامه هاي زمانبندي داخلي متكي نيست (MILES AND SNOW, 1992). ميزان تعامل برون سازماني، تجلي بازبودن ساختار سازماني و كم رنگ بودن مرز سازماني و همين طور رقابت گري محيطي است. در بستر مديريت دانش، روابط خارجي ضرورتاً داوطلبانــــــه، صريح و شفاف به بهره برداري عميق تر از حلقه هاي ارتباطي غيررسمي، شخصي و رفتاري منجر مي شود.

    رابطه فراگير عاطفي

    روابط فراگير عاطفي، ساختاردهي را قادر مي سازد به اعضاي سازمان اجازه دهد ارزشها و قابليتهاي سازماني را به راههاي مشخص شده، نشان دهند. اين امر فرصت خلاقيت و نــوآوري را درون نوعي بستر فرهنگي ايجاد مي كند كه به انسجام منجر مي شود (HATCH). هم افزايي عواطف سازماني مثبت و استقلال حداكثر كاركنان، كليت فعاليتهاي خلاقانه و توليد حكمت سازماني را و در نهايت توسعه قابليت خود مديريتي افراد و گروههاي پروژه را تشويق مي كند(PEREZ BUSTAMANTE, 1999, BIERLY, ET AL.2000). اين ابعاد سه گانه در كنار ساختارهاي رسمي و غيررسمي قرار مي گيرند. ابعاد بنيادي، ابعاد جديدي هستند كه به مديريت چالشهاي تحميلي به وسيله اقتصاد دانش محور كمك مي كند. با درنظر گرفتن ابعاد هفت گانه، نقطه قوت ساختار ماشيني در روابط كارويژه اي، روابط سلسله مراتبي و كنترل و تمركز متجلي مي شود. ساختار ارگانيك نـــــوعي تغيير به سمت وسوي شكل دهي روابط غيررسمي، روابط مبتني بر اعتماد، روابط تعاملي برون سازماني و روابط فراگير عاطفي را نشان مي دهد. سازمانهاي دانش محور در شكل مجموعه روابط غيررسمي به پيش مي روند و مستلزم چهار بعد هستند. (شكل 3)

    نتيجه گيري

    با ورود به عصر دانش، سازمانها بايد منعطف و انطباق پذيرتر شوند تا فرصتها را در محيط پويا شكار كنند. درك سنتي از ساختار سازماني در تحقق توسعه سازماني در مواجه با چالشها و تقاضاهاي جديد شكست مي خورد. ابعاد ساختاري اقتباسي از مدل «شاين» يعني ابعاد سلسله مراتبي، كارويژه اي و شموليت و مركزيت در ترسيم ساختارهاي متعارف مكفي هستند. درعين حال، براي شكل دهي و ترسيم شكلهاي جديد ساختار كه بايد به خواسته هاي محيطهاي دانش محور پاسخ دهند مستلزم ابعاد ديگري است. اين ابعاد كليدي تر عبارتند از: روابط غيررسمي، روابط مبتني بر اعتماد، روابط فراگير برون سازماني و روابط فراگير عاطفي. در اين سطوح، روابط غيررسمي نقش مهمي در تعريف و درك ماهيت ماهوي فعاليتهاي ساختاري درون سازمان ايفا مي كنند. اين ابعاد چهارگانه زيربناي انرژي واقعي سازمانها در رقابت بر سر قابليت پويايي در اقتصاد دانش محــــور است. سير تكامل ساختاري نشان مي دهد كه در محيط پويا، ساختار سازماني بايد باز نه خشك، عاطفه محور نه عقلانيت محور، تعامل محور نه انسجام محور، منعطف، موقتي و اعتماد محور و نه رسميت محور باشد.

    منابع:
    1 -
    ACKOFF, R.L.(1994), THE DEMOCRATIC CORPORATION, OXFORD UNIVERSITY PRESS, LONDON.

    2 - AHMED, P.K.(1998). “CULTURE AND CLIMATE FOR INNOVATION”. EUROPEAN JOURNAL OF INNOVATION MANAGEMENT, VOL.1 NO.1, PP.30-43.

    3 - BIERLY, P.E, KESSLER, E.H. AND CHRISTENSEN, E.W. (2000), “ORGANISATIONAL LEARNING. KNOWLEDGE AND WISDOM”, JOURNAL OF ORGANISATIONAL CHANGE MANAGEMENT, VOL.13 NO.6, PP.595-618.

    4 - BUNGE, M.(1976), A WORLD OF SYSTEMS, REIDEL, DORDRECHT.

    5 - BUNGE, M. (1985a), PHILOSOPHY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY, PART 1, REIDEL, DORDRECHT.

     

    نوشته شده توسط علی محبوب | لینک ثابت | موضوع: مقــالــات مــدیـریت 
    سه شنبه بیست و یکم اردیبهشت 1389 ساعت 19:27

    نقش فرهنگ

    در یك سازمان فرهنگ نقشهای متفاوتی ایفا می‌كند. و وظایف گوناگونی دارد. این وظایف عبارتند از:

    1ـ فرهنگ سازمانی به كاركنان سازمانی هویتی سازمانی می‌بخشد: آنچه كه سازمانهای موفق را برجسته می‌سازد و آنها را از دیگران متمایز می‌كند. توانایی آنها در جذب، پرورش و نگهداری كاركنان بااستعداد و خلاق است و كاركنان نیز به نوبۀ خود وابستگی عمیقی نسبت به سازمان پیدا خواهند كرد.

    2ـ فرهنگ سازمانی تعهد گروهی را آسان می‌سازد: سازمانهایی كه دارای فرهنگ قوی و توانمند هستند، كاركنان نسبت به ارزشها و اهداف سازمانی احساس تعهد و مسئولیت می‌كنند. منظور از تعهد سازمانی، پیوند و وابستگی روانی به سازمان است. كه در آن احساس درگیر بودن شغلی، وفاداری و باور به ارزشهای سازمانی جای دارد.

    تعهد سازمانی در سه مرحله دیده می‌شود:

    اول ـ مرحله پذیرش، در این مرحله فرد در سازمان نفوذ دیگران را بر خود می‌پذیرد.

    دوم ـ مرحلۀ همانند شدن، در این مرحله فرد با پذیرش نفوذ دیگران بر خود به یك رابطۀ خشنودی‌بخش دست می‌یابد.

    سوم ـ مرحلۀ درونی كردن، فرد از تعلق به یك سازمان احساس سربلندی می‌كند و درمی‌یابد ارزشهای سازمان به گونه‌ای درونی او را خشنود و راضی می‌سازد و با ارزشهای وی سازگار است. هنگامی‌كه تعهد سازمانی به مرحلۀ نهایی خود برسد، سپس عضو سازمانی متعهد در شمار افرادی درمی‌آید كه به آن اعتماد فراوان می‌شود و وی در راه محافظت و نگهداری سازمان تعلل نخواهد كرد.

    3ـ فرهنگ سازمانی ثبات نظام اجتماعی را ترغیب می‌كند: سازمانهای توانمند، معروف به داشتن معیارهای سخت‌كاری و كنترلهای دقیق می‌باشند. برای نمونه كاركنان باید معیارهای نظافت و آراستگی را رعایت كنند و ضوابط انجام دادن وظیفه به‌طور مشخص تعیین شده است. بدین ترتیب فضای آكنده از تعهد و هیجان و سخت‌كوشی در سازمان به وجود می‌آید.

    4ـ فرهنگ سازمانی به شكل دادن رفتار كاركنان كمك می‌كند: سازمان یا فرهنگ قوی با كمك نمودن به اعضای خود برای پی بردن به محیط كار خود رفتار آنان را شكل می‌دهد. لذا سازمانهای موفق زمینه‌ای را فراهم می‌آورند تا كاركنان برای آشنایی به تمام ابعاد سازمانی و مشكلات آن، شغل خود را از پایین‌ترین مرتبه آغاز كنند تا با اصول بنیادی كار آشنا شوند.

    5ـ فرهنگ سازمانی بر وظایف و نحوۀ عملكرد مدیریت تأثیر می‌گذارد: فرهنگ سازمانی با ایجاد محدودیتهایی برای مدیریت بیان می‌كند كه مدیر چه كاری می‌تواند انجام دهد و چه كاری را نمی‌تواند هر عمل مدیر باید مورد تأیید فرهنگ سازمان قرار گیرد. در غیر این‌صورت مطابق با ارزشها نخواهد بود و از سوی اكثریت اعضای سازمان مورد تأیید قرار نخواهد گرفت. از آنجایی كه وظیفۀ تصمیم‌گیری در تمام وظایف مدیریت ازجمله برنامه‌ریزی، سازماندهی، تأمین نیروی انسانی و هدایت و كنترل جاری است، عامل فرهنگ سازمانی نقش عمده‌ای را در نحوۀ عملكرد مدیریت و نوع انجام دادن وظایف آن ایفا می‌كند. بنابراین فرهنگ قوی و مقتدر، تأثیر به‌سزایی در عمل تصمیم‌گیری مدیریت در تمام زمینه‌ها دارد.

    قدرت فرهنگ

    قدرت فرهنگ با میزان تأثیر و نفوذ آن بر رفتار سازمانی تعیین می‌گردد. میزان قدرت و اقتدار فرهنگهای سازمانی را می‌توان بر حسب دو معیار بسیار مهم الف) تعداد اعضای متعهد به ارزشهای غالب و ب) میزان تعهد اعضاء به ارزشهای غالب سازمانی تعیین كرد. عوامل متعددی در درون سازمان و بیرون سازمان وجود دارد كه بر قدرت سازمان تأثیر می‌گذارد و میزان قدرت و ضعف آن را تعیین می‌كند. برخی از این عوامل عبارتند از: اندازه و گستردگی سازمان، تعداد تركیب نیروی انسانی، رشد و پویایی سازمان در طول زمان، میزان جابه‌جایی پرسنل و تغییر مدیریت سازمان. هنگامی‌كه ارزشها، باورها و هنجارهای یك سازمان به‌طور روشن و واضح بیان شوند و حفاظت و نگهداری شوند و از سوی تعداد زیادی از افراد حمایت شوند به‌سرعت گسترش پیدا می‌كند، چنین فرهنگی، یك فرهنگ قوی است.

    فرهنگ قوی مشخص‌كنندۀ توافق در میان اعضای یك سازمان در اهمیت به باورها و ارزشهای فرهنگ است. اگر رضایت و توافق در مورد اهمیت ارزشها و باورها وجود داشته باشد، آن فرهنگ یك فرهنگ قوی و اگر توافق اندك باشد، فرهنگ ضعیف است. بنابراین سازمانهایی كه در آنها ارزشهای كلیدی سازمان بیشتر مورد قبول واقع گردد و باعث شود كاركنان تعهدشان به آن ارزشها بیشتر شود آن فرهنگ قوی‌تر است.

    استیفن رابینز در مورد تأثر فرهنگ قوی می‌نویسد از نتایج عمده وجود فرهنگ قوی این است كه جابه‌جایی كاركنان را كاهش می‌دهد و موجب می‌شود كه اعضای سازمان دربارۀ جایگاه و محل آن اتفاق نظر كامل داشته باشند، این اتفاق نظر باعث انسجام، وفاداری و ایجاد تعهد زیاد نسبت به سازمان می‌شود. یك فرهنگ قوی سازمانی موجب می‌گردد تا تداوم رویه در رفتار تشدید شود و جایگزین قوانین و مقررات رسمی سازمان گردد. قوانین و مقررات موجب خواهند شد كه سازمان نتواند نظر برقرار كند و به رفتارهای ما تداوم رویه بدهد و امور را پیش‌بینی نماید.

    صاحب‌نظران سازمانها را از لحاظ قدرت فرهنگی از یكدیگر متمایز می‌كنند. سازمانهایی كه دارای فرهنگ قوی هستند، اعضای سازمانها به ارزشها و مفروضات بنیادی سازمان وفادارند. درحالی‌كه سازمانهایی كه دارای فرهنگ ضعیف هستند، توافق كلی و احساس تعهد نسبت به سازمان در بین اعضاء كاهش می‌یابد. در سازمانهایی با فرهنگ قوی، وفاداری و وظیفه‌شناسی تقویت یافته و جابه‌جایی كاركنان كاهش می‌یابد. باید توجه داشت درصورتی‌كه ارزشها و مفروضات منفی پاداش داده شود منجر به ترویج آن ارزشها شده و برای سازمان مضر بوده و تغییر آن به‌سختی صورت می‌گیرد. مطالعات كارشناسان و متخصصین نشان داده است، وجود فرهنگهای قوی و مثبت در سازمانها برای دستیابی به تعالی و نوآوری یك ضرورت است.

    با توجه به نظرات متخصصین به این نتیجه می‌رسیم كه، اگرچه سازمانها همگی دارای فرهنگ هستند ولی همۀ آنها بر كاركنان تأثیر برابر ندارند. وجود فرهنگ قوی و مثبت است كه منجر به افزایش رضایت شغلی كاركنان شده و احتمال اینكه آنها كارشان را ترك كنند، كاهش می‌یابد. این نوع فرهنگ ثبات رفتاری را افزایش می‌دهد و راهنمایی می‌شود برای نوع رفتار در سازمان و ابزاری قدرتمند است برای رسمی‌سازی سازمان و جانشینی است برای قوانین و مقررات به‌طوری‌كه حتی می‌تواند نافذتر از كنترل رسمی سازمان عمل كند. زیرا فرهنگ ذهن و روح را مانند بدن كنترل می‌كند و باعث می‌شود كه افراد در سازمان احساس بهتری نسبت به كاری كه انجام می‌دهند پیدا كنند، به گونه‌ای كه منجر به كار بهتر و عملكرد بیشتر می‌شود. درصورتی‌كه فرهنگ منجر به عملكرد بهتر و بهره‌وری بالاتر می‌شود آن فرهنگ قوی و مثبت است. درحالی‌كه اگر فرهنگ سازمانی پراكنده و متفرق شده پیوستگی نداشته باشد این فرهنگ، یك فرهنگ ضعیف قلمداد می‌شود و منجر به هرج و مرج در سازمان شده و عملكرد و بهره‌وری سازمان دچار آسیب خواهد شد.

    فرهنگ مشترك (غالب) و پاره‌فرهنگها

    وقتی دربارۀ فرهنگ سخن گفته می‌شود، منظور فرهنگ مسلط و غالب آن سازمان است. كه نشان‌دهندۀ شخصیت متمایز سازمان می‌باشد. بسیاری از سازمانها دارای یك فرهنگ غالب و یك‌سری پاره فرهنگ هستند. فرهنگ مشترك سازمان یا فرهنگ غالب بیانگر ارزشهای اصلی است كه توسط بیشتر اعضای سازمان حفظ می‌شود و چون افراد، گروهها و واحدهای مختلفی در سازمان وجود دارد، هركدام دارای پاره‌فرهنگ در داخل فرهنگ كلی و غالب سازمان هستند.

    سازمانها ممكن است خود را مانند گروهی كاملاً منسجم یا خانواده‌ای ببینند كه باورهای مشترك كاری دارند. در عین حال سازمانهای دیگری نیز وجود دارند كه از گروههای فكری مختلف تشكیل شده‌اند و هریك نگرش خاص به موضوعات مختلف دارند. این نگرشها و تصورات گوناگون نسبت به مسائل سازمان موجب پدید آمدن پاره‌فرهنگهایی در سازمان می‌گردند.

    فرهنگ سالم و فرهنگ بیمار

    همان‌طور كه قبلاً اشاره شد، در هر سازمان باورهای افراد دو گونه‌اند، باورهای راهنما و باورهای روزمره. به‌طوری‌كه باورهای راهنما نسبت حركت باورهای روزمره را تعیین می‌كنند. باورهای راهنما خود به دو دسته تقسیم می‌شوند. باورهایی كه مربوط می‌شوند به نحوۀ هدایت كردن كار (باورهای برونی) و باورهایی كه در خصوص نحوۀ مدیریت و هدایت سازمان هستند (باورهای درونی) كه تركیب این دو باور زیربنای فلسفی سازمان را تشكیل می‌دهند.

    هم‌سو نمودن این دو دسته باور به هم‌افزایی فرهنگی و توفیق سازمان در تحقق اهداف خود كمك می‌كند در این حالت درواقع باورهای روزمره از باورهای راهنما سرچشمه گرفته‌اند و فرهنگ سازمانی سالمی را به وجود آورده‌اند. ولی در غیر این‌صورت انرژیها صرف خنثی كردن یكدیگر و باعث اخلال و مانع حركت سازمان به‌سوی هدفهای خود خواهد شد و فرهنگ سازمانی ناسالم به وجود می‌آید.

    استانلی دیویس معتقد است كه استراتژی سازمان می‌بایست همیشه توسط باورهای راهنما تعیین و به پیش روند و باورهای روزمره هرگز نباید چنین وظیفه‌ای را به عهده گیرند. اگر باورهای راهنما استراتژی سازمان را به حركت درنیاورند باورهای روزمره این كار را خواهند كرد و باعث می‌شوند كه در آینده مشكلات زیادی برای سازمان به وجود آید.

    نكتۀ قابل توجه این است كه هنگامی‌كه، فرهنگ بر اساس احتیاجها و نیازهای شخص و وظایف سازمان شكل گرفت، ممكن است در ابتدا در خدمت فعالیت سازمان و مدیریت باشد. ولی پس از مدتی بنا به دلایلی از فلسفۀ وجودی فرهنگ سازمان فاصله بگیرد و به‌صورت یك پدیده مستقل شروع به فعالیت كند. در این زمان به علت عدم توجه مدیریت به قدرت عمل این دست پنهان، فرهنگی كه در ابتدا به‌صورت پویا، مثبت و سالم عمل می‌كرد تبدیل به یك فرهنگ ایستا، منفی و غالب شود.

    آنچه مسلم است هیچ‌كس در ابتدای ورود به سازمان آموزش ندیده است كه چگونه عمل كند. بلكه هر فردی كه به سازمان وارد می‌شود رفتار مورد انتظار به‌صورت آرام به او تعلیم داده می‌شود. هرچه گروه با هم متحدتر باشند آموزش سریع‌تر انجام می‌شود. در حالت افراطی گروهی از كاركنان كه برای مدت طولانی با یكدیگر بوده‌اند، از نظر ظاهر، اجرای وظایف، فكر و صحبت كردن عیناً همانند یكدیگر عمل می‌كنند. حال اگر این توافق و هم‌فكری در جهت مثبت باشد توفیق سازمان حاصل شده در غیر این‌صورت فرهنگ به وجود آمده مانع حركت سازمان به‌سوی هدفهای خود خواهد شد.

    نتایج تحقیقاتی كه توسط پیترز و واترمن در مورد سازمانها مترقی صورت گرفته نشان داده است كه وجود ارزشها و باورهای اساسی در این سازمانها موجبات ترقی و پیشرفت آنها را فراهم نموده باورهای اساسی كاركنان سازمانهای مترقی را می‌توان به‌صورت زیر خلاصه نمود:

    1ـ اعتقاد به بهترین بودن

    2ـ اعتقاد به مهم دانستن جزئیات كار و خوب انجام دادن آن

    3ـ اعتقاد به اهمیت یكایك افراد

    4ـ اعتقاد به كیفیت عالی فرآورده و خدماتی كه همراه آن است

    5ـ اعتقاد به آنكه بیشتر اعضای سازمان باید نوآور باشند و درنتیجه آماده باشند كه از ناكامی پشتیبانی كنند

    6ـ اعتقاد به اهمیت حالت غیر رسمی به‌منظور بالا بردن میزان تماس و ارتباط میان افراد سازمان

    7ـ اعتقاد به پذیرفتن اهمیت رشد و منافع اقتصادی

    فضا (جو) سازمانی

    یكی دیگر از مفاهیم مرتبط با فرهنگ سازمان جو سازمان است. فضا یك ابزار ذهنی برای پی بردن به پویاییهای یك سازمان است.

    جو یا فضای سازمانی میزان برآورده شدن خواسته‌های افراد را در سازمان می‌سنجد.

    كیت دیویس نیز فضای سازمانی را چنین تعریف می‌كند: فضا یا جو سازمانی، پیرامون انسانی است كه در آن كاركنان یك سازمان به كار خود می‌پردازند. به‌طوری‌كه فضای سازمانی می‌تواند بر انگیزش، كاركرد، خشنودی شغل اثر بگذارد. فضای سازمانی از راه پدید آوردن انتظاراتی كه كاركنان برای رفتارهای مختلف نیاز دارند به این مقصد دست می‌یابد. كاركنان سازمان بر پایه ادراكی كه از فضای سازمان دارند متوقع خواهند بود از نوعی پاداشها، خشنودیها و ناكامیها بهره‌مند شوند.

    در توصیف جو سازمانی فیدلر و شمرز تأكیدشان بیشتر بر جنبه‌های فردی بوده است و جزئیات آن را چنین شرح داده‌اند: درجۀ حمایت مدیریت، توجه به كاركنان جدید و تعارض بین بخشهای سازمان و دیگران جو سازمان را به شكلی تعریف كرده‌اند كه محدودیتهای سازمانی، كاغذبازی اداری، درجۀ آزادی كاركنان در تصمیم‌گیری، نوع پاداش، ریسك‌پذیری و حمایت را در بر می‌گیرد.

    در مطالعۀ فضا (جو) سازمانی احساسات و ادراكات كاركنان در موارد زیر مورد بررسی قرار می‌گیرد:

    1ـ ساختار: احساسی كه كاركنان در مورد قید و بندهای گروه، میزان مقررات، قانونمندی و رویه‌های موجود در سازمان دارند.

    2ـ پاسخگویی: احساسی در مورد خودكنترلی و نداشتن كنترل مجدد در مورد همۀ وظایف محوله به افراد.

    3ـ پاداش: احساس ناشی از دریافت پاداش برای انجام كار خوب با تأكید بر پاداشهای مثبت به جای تنبیهات رایج در سازمان.

    4ـ خطرپذیری: میزان خطرپذیری و تهور در شغل و تأكید بر ریسكهای محاسبه‌شده.

    5ـ صمیمیت: احساس خوبی كه بین اعضای سازمان رایج است.

    6ـ حمایت: تأكید و پشتیبانی دوجانبه از بالا به پایین و از پایین به بالا.

    7ـ استانداردها: درك اهمیت صریح بودن اهداف و تأكید بر انجام كار خوب.

    8ـ تضاد: احساس میزان پذیرش عقاید مختلف توسط كاركنان و مدیران و میزان تأكید موجود بر غیر قابل حل دانستن مشكلات به جای رفع آنها.

    9ـ هویت: احساس تعلق به سازمان و اینكه عضو باارزش به حساب آوردن در انجام كار تیمی.

    پژوهشگر دیگری شش بعد سازمانی را برای مطالعه فضای سازمانی عنوان می‌كند:

    1ـ روشنی در كار

    2ـ تعهد و دلبستگی

    3ـ معیارهای كار

    4ـ احساس مسئولیت

    5ـ قدرشناسی

    6ـ كار در گروه

    همان‌طوری كه قبلاً اشاره شد فرهنگ سازمان و جو سازمانی از مفاهیم مرتبط با یكدیگر هستند. این دو مفهوم در نظریه‌های X و y كه توسط داگلاس، مك گری‌گور بیان شده به‌خوبی قابل تفكیك هستند. در نظریه X كاركنان به‌عنوان افرادی تنبل كه نیاز به كنترل شدید هستند مطرح می‌شوند. درحالی‌كه در نظریۀ Y افراد سخت‌كوش و به كارشان علاقمند هستند به رشد آنان توجه می‌شود كه همین امر منجر به افزایش انگیزش، استقلال و خودهدایتی می‌شود. حال اگر تعداد زیادی از افراد با ارزشهای نظریۀ Y به سازمانی وارد شوند كه ارزشهای نظریه X در آن حاكم است مشكل جوی در سازمان به وجود می‌آید. این مشكل ناشی از این است كه كاركنان در ارزش فرهنگی مسلط بر سازمان با هم شریك نیستند. بنابراین جو سازمانی از طریق مواجه فرد با فرهنگ موجود در سازمان به این پدیده مرتبط می‌شود.

    بر پایۀ مطالعات صورت گرفته، عوامل تعیین‌كنندۀ فضای فرهنگ سازمانی عبارتند از:

    نظامهای مدیریت، رفتار فردی و ارزشها و هنجارهای گروه كار و پیامدهای آن برانگیختن و انگیزش، تندرستی كاركنان و نگهداری آنان در سازمان و بالاخره عملكرد سازمانی است.

    عوامل مؤثر بر فرهنگ سازمان

    با توجه به وسعت موضوعات مرتبط با فرهنگ عوامل بی‌شماری را می‌توان معرفی كرد كه هریك به نحوی بر فرهنگ یك جامعه در نتیجه یك سازمان تأثیر می‌گذارد. این عوامل اصلی و عمده عبارتند از: اوضاع اقلیمی، موقعیت جغرافیایی، مذهب، نظام حاكم بر جامعه (در سطح خرد و كلان) هریك از عوامل فوق در ایجاد و تقویت یا توسعه فرهنگی مؤثر می‌باشند و عامل تاریخی نیز در هریك از عوامل فوق در ایجاد و تقویت یا توسعه فرهنگی مؤثر می‌باشند و عامل تاریخی نیز در هریك از عوامل فوق جریان دارد. اما آنچه كه سازمانهای عمومی را از دیگر سازمانها متمایز می‌سازد این است كه رهبران این سازمانها با فشارهایی از قبیل: قوانین پیچیده اداری مداخلات سیاسی، تغییراتی كه درنتیجه انتخابات دوره‌ای در ادارات به وجود می‌آید، تصدی نسبتاً كوتاه در موقعیتهای شغلی و اهداف ناسازگار مواجه هستند. در چنین حالاتی رهبران سازمانها صلاحیت كمی در نفوذ بر فرهنگ سازمانی دارند. زیرا كه عوامل فوق خود به خود فرهنگ سازمان را متأثر می‌سازند.

    عامل دیگری كه بر فرهنگ سازمان تأثیر دارد، فرهنگ جامعه است. باید توجه داشت كه فرهنگ سازمانی با فرهنگ جامعه رابطه دوطرفه ظریفی دارد. هر سازمانی فرهنگ ویژه و خاص خود را به وجود می‌آورد كه با فرهنگ دیگر سازمانها تفاوتهایی دارد. فرهنگ سازمان مجموعه معانی و معارفی است كه در داخل سازمان ساخته و پرداخته می‌شود. اما همیشه از طرف فرهنگ وسیع جامعه فرآیندهای اجتماعی و تاریخی مورد تأثیر و تأثر قرار می‌گیرد. فرهنگ جامعه بر فرهنگ سازمانها تأثیر می‌گذارد و فرهنگهای سازمانی نیز بر روند حركت فرهنگی جامعه تأثیر خود را دارند.

    انواع فرهنگ سازمان

    برای شناسایی فرهنگ یك سازمان، مطالعه در زمینۀ فرهنگهای مختلف ضروری است. از این‌رو صاحب‌نظران برای تشخیص نوع فرهنگ شاخصهایی را ارائه نموده‌اند.

    انواع فرهنگ سازمانی را به شرح زیر می‌توان طبقه‌بندی نمود:

    الگوی اقتضایی

    بر اساس الگوی اقتضایی دو نوع فرهنگ مكانیكی و ارگانیكی با ویژگیهای زیر متصور است. فرهنگ مكانیكی در سازمانهایی با فرهنگ مكانیكی، باورهای مشترك بیشتر متوجه ساختار رسمی، قوانین و مقررات، روشها و رویه‌های استاندارد است.

    فرهنگ ارگانیكی در سازمانهایی با فرهنگ ارگانیك، باورهای مشترك عموماً بر ساختار غیر رسمی و بیشتر تأكیدها بر نتیجه و عملكرد است نه وسیله و ابزار كار.

    الگوی ارتباط فرهنگ با محیط و استراتژی سازمان

    دانیل دنیسون الگویی را ارائه كرده كه از یك‌سو ارتباط میان نیازهای محیطی و تأكید استراتژیك سازمان و از سوی دیگر نوع فرهنگ سازمانی سازگار با آنها را نشان می‌دهد . الگوی دنیس از یك ماتریس دوبعدی تشكیل شده كه یك بعد آن درجه تغییر و یا ثبات محیط و بعد دیگر نوع تأكید استراتژیك (درونی یا بیرونی) را نشان می‌دهد. از برخورد نیازهای محیطی و تأكید استراتژیك سازمان چهار نوع فرهنگ سازمان شكل می‌گیرد كه هریك با نوع تأكید استراتژیك و درجه ثبات محیطی مرتبط با آن سازگاری دارد.

    الف) فرهنگ سازگاری: این نوع فرهنگ كه از انعطاف‌پذیری زیادی برخوردار است در حالی شكل می‌گیرد كه تأكید استراتژیك سازمان بر محیط برونی است. سازمان نیاز زیادی دارد كه با بهره‌گیری از انعطاف‌پذیری و تغییر در سمت نیازهای مشتری و یا ارباب رجوع حركت كند. در فرهنگ سازگاری نوعی از باورها و هنجارهای رفتاری است كه می‌تواند سازمان را در كشف، تفسیر و ترجمه نمادهای محیطی در قالب رفتارهای نوین پشتیبانی كند این نوع سازمان باید به نیازهای محیطی پاسخ شتابنده بدهد، ساختار خود را تندگونه تعدیل كند و الزامهای نوین را به آسانی به كار گیرد.

    ب) فرهنگی رسالتی: در این نوع سازمانها به محیط برونی توجه می‌شود. اما به تغییرهای شتابنده رودررو نیست. فرهنگ رسالتی تأكید اساسی خود را بر یك دید مشترك نسبت به هدفهای سازمان استوار می‌سازد. انتظار این فرهنگ از انسانهای سازمانی، شناخت ژرفی از رسالت و مأموریت سازمان است كه گامی فراتر از تبیین نقشهای شغلی وظایف جاری برمی‌دارد. تكیه اصلی بر سمت‌گیری استراتژیك سازمان آینده‌نگری و دستیابی به هدفهای آرمانی دوردست است.

    ج) فرهنگ مشاركتی: تأكید نخستین این فرهنگ دخالت دادن و مشاركت كاركنان در كارها با توجه به انتظارهای در حال تغییر و شتابنده محیط برون سازمانی است هدف سازمان در این حالت پاسخگویی تند به محیط و افزایش بازدهی است. از دیدگاه فرهنگ مشاركتی دخالت و شركت كاركنان در كارهای سازمان آفریننده حس مسئولیت و تعلق در افراد سازمانی است كه در راستای آن میزان تعهد افراد نسبت به هدفها و فعالیتهای سازمان به نحوۀ فزاینده‌ای بیشتر می‌شود.

    د) فرهنگ تداوم: تأكید این فرهنگ بر محیط درون‌سازمانی در رابطه با ثبات نسبی محیط است. فرهنگ تداوم از روندهای منظم و پیش‌بینی شده در ادارۀ كسب و كار پشتیبانی می‌كند. نمادها، تشریفات، اسطوره‌ها و دیگر عناصر فرهنگی تماماً در سمت تثبیت وضع، ایجاد و همكاری، حفظ سنت و پیروی از خط‌مشیها و رویه‌های برپا شده عمل می‌كنند. این فرهنگ، دخالت و مشاركت انسانهای سازمانی در كارها را در رتبۀ پایین‌تر قرار می‌دهد و تلاش اصل سازمان را متوجه افزایش همكاری میان كاركنان در چارچوبهای مشخص و دستیابی به كارایی و یكپارچگی سیستم می‌داند.

    الگوی نوع شخصیت مدیریت

    میلر پنج نوع شخصیت روان‌نژند را به فرهنگ سازمان ربط داده است.

    1ـ فرهنگ فرهمند در برابر فرهنگ خودكفا: فرهنگ سازمانی فرهمند با شخصیت مدیری پرهیجان و بلندپرواز همراه است و تأكید مبالغه‌آمیزی بر فردسالاری به‌ویژه افراد رده بالا دارد. در مقابل سازمانهایی با فرهنگ خودكفا بر استقلال، ابتكار فردی، كامیابی و پیشرفت شغلی و سازمان تأكید دارند.

    سازمانهایی با فرهنگ خودكفا بر استقلال، ابتكار فردی، كامیابی و پیشرفت شغلی و سازمان تأكید دارند.

     2ـ فرهنگ وسواسی در برابر فرهنگ پراعتماد: فرهنگ وسواسی یا بی‌اعتماد، از سبك شخصیت بدگمان پدید می‌آید. در این نوع فرهنگها، مدیر به پنهان‌كاری پرداخته و اعتقاد به آن دارد كه زیردستان افرادی تنبل، ناتوان و نامطمئن هستند كه در صددند تا او را از میان بردارند. در مقابل سازمانهایی با فرهنگ پراعتماد، اعضای مدیریت به آسانی اطلاعات مهم را در اختیار دیگران گذارده و نسبت به یكدیگر احساس اعتماد، انصاف و گشودگی دارند.

    3ـ فرهنگ پرهیزكننده در برابر فرهنگ تعالی‌خواه و كامیابی‌جو: تبیین شخصیت افسرده به‌سوی فرهنگ

    خلاصه

    «فرهنگ سازمانی» یكی از جدیدترین واژه‌های ادبیات مدیریت است كه در سالهای اخیر بسیار مورد توجه اندیشمندان و صاحب‌نظران مدیریت قرار گرفته است. اوچی (Ouchi)، پیترز و واترمن (Peters and Waterman) در پرفروش‌ترین كتابهایشان بر اهمیت فرهنگ سازمان به‌عنوان شرط موفقیت سازمانها تأكید كرده‌اند

    پژوهشگران در زمینۀ فرهنگ سازمانی معتقد هستند كه نسبت فرهنگ به سازمان مانند نسبت شخصیت است به فرد. و اعتقاد دارند كه برای ایجاد بالندگی در افراد جامعه باید در زمینۀ شخصیتی آنها كاوش صورت گیرد. بر این اساس برای ایجاد بالندگی سازمانی كه منجر به بالندگی جامعه می‌گردد باید در فرهنگ سازمان تحقیق شود.

    اصولاً، فرهنگ به روش درك انسان از محیطی كه در آن زندگی می‌كند اشاره دارد و معرف دیدگاهها و رفتار است. فرهنگ در بر گیرندۀ مفهومی اخلاقی است كه برای هر گروه مرز بین درست و غلط و یا خوب و بد را تعیین می‌كند، و به‌طور كلی فرهنگ بر نحوۀ تفكر و رفتار مدیریت و كاركنان اثر می‌گذارد. اگر بپذیریم كه انسان امروزی نمی‌تواند جدا از نهادها و سازمانها متشكل از هم‌نوعان خود زندگی نماید، پس باید قبول كرد كه بخش زیادی از رفتارهای وی از این سازمانها سرچشمه گرفته است. اگر قوانین و مقررات موجود در سازمانها به رفتار رسمی كاركنان شكل بدهد، فرهنگ سازمانی رفتار غیر رسمی كاركنان را دیكته می‌كند.

    با توجه به تعاریف متعددی كه در مورد فرهنگ سازمانی صورت گرفته است، می‌توان گفت؛ فرهنگ سازمانی به مجموعه‌ای از ارزشها، باورها، اعتقادات، فرضیات و هنجارهای مشترك حاكم بر سازمان اشاره می‌كند.

    به عقیده شاین (Schein)، فرهنگ استحكام سیستم اجتماعی را بیشتر می‌كند و باعث بهبود شناخت افراد شده و رفتار آنها را شكل دهد. این گفته بیان‌كنندۀ این موضوع است كه پذیرش فرهنگ و رعایت اصول و موازین زیربنایی آن توسط سازمان نه‌تنها جزء وظایف، بلكه ضامن بقا و پویایی سازمان است. به عقیدۀ همین پژوهشگر فرهنگ در سه لایه مصنوعات و ابداعات، ارزشهای حمایتی و مفروضات اساسی شكل می‌گیرد. سازمانها هریك دارای یك فرهنگ سازمانی غالب و چندین پاره‌فرهنگ هستند. فرهنگ غالب، فرهنگی است كه توسط اكثریت افراد سازمان پذیرفته شده است. میزان قدرت فرهنگ سازمانی را می‌توان بر حسب تعداد اعضای متعهد به ارزشهای غالب و میزان تعهد اعضا به ارزشها و هنجارهای غالب سازمان تعیین كرد.

    به عقیدۀ رابینز (Robins)، چنانچه فرهنگ سازمانی از زاویۀ 10 ویژگی مورد توجه قرار گیرد، تصویر كاملی از آن به دست می‌آید. این ویژگیها عبارت اند از:

    1ـ خلاقیت فردی

    2ـ ریسك‌پذیری

    3ـ رهبری

    4ـ یكپارچگی

    5ـ حمایت مدیریت

    6ـ كنترل

    7ـ هویت

    8ـ سیستم پاداش

    9ـ تحمیل تعارض

    10ـ الگوهای ارتباطی

    از سوی دیگر «بهره‌وری» صرف نظر از تعریف فنی آنكه نسبت ستاده بر داده است، به‌عنوان یك نگرش، فرهنگ و یك برداشت ذهنی از كار و زندگی به شمار می‌آید كه هدف آن هوشمندانه كردن فعالیتها برای دستیابی به زندگی بهتر و متعالی است.

    در بهره‌وری استفاده مؤثر از امكانات و بهبود عملكرد از دیدگاه كارایی و رسیدن به اهداف سازمانی از دیدگاه اثربخشی مد نظر است و كل این رویداد به سطح مطلوب بهره‌وری منجر می‌گردد.

    هرسی و بلانچارد (Hersy and Blanchard)، عواملی را كه در بهره‌وری نیروی كار تأثیرگذار هستند به شرح زیر بیان كرده‌اند:

    1ـ توانایی

    2ـ شناخت

    3ـ كمك

    4ـ تمایل

    5ـ ارزیابی

    6ـ اعتبار

    7ـ محیط

    به‌طوری‌كه بهبود عملكرد و بهره‌وری با توجه به عوامل فوق صورت می‌گیرد.

    مفهوم فرهنگ سازمانی به‌عنوان عامل مؤثر در بهره‌وری و عملكرد سازمان در نظر گرفته شده است و چنانچه فرهنگ مناسب كاری كه به‌خوبی بین مدیریت و كاركنان گسترش یافته باشد به تحكیم تعهد سازمانی، ارتقاء اخلاقیات، عملكرد و بهره‌وری بالاتر منجر می‌گردد.

    نتیجه‌گیری

    در قسمت بررسی نظرات و نوشته‌های صاحب‌نظران به این نتیجه می‌رسیم كه پژوهشگرانی كه كوشیده‌اند ویژگیهای سازمانهای موفق را بیان كنند به‌طور مكرر بر مفهوم فرهنگ و قدرت و سرایت ارزشهای معنوی، عقاید و فرضیاتی تأكید كرده‌اند كه نیروی كاری سازمان به آنها وابستگی دارند. محققان دانشگاهی نیز رمز موفقیت ژاپنیها را در فرهنگ سازمانی می‌دانند. به‌طوری‌كه معتقدند فرهنگ سازمانی قوی قادر است به میزان قابل توجهی بر تعهد كاركنان اثر بگذارد و استحكام رفتار آنان را افزایش دهد و جانشینی برای قوانین و مقررات رسمی باشد. و حتی مؤثرتر از سیستم كنترل رسمی سازمان عمل كند. درصورتی‌كه فرهنگ قوی و مثبت باشد باعث می‌شود كه افراد دربارۀ آنچه كه انجام می‌دهند احساس بهتری داشته و امور را به نحو احسن انجام دهند. درنتیجه موجب عملكرد بهتر و بهره‌وری بیشتری می‌شود. افزایش بهره‌وری منجر به بهبود سطح زندگی و كیفیت بهتر زندگی و افزایش رفاه خواهد شد. و در عین حال زندگی بهتر باعث رشد فكری و افزایش توان اندیشه‌ای و كاری انسان می‌شود.

    بهره‌وری را نمی‌توان در قوانین و مقررات مدون و مكتوب جست‌وجو كرد. بلكه باید فرهنگ، شرایط اجتماعی، نگرشها، طرز تلقی و نظام ارزشها را در شكل‌گیری آن مؤثر دانست.

    مكانیزم اساسی افزایش بهره‌وری در ارزشهای مشترك و تعهد به ارزشهای فرهنگی نهفته است. به‌طوری‌كه می‌توان با استفاده از نظام تعهد بالا به عملكرد خوب دست یافت. در جهت ایجاد چنین سیستمی، ارزشهای فرهنگی مهم‌ترین عامل هستند و در این میان مدیران حساس‌ترین نقش را ایفا می‌كنند. زیرا بهبود بهره‌وری در حیطۀ مسئولیت مدیران است و از سطح مدیریت شروع می‌شود.

    با توجه به مطالب فوق با القای هر ارزشی نظیر بهره‌وری در سازمان لازم است تغییرات مناسب نیز در فرهنگ سازمان ایجاد شود تا به‌صورت یك فرهنگ سازگار با مقتضیات سازمانی جدید درآید. از این‌رو مدیران باید فرهنگ موجود در سازمانهای خود را تجزیه و تحلیل كنند، سازمان مطلوب و مورد نظر خود را تعریف كرده و فرهنگ و ارزشهای مناسبی كه اهداف آنها را حمایت كند مشخص و سپس ایجاد نمایند. و در مواقع مورد لزوم برای طرد و یا اصلاح بعضی از فرهنگهای رایج سازمانی راه حلهای مناسبی را انتخاب نمایند.

    منابع

    1ـ استیفن رابینز (مدیریت رفتار سازمانی) جلد سوم، ترجمۀ علی پارساییان و سید محمد اعرابی، چاپ اول، تهران مؤسسۀ مطالعات و پژوهشهای بازرگانی 1374، صفحۀ 972ـ 974.

    2ـ علی عطافر (فرهنگ سازمانی و نحوۀ ایجاد تحول در آن) سمینار فرهنگ كار اصفهان، سال 1375، صفحۀ 4 و 5.

    3ـ استانلی دیویس (مدیریت فرهنگ‌سازان) ترجمۀ ناصر میرسپاسی و پریچهر معتمد گرجی، چاپ دوم، تهران، انتشارات مروارید، 1376.

    4ـ اصغر زمردیان (مدیریت تحول، استراتژیها و كاربرد الگوهای نوین)، چاپ اول، تهران، انتشارات سازمان مدیریت صنعتی، 1373، ص 82

     

     

    نوشته شده توسط علی محبوب | لینک ثابت | موضوع: مقــالــات مــدیـریت 
    سه شنبه بیست و یکم اردیبهشت 1389 ساعت 19:26

    ترجمه و تلخيص: مهشيد فروهي

    منبع: Measuring business excellence,jan 2003

    چكيده
    طرحهاي سازماني در گذر زمان تكامل يافته اند. طرح سازماني، تجلي ديدگاه سيستمي است كه ساختار را مركب از هم عناصر سخت و هم عناصر نرم مي داند و تركيبي از رابطه بين عناصر سازماني است. ابعاد ساختاري به طور سنتي براساس سه بعد رابطه رسمي: سلسله مراتبي، كار ويژه اي و بعد جامعيت و مركزيت برمبنايي انواع اصلي ساختار يعني سازمانهاي ماشيني و ارگانيكي بررسي شده اند. درعين حال، اقتصاد دانش محور خواسته هاي جديدي بر ساختاردهي سازماني مبتني بر فرايندها تحميل مي كند. ساختار غيررسمي فعاليتهاي واقعي سازماني را بهتر ترسيم مي كند و انعكاس دهنده تعاملي پوياست كه براي خلق دانش بسيار اساسي اند. اين مقاله مفهومي، ساختار غيررسمي را به عنوان بعدي مهم وارد مجموعه ابعاد ساختاري كرده و ساختاردهي سازماني را در سطحي بالاتر يعني رابطه مبتني بر اعتماد، رابطه تعاملي برون سازماني و رابطه عاطفي فراگير و اهميت آنها در نيل به موفقيت سازمــــاني در اقتصاد دانشي را مدنظر قرار مي دهد.

    مقدمه
    پارادايم مديريت با طي كردن چندين مرحله مشخص تكامل يافته است. محور اصلي در اين تكامل، تغيير در ساختار سازماني بوده است. ساختار سازماني يكي از عوامل اصلي پيش برنده تغيير است زيرا ساختار، كالبد همه فرايندهــــا و تصميم هاي سازماني را شكل مي دهد. مطالعات گذشته درمورد ساختار سازماني به شكل گيري نوعي چارچوب سه بعدي منجر شده است كه انواع مختلف ساختار را توصيف مي كنند. براي مثال، شاين (1988) ساختار را در قالب بعد سلسله مراتبي (
    HIERARCHY) ، بعد كارويژه اي (FUNCTIONAL) ، بعد شموليت (INCLUSION) (دربرداري) و مركزيت (CENTRALITY) تعريف مي كند. درعين حال، چارچوب «شاين» عمدتاً ساختار رسمي در سازمان را تبيين مي كند و نيروي ظريفي كه در عقبه نمودار ســــــازماني جريان دارد را آشكار نمي سازد. «اين نيروي پنهان» عموماً اشاره به «ساختار غيررسمي» يا «رابطه غيررسمي» دارد؛ و چنين نيرويي، نقش برجسته اي در بسياري از شكلهاي جديد سازمانهاي مبتني بر فرايند نظير سازمانهاي شبكه اي يا دانش محور ايفا مي كند. اين مقاله، نخست ساختار غيررسمي را به عنوان بعد چهارم وارد عناصر ساختار سازمان مي كند تا تكامل ساختاري را ترسيم كرده و توسعه ساختاري را در سطحي بالاتر موردتأمل قرار دهد. رابطه مبتني بر اعتماد، رابطه تعاملي برون محور و رابطه جامع عاطفي سه بعد جديد ساختار سازماني هستند كه در اين مقاله مدنظر قرار مي گيرند. اين سطوح بالاتر روابط ساختاري قادرند چالشهاي ساختاري در عصر اقتصاد دانش محور را به صورت روشن ترسيم كنند.

    مفهوم سازي ساختار سازماني

    ساختار سازماني، تجلي تفكر سيستمي است. سازمان مركب از عناصر، روابط بين عناصر و ساختار روابط به عنوان يك كليت است كه يك واحد را تشكيل مي دهد (CHECK LAND, 1999). به گفته بانگ (1979) ساختار، تركيب اعلي از روابط بين عناصر سازماني است كه فلسفــه وجودي فعاليت سازماني را شكل مي دهد.
    نگاه سيستمـــي سازمان به ساختار نشان مي دهد كه ساختار مركب از عناصر سخت از يك طرف و عناصر نرم از طرف ديگر است. در انتهاي بعد سخت، عناصر ملموسي نظير گروهها و واحدهاي سازماني سلسله مراتبي قرار دارند. روابط بين اين واحدها و گروهها تجلي عنصر نرم در ساختار سازمان است. در انتهاي بعد پيوستار نرم، قضاوت افراد سازماني نسبت به ساختار قرار دارد. (شكل 1)

    ادبيات موجود از زواياي مختلف به روابط ساختاري نگاه مي كند. مطالعه شــاين(1988،1971) در زمينه شناسايي ابعاد سه گانه: بعد سلسله مراتبي، بعد كارويژه اي و بعد فراگيري و مركزيت نوعي مطالعه استثنايي منحصر به فردي محسوب مي شود. سه بعد مطالعه وي به شرح زير است:

    شکل1

    - بعد سلسله مراتبي: رتبه هاي نسبي واحدهاي سازماني را به طريقي مشابه نمودار سازماني نشان مي دهد.
    - بعد كارويژه اي: انواع مختلف كارهايي را نشان مي دهد كه در سازمان بايد انجام شود.

    - بعد شموليت و مركزيت: ميزان دوري يا نزديكي هر فردي در سازمان به هسته مركزي سازمان را نشان مي دهد.
    تركيب صحيح ابعاد پيش گفته، صرفاً ساختار رسمي را نشان مي دهد كه عمدتاً در نمودار سازماني متجلي مي شود. درعين حال، واقعيت آن است كه تعداد متعددي از شكلهاي سازماني وجود دارند كه نمي توان آنها را به سادگي ازطريق نمودار سازماني تشريح كرد. شاهد اين ادعا ظهور شبكه ها (
    DOWELL, 1990,JARILLO, 1988)، سازمان مبتني بر دانش (PEREZ-BUSTAMANTE,1999)، سازمان مجازي (DAVIDOW AND MALONE 1992) وغيره است. محور اصلي همه اين شكلهاي جديد سازمانها و فعاليتهاي سازماني ظهور «ساختار غيررسمي» است كه اشاره به رابطه غيررسمي دارد كه مبتني بر قضاوت افراد درون سازماني است (VICKERS, 1990). برداشت افراد درون سازماني از نحوه كار ساختار سازماني، نقش مهمي در ساختاردهي سازماني و اثربخشي ساختار ايفا مي كند(HARRINGTON, 1991) . ساختار غيررسمي اشاره به تعامل ميان فردي، ميان وظيفه اي و بين سازماني دارد كه به نحوي مشخص در نمودار سازماني نشان داده نمي شود. بنابراين، ميزان توسعه ساختار غيررسمي نشان دهنده ميزان غني بودن عنصر نرم ساختار سازمان است (شكل 1). روابط غيررسمي جنبه مهمي از ساختاردهي واقعي سازماننــــد و درك عناصر ساختاري را غنا مي بخشند.

    اين نكته نيز پذيرفته شده است كه روابط غيررسمي ضرورتاً آن روي سكه روابط سازماني رسمي نيست (LINCOLN, 1982, TICKY ET AL. 1979). نفوذي كه ازطريق روابط غيررسمي يا شخصي اعمال مي شود هميشه معادل نفوذ مبتني بر روابط رسمي نيست (STEVENSON AND BARTUNEK, 1996). شناخت واضح تر اين جنبه تكامل ساختاري يعني حركت از حالت ماشيني به ارگانيك، افزودن «روابط غيررسمي» به عنوان بعد چهارم به ابعاد سه گانـــه ساختاري «شاين» را ميسر مي سازد. اين نكته به شرح زير تشريح خواهدشد.

    تكامل ساختاري

    موضوع محوري مطالعات ساختاري آن است كه آيا تبعيت ساختار، از استراتژي به عملكرد بهتر سازماني منجر مي شود يا خير؟ رابطه اقتضايي بين محيطها، كارويژه ها و شكل سازمان، محور توجه مطالعات كلاسيك ساختار - عملكرد بوده است (CHANDLER, 1962). اين مطالعات بر شرايط متغير خارجي و ضرورت شكل دهي شكلهاي ساختاري مناسب به جاي ساختار وظيفه اي سلسله مراتبي كه بازنماي تفكر ساختاري ماشيني است، متمركز بود.

    ساختارهاي ماشيني براي دستيابي به بالاترين سطح كارايي در محيطهاي ثابت طراحي شدند و بر اين باور استوار بودند كه سازمانها پديده هايي عقلايي اند و طراحي سازمانها نوعي علم بوده و افراد درون سازمان موجوداتي اقتصادي تصور مي شوند (BURNES, 2000). سازمانهاي ماشيني داراي مشخصه هاي زير هستند:
    - لايه هاي مشخص سلسله مراتب: چشم انداز سازماني، توسط عالي ترين مقام سازمان ابلاغ مي شود (
    WRIGHT AND MC MAHAN, 1992

    - كارويژه گرايي: واحدهاي سازماني به نحوي دقيق مشخص وتخصصي گرايي كار رعايت مي شود (AHMED, 1998

    - كنترل قوي مديريت و تمركز قدرت: حلقه هاي ارتباط عمودي براي هماهنگ كردن فعاليتهاي سازمان بين رأس و قاعده هرم سازماني استفاده مي شود؛

    - سطح بالايي رسميت: قواعد بوروكراتيك و خشك متعددي وجود دارد و رويه ها حاكمند و آزادي فردي اندكي درعمل وجود دارد (AHMED, 1998).

    درعين حال، ساختار كارويژه اي سلسله مراتبي، اثرات جانبي ناخواسته اي را درپي دارد؛ بوروكراسي خشك، جريان اطلاعات بين كارويژه هــــا و سلسله مراتب را كند مي سازد، درحالي كه تخصصي كردن افراطي فرايندهاي كاري، يكپارچگي دانش تخصصي و سرعت واكنش نسبت بـــه محيط رقابتي را مخدوش مي سازد (CROSS, 2000).

    سيرتكاملي ساختار سازمان نشان مي دهد، ساختار سلسله مراتبي به نفع ساختارهاي مسطح تر و منعطف تر درجهان پست مدرن كسب و كار كنار رفته و نوعي ساختار ارگانيك جايگزين آن مي شود (PIERCY AND CRAVENS, 1994).

    تكامل ارگانيك

    ســاختار ارگانيك، استعاره اي را ايجاد مي كند كه در آن سازمانها پديده هاي پيچيده و اجتماعي تصور مي شوند كه مجموعه اي از نيروهاي رقيب و متعامل بين افراد و نيروهاي اجتماعي آن را شكل مي دهند. ويژگيهاي ساختار ارگانيك عبارتند از:

    - مسطح و تيم محور؛

    - بخشي؛

    - عدم تمركز قدرت و كنترل؛

    - سطح بالاي عدم رسميت.

    به موازات رشد اندازه شركتها به خصوص بين المللي شدن آنها خواسته هاي متفاوتي بر ساختار سازمان تحميل مي شود كه كنترل سازمانهاي پراكنده از لحاظ جغرافيايي از آن جمله است. در چنين محيطي، استعاره ارگانيك به شكل گيري گونه هايي از ساختارهاي پيشرفته تر، نامتمركزتر و بخشي تر نظير ساختار ماتريسي منجر مي شود (MILLER, 1986, MARTINSONS AND MARTINSON, 1994). در ساختارهاي ماتريسي نوعي زنجيره دوگانه فرماندهي وجود دارد كه هدفش ايجاد توازن قدرت بين روابط عمــودي (نظير كارويــــژه ها يا بخشها) و روابط افقي نظير تيم هاي پروژه اي سازمان است. درعين حال، ساختار ماتريسي محدوديتهايي نيز دارد. ابهام ماهوي در ساختار ماتريسي، موجب مشكلاتي نظير تنازع قدرت مي شود كه كاهش روحيه و رضايتمندي شغلي را درپي دارد (PETERS, 1979). اين تغييرات ناكارآمديهاي ساختارهاي سازماني سنتي را برملا مي سازند. براين اساس، دامنه اي از شكلهاي جديد سازمانها نظير سازمانهاي شبكه اي (POWELL, 1990, JARILLO, 1988, MILES AND SNOW 1992)، سازمانهاي مبتني بر دانش (PEREZ-BUSTAMANTE, 1999) سازمانهاي مجازي(DAVIDOW AND MALONE, 1992) سازمانهاي ماژولي (SANCHEZ AND MAHONEY, 1996) شكل گرفتند. درحقيقت هركدام از اين سازمانها، تجلي چارچوبي از ساختارهاي فرايند محور هستند. ساختاردهي فرايندي گامي بنيادي در تمركززدايي است كه در ابتدا ازطريق توانمندسازي آغاز شد. سازمانهاي مبتني بر فرايند با انتقال مسئوليتها به سطوح پايين سازمان، سطح بالايي از عدم تمركز را ايجاد مي كنند. درنتيجه ساختار سازماني از سلسله مراتبي به شكل سازمان مبتني بر فرايند / فعاليت تبديل مي شود.

    ساختار سازماني، با افزايش خواسته هاي درون و برون سازماني تكامل يافته است. به موازاتي كه به اقتصاد دانش محور گام مي نهيم، خواسته هاي جديدي بر ساختارهاي سازماني تحميل مي شود. اين چالشهاي جديد، مزيت رقابتي مبتني بر قابليت را برجسته مي سازد كه در بخش بعد موردبحث قرار داده خواهد شد.

    شکل2

    مزيت رقابتي در اقتصاد دانش محور

    به موازات ورود شركتها به دهه 1990، دانش به يكي از مهمترين منابع استراتژيك تبديل گرديد. توليد دانش براي پايداري مزيت رقابتي و موفقيت سازماني محوري بسيار اساسي است (KOGUT AND ZANDER, 1992, NONAKA AND TAKEUCHI 1995) . انواع سنتي استراتژي هاي رقابتي مبتني بر موضع يابي صنعت نظير رهبري هزينه، متمايزسازي و تمركز بر كالاها و خدمات ويژه در بخش خاصي از بازار (PORTER, 1983) براي اداره محيطهاي پويا كافي نبود. رقابت بر سر قابليتها نظير كسب و پايداري مزيت رقابتي از طريق شكل دهي مجموعه اي بارز از قابليتهاي سازماني، به كانون تمركزي در حوزه استراتژيك تبديل شده است. مضافاً توانايي سازمان براي نوآفريني شكلهاي نوآورانه و جديد مزيت رقابتي حائزاهميت فراوان گرديده است. اين توانايي اشاره به قابليت پويايي يك شركت دارد.
    قابليت پويا بر قابليتهاي سازمان و قابليتهاي محوري سازمان استوار است. قابليتها به يكپارچگي پيوند انجام كارها و فعاليتها در سازمان اشاره دارد (
    METCALFE AND JAMES, 2000) . قابليتهاي محوري، به آن دسته از قابليتهاي ارزشمند، كمياب، ويژه و به سختي قابل تقليد اشاره دارد كه كسب و كار اساسي سازمان را تعريف مي كند (TEECE ET AL, 1996
    ). قابليتهاي محوري در نگاه عمومي پورتر (1982) به طور اثربخش به رهاوردهاي سازماني در قالب كارايي، كيفيت و پايايي منجر مي شوند و در پيامدهاي استراتژي عملياتي موثرند. مزيت رقابتي در اقتصاد مدرن در قابليتهاي خلق دانش، آموختن چگونه آموختن و مديريت تغيير استراتژيك نهفته است.

    اين امر مستلزم سطح بالاتري از قابليت سازماني يعني قابليت پويا است. قابليت پويا تجلي توانايي سازمان براي ايجاد شكلهاي جديد و نوآورانه مزيت رقابتي است (LEONARD-BARTON, 1992) و توانايي يكپارچه سازي، ساخت و پيكره بندي قابليتهاي داخلي و خارجي متناسب با محيطهاي بــه شدت درحال تغيير است. (شكل 2)

    ايجاد مزيت رقابتي ازطريق قابليت پويا مستلزم جريان مستمر دانش درون و برون سازمان و نوعي مخزن دانش به روز است. اين خواسته جديد به طور اجتناب ناپذير، چالش جديدي فراروي ساختار سازماني قرار مي دهد و شكل گيري انواع جديد شكلهاي سازماني براي تسهيل مديريت دانش به خصوص جريان دانش را موجب مي شود. مديريت اثربخش دانش مستلزم موارد زير است:

    - بي مرزي: سازمانهاي مبتني بردانش بايد از محدوديت مرزهاي فيزيكي رهايي يابند و نوعي چارچوب مفهومي براساس هويت و اعتماد سازماني ايجاد كنند. روابط غيررسمي نقش مهمي در كم رنگ كردن اين مرز دارد.

    - سيالي و رواني: مديريت دانش اثربخش مستلزم نوعي جريان دانش به جاي مخزن دانش است (PEREZ-BUSTAMANTE). طرح سازماني بايد جريان دانش را روان ساخته و به دانش اجازه دهد تاثير به مراتب بيشتري بر عملكرد داشته باشد. روابط غيررسمي تكثر شبكه هاي داخلي و خارجي را براي تسهيل جريان دانش ميسر مي سازد.

    - جذابيت: مديريت دانش اثربخش تا حد زيادي بر مديريت دانش ضمني استوار است. روابط غيررسمي، تعامل ميان وظيفه اي و بين سازماني را ارتقا داده و شيوه اصلي تسهيم دانش ضمني و همينطور قالب ريزي و توليد دانش ضمني است.

    - انعطاف پذيري: براي توليد اثربخش رهاوردهاي مبتني بر دانش، ساختار بايد انعطاف پذير باشد.
    استعاره سودمند براي توصيف اين نوع سازمانهاي دانش محور تصور سازمان در قالب «مجموعه روابط غيررسمي» است. «مجموعه روابط غيررسمي» خود تجلي نوعي سيستم فعاليت است كه در آن گروههايي از افراد دغدغه ها، مسائل يا شور و هيجان خود را درمورد يك موضوع بين همديگر تقسيم كرده و ازطريق تعامل بر سر مبنايي منظم براي دستيابي به رهاوردها هم براي ذينفعان و هم بالندگي و يادگيري شخصي، دانش و مهارت خود را در آن حوزه عمق مي بخشند (
    LARE AND WENGER, 1991, WENGER, 1998) . اين مجموعه به شكل ساختار رسمي نيستند، بلكه نوعي فرايند در سطح سيستم ها هستند. ونگر (1998) مزاياي اين «مجموعه روابط غيررسمي» را به شرح زير مطرح مي كند:

    - بازسازي مجدد تخصصهايي كه نمي تواند به سادگـــــــي درون واحدهاي نامتمركز و ميان وظيفه اي تجميع شود و همچنين دسترسي وسيع سازماني به منابع دانش ضمن حفظ پاسخگويي بالا و حضور قوي در بازار؛

    - تقويت حس قوي هويت و تعلق و تعهد و مالكيت نسبت به تضمين بستر و فضاي ثابت بالنده كردن مهارتها و شهرت و قادركردن شركتها به رقابت بر سر دانش و براي دانش.

    - ايجاد شبكه ها براي تسهيل گفتمان، اهرم كردن مشاركت و تشويق مبادله هاي منابع دانش درون و فراي مرزهاي سازماني.

    اين مباحث نشان مي دهد كه تعهد خالصانه به سازمانها به عنوان اجتماعات تا بازار ممكن است موجب خلق قابليتها و شكل گيري قابليت پويا شود كه به مزيت رقابتي در اقتصاد دانش منجر مي گردد (LIEDTKA, 1999). اين امر به نوبه خود مستلــزم ايجاد ساختارهايي با مشخصه هاي بي مرزي، سيال و روان بودن، جذابيت و انعطاف پذيري است كه در بعد ساختاري روابط غيررسمي متجلي مي شود.

    ابعاد ساختاري براي سازمانهاي مبتني بر دانش

    روابط غيررسمي نقش مهمي در ساختاردهي سازمان ايفا مي كند. روابط غيررسمي جنبه كليدي متمايزكننده ساختار ماشيني و ارگانيك هستند و بعد تعيين كننده ساختار در سازمانهاي مبتني بر دانش هستند.
    خواسته هاي تحميلي بر سازمانها در اقتصاد دانش محور اين نكته را روشن مي سازد كه ابعاد چهارگانه متداول ساختار براي نشان دادن عكس العمل لازم به تحول ساختاردهي مدرن، كافي نيستند. بنابراين، تفكر مجدد درمورد ساختاردهي سازماني در سطحي بالاتر و كشف مجدد ابعاد زيربنايي تر ساختاردهي در بازار پويا ضروري است. براي فعال كــــــردن سازمانهاي مبتني بر دانش در شكل «مجموعه اي از روابط غيررسمي»، ساختار بايد ابعاد ديگري فراتر از اين ابعاد را دربر گيرد. ويژگي اين ابعاد عبارتند از روابط مبتني بر اعتماد، روابط تعاملي برون سازماني و روابط فراگير عاطفي.

    رابطه مبتني بر اعتماد

    اعتمادسازي به ارتباطات اثربخش و روان منجر مي شود و به نوبه خود به يكپارچگي و هماهنگي حاصل از روابط غيررسمي براي منتفع ساختن سازمان منجر شده و همين طور درك روشني از چشم انداز و استراتژي سازماني را در همه سطوح تضمين مي كند. به علت ضرورت و الزام بالاي تسهيم دانش، ساختارهاي مبتني بر دانش بايد اساساً اعتماد محور باشند تا كنترل محور. براي تسهيم دانش، اعضاي سازماني بايد از سطح بالايي از اعتماد و خوشبيني نسبت به رابطه خود با يكديگر برخوردار باشند (ACKOFF, 1994, VAN DE VEN, 1980). خوشبيني روابط مبتني بر اعتماد، شفافيت در خط مشي ها، ارتباطات اثربخش و مهارتهاي همكاري گونه مبتني بر اعتماد متعامل را تشويق مي كند (MILES AND SNOW,1994).

    رابطه تعاملي برون سازماني

    ساختار بنيادي سازمانهاي مبتني بر دانش، چارچوب برجسته تعامل برون سازماني است كه بر توافقهاي ساختارمند روشن و عيني استوار است و بر رويه ها، روالها و برنامه هاي زمانبندي داخلي متكي نيست (MILES AND SNOW, 1992). ميزان تعامل برون سازماني، تجلي بازبودن ساختار سازماني و كم رنگ بودن مرز سازماني و همين طور رقابت گري محيطي است. در بستر مديريت دانش، روابط خارجي ضرورتاً داوطلبانــــــه، صريح و شفاف به بهره برداري عميق تر از حلقه هاي ارتباطي غيررسمي، شخصي و رفتاري منجر مي شود.

    رابطه فراگير عاطفي

    روابط فراگير عاطفي، ساختاردهي را قادر مي سازد به اعضاي سازمان اجازه دهد ارزشها و قابليتهاي سازماني را به راههاي مشخص شده، نشان دهند. اين امر فرصت خلاقيت و نــوآوري را درون نوعي بستر فرهنگي ايجاد مي كند كه به انسجام منجر مي شود (HATCH). هم افزايي عواطف سازماني مثبت و استقلال حداكثر كاركنان، كليت فعاليتهاي خلاقانه و توليد حكمت سازماني را و در نهايت توسعه قابليت خود مديريتي افراد و گروههاي پروژه را تشويق مي كند(PEREZ BUSTAMANTE, 1999, BIERLY, ET AL.2000). اين ابعاد سه گانه در كنار ساختارهاي رسمي و غيررسمي قرار مي گيرند. ابعاد بنيادي، ابعاد جديدي هستند كه به مديريت چالشهاي تحميلي به وسيله اقتصاد دانش محور كمك مي كند. با درنظر گرفتن ابعاد هفت گانه، نقطه قوت ساختار ماشيني در روابط كارويژه اي، روابط سلسله مراتبي و كنترل و تمركز متجلي مي شود. ساختار ارگانيك نـــــوعي تغيير به سمت وسوي شكل دهي روابط غيررسمي، روابط مبتني بر اعتماد، روابط تعاملي برون سازماني و روابط فراگير عاطفي را نشان مي دهد. سازمانهاي دانش محور در شكل مجموعه روابط غيررسمي به پيش مي روند و مستلزم چهار بعد هستند. (شكل 3)

    نتيجه گيري

    با ورود به عصر دانش، سازمانها بايد منعطف و انطباق پذيرتر شوند تا فرصتها را در محيط پويا شكار كنند. درك سنتي از ساختار سازماني در تحقق توسعه سازماني در مواجه با چالشها و تقاضاهاي جديد شكست مي خورد. ابعاد ساختاري اقتباسي از مدل «شاين» يعني ابعاد سلسله مراتبي، كارويژه اي و شموليت و مركزيت در ترسيم ساختارهاي متعارف مكفي هستند. درعين حال، براي شكل دهي و ترسيم شكلهاي جديد ساختار كه بايد به خواسته هاي محيطهاي دانش محور پاسخ دهند مستلزم ابعاد ديگري است. اين ابعاد كليدي تر عبارتند از: روابط غيررسمي، روابط مبتني بر اعتماد، روابط فراگير برون سازماني و روابط فراگير عاطفي. در اين سطوح، روابط غيررسمي نقش مهمي در تعريف و درك ماهيت ماهوي فعاليتهاي ساختاري درون سازمان ايفا مي كنند. اين ابعاد چهارگانه زيربناي انرژي واقعي سازمانها در رقابت بر سر قابليت پويايي در اقتصاد دانش محــــور است. سير تكامل ساختاري نشان مي دهد كه در محيط پويا، ساختار سازماني بايد باز نه خشك، عاطفه محور نه عقلانيت محور، تعامل محور نه انسجام محور، منعطف، موقتي و اعتماد محور و نه رسميت محور باشد.

    منابع:
    1 -
    ACKOFF, R.L.(1994), THE DEMOCRATIC CORPORATION, OXFORD UNIVERSITY PRESS, LONDON.

    2 - AHMED, P.K.(1998). “CULTURE AND CLIMATE FOR INNOVATION”. EUROPEAN JOURNAL OF INNOVATION MANAGEMENT, VOL.1 NO.1, PP.30-43.

    3 - BIERLY, P.E, KESSLER, E.H. AND CHRISTENSEN, E.W. (2000), “ORGANISATIONAL LEARNING. KNOWLEDGE AND WISDOM”, JOURNAL OF ORGANISATIONAL CHANGE MANAGEMENT, VOL.13 NO.6, PP.595-618.

    4 - BUNGE, M.(1976), A WORLD OF SYSTEMS, REIDEL, DORDRECHT.

    5 - BUNGE, M. (1985a), PHILOSOPHY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY, PART 1, REIDEL, DORDRECHT. 

    گرداوری از :بهمن خداپرست 

    نوشته شده توسط علی محبوب | لینک ثابت | موضوع: مقــالــات مــدیـریت 
    سه شنبه بیست و یکم اردیبهشت 1389 ساعت 19:25

    گفت وگو با دكتر جمشيد اصغرى پژوهشگر واستاد دانشگاه

    كشورهاى توسعه يافته داراى سازمان هاى توسعه يافته هستند و سازمانهاى توسعه يافته، مديران توسعه يافته دارند و مديران توسعه يافته نيروى انسانى سازمان ها را توسعه مى دهند. مطلب فوق قانون نانوشته شركت ها و سازمانهاى پيشرو در سطح جهان است. شتابى كه جهانى شدن دارد، بر رقابت ميان شركتها و سازمانها شتاب داده است. اگر خواهان مطرح شدن توسعه يافتن، ماندگار ماندن و اثربخشى هستيم بايد قانون نانوشته فوق توسط مديران و مسؤولان سازمانها و شركتها نوشته شده و اعمال گردد. با دكتر جمشيد اصغرى كه دكتراى مديريت منابع انسانى دارد و سالها درباره كاركرد بهتر سازمانها تحقيق و پژوهش انجام داده است درخصوص توسعه منابع انسانى گفت وگو كرده ايم كه مى خوانيد:

    توجه به توسعه منابع انسانى چند سالى است كه وارد حوزه مديريت سازمانها و شركتها شده است و مديريت منابع انسانى نيز در اين راستا مورد توجه قرار گرفته است درحالى كه در عصر جهانى شدن اين فرايند مدتهاست در سازمانهاى ديگر كشورها اعمال مى شود. به نظر مى رسد ما دير به فكر توجه و استفاده از اين تخصص افتاده ايم. به عنوان اولين سؤال، بفرماييد اهميت و كاركرد مديريت منابع انسانى و توسعه منابع انسانى چيست؟
    ببينيد، مبحث توسعه منابع انسانى در چند سال اخير مورد توجه مديران سازمانها به ويژه سازمانهاى دولتى قرارگرفته است اما چون در اين زمينه گام هاى اوليه برداشته شده است، براى رسيدن به نقطه مطلوب بايد زمان بيشترى سپرى شود. ما در بعضى از سازمانها و شركتها با واحد مستقلى به نام مديريت منابع انسانى مواجه مى شويم. ضرورت تأسيس اين بخش ناشى از رقابت بازار، اثرات جهانى شدن و ماندگارى سازمان است. مديران سازمانها به اين نتيجه رسيده اند اگر مى خواهند سازمان خود را حفظ كنند، توسعه دهند و از گوى رقابت هم عقب نمانند بايد نيروى انسانى سازمان را از نظر كيفيت توسعه دهند. مديريت منابع انسانى، سازمان را هدايت مى كند و نيروى انسانى كه در سازمانى مشغول به كار است داراى استعدادها، تفكرات و سلايق متفاوتى هستند كه بسيار پيچيده و متنوع به نظر مى رسد. مدير منابع انسانى به غير از آنكه داراى دانش مديريتى است بايد به علوم ارتباطات، روانشناسى، مردم شناسى، جامعه شناسى، مديريت اطلاعات اشراف داشته باشد، چرا كه وظيفه مدير منابع انسانى، از بدو ورود افراد به سازمان، در حين اشتغال و تا خروج افراد از سازمان را شامل مى شود.

    با توجه به صحبت هاى شما مى توان گفت پايدارى و توسعه سازمانها بستگى به نيروى انسانى كيفى سازمان به ويژه افراد كليدى سازمان دارد. پس نقش مديران در اين فضا با توجه به تحولات به وجود آمده اثربخش تر است؟

    در حال حاضر در تمامى كشورهاى توسعه يافته نيروى انسانى كه داراى خصوصيات پيشرو است، بقاى سازمان را تضمين مى كنند - در كشور ما نيز مديران و دست اندركاران سازمانها به اين رويكرد توجه كرده اند و همانطور كه گفته شد قدم هايى نيز برداشته شده است. اما درا ين بين مديران سازمانها نقش مهمى دارند. مديران يكى از مهمترين عواملى هستند كه انعطاف پذيرى را براى سازمان تدارك مى بينند. بررسى هاى اخير نشان مى دهد كه حقوق و دستمزد دريافتى مديران منابع انسانى در آسيا نسبت به مديران ساير كشورها در حال افزايش است. چون رشد و توسعه نيرو و منابع انسانى است كه موقعيت آنها را در محيط مخاطره آميز جهانى تعيين مى كند. با مطالبى كه عنوان شد، نتيجه مى گيريم كه ما در آينده نسبت به حفظ شركتها و به حفظ مديران كيفى نياز بيشترى داريم . چون منابع انسانى به ويژه مديران، مكانيسم انطباق پذيرى و اينكه شركت ها چگونه به محيط رقابتى پاسخ مى دهند را تعيين مى كنند.

    به نظر مى رسد وجود مديريت منابع انسانى و واحد مستقلى به اين نام فقط در سازمانهاى پيشرو مطرح است و سازمانها و شركت هاى دولتى اقبال چندانى به اين مهم ندارند و شايد اعتقادى به توسعه منابع انسانى وجود ندارد.

    ببينيد در دنياى امروز توجه به توسعه منابع انسانى به ويژه مديريت منابع انسانى يك ضرورت محسوب مى شود اما متأسفانه در برخى سازمانهاى دولتى به اين امر بى توجهى شده است اما برخى از سازمانها نيز به سوى داشتن واحد توسعه منابع انسانى حركت كرده اند. ارزش و اعتبار واحد توسعه منابع انسانى تا حدى است كه برخى ازوزارتخانه ها و سازمانهاى دولتى معاونت توسعه منابع انسانى را تشكيل داده اند. استخدام افراد و توسعه آنها به عهده اين معاونت است. بسيارى از شركت هاى پيشرو نيز به توسعه منابع انسانى روى آورده اند. اما متأسفانه هنوز بعضى از شركتها يا حتى سازمانهاى بزرگ در قالب مديريت امور ادارى يا مديريت پرسنلى به اين مهم مى پردازند. معتقدم نقش و كاركرد انسان در نيل به اهداف سازمان در افزايش بهره ورى سازمان نقش بسيار مهمى است. پس ضرورى است براى افزايش توان و بهبود فعاليت افراد در سازمانها، طريقه جذب ، شايسته گزينى، طريقه نگهداشت و ارزيابى عملكرد آنهانگاه و عملكرد تخصصى ترى اعمال شود.

    آيا مى توان گفت داشتن تخصص براى كسب جايگاه شغلى افراد در سازمانها كافى است.

    نه ، تخصص به تنهايى پاسخگوى پيشرفت سازمان نيست. من قبلاً هم گفتم ، بعد از استخدام افراد بايد آنها را توسعه داد. اين توسعه به معناى آموزش پذيرى افراد است. بنابراين يكى از معيارهاى استخدام افراد بايد آموزش پذيرى آنها عنوان شود. براى هدايت يك سازمان، تخصص داشتن ضرورى است اما كافى نيست. بنابراين نيروى انسانى سازمان با آموزش و كسب مهارت بيشتر ، خود و سازمان مربوطه خود را نيز توسعه مى دهد. در حقيقت مديريت منابع انسانى بهترين افراد را جذب مى كند و بعد آنها را توسعه مى دهد.
    اين سؤال مطرح مى شود كه به طور كلى چه افرادى بايد جذب سازمان هاى دولتى و سازمان هاى پيشرو شوند. نيروى انسانى بايد داراى چه خصوصياتى باشند.
    ببينيد سيستم مديريت امروز پويا و متغير است و سازمانهاى امروزى و پيشرو بايد بتوانند نسبت به تغييرات و شرايط محيط داخلى و خارجى از خودواكنش نشان دهند. افراد با معلومات قبلى نمى توانند پاسخگوى سازمان و جامعه باشند. بنابراين نيروى انسانى سازمانها علاوه بر تخصص، بايد آموزش پذير باشند، بتوانند خود را با محيط سازمان وفق دهند، الزامات سازمانى را رعايت كنند، تعصب سازمانى داشته باشند، بطور دائم و مستمر خواهان توسعه و پيشرفت خود باشند و همچنين عاشق كار خود باشند. البته تحقق بخش مهمى از مواردى كه گفته شد به مشى و تعيين كار راهه سازمان برمى گردد. فراموش نكنيم كه كشورهاى توسعه يافته داراى سازمان هاى توسعه يافته بوده و سازمان هاى توسعه يافته داراى مديران توسعه يافته است. و اين مديران توسعه يافته هستند كه افراد سازمان را توسعه مى دهند و يا برنامه مدون جهت توسعه افراد سازمان دارند.

     منظور شما اين است كه ابتدا بايد مديران توسعه يافته داشت تا بتوانند افراد سازمان را توسعه دهند و در نهايت سازمان توسعه يابد. در واقع زنجيروار به هم متصل هستند.

    در كشورهاى توسعه يافته هرسازمانى داراى يك مدير و يك ليدر است، مدير در سازمان برنامه ريزى مى كند و ليدر يك جايگاه در قلب نيروى انسانى سازمان دارد ، برنامه ها را اجرا مى كند. البته چون در سازمان هاى كشور ما ، چنين چيزى حاكم نيست، مديران مى توانند علاوه بر مديريت ، از قدرت رهبرى هم برخوردار باشند. البته اگر تمامى سازمانها از مديران متخصص توسعه منابع انسانى استفاده كنند به نفع سازمان خواهد بود، مدير توسعه منابع انسانى تمامى فرايند توسعه يافتگى افراد را برعهده دارد. ما در ايران رشته دكتراى منابع انسانى كه از مديريت جدا مى شود داريم، اما توسعه منابع انسانى رشته تخصصى است كه در دانشگاههاى ما تدريس نمى شود.

    به تازگى مبحثى با عنوان مديريت منابع انسانى استراتژيك نيز مطرح شده است آيا با مديريت توسعه منابع انسانى همسو است.

    در بعضى از سطوح بر روى هم قرار مى گيرند . البته در مديريت منابع انسانى استراتژيك مطالعه دوره اى بلندمدت مدنظر است. كه در حال حاضر به دليل پاسخگونبودن به برخى مباحث كليدى سازمان، پيشرفت چشمگيرى نداشته است. البته مباحث مهم مديريت منابع انسانى استراتژيك در ۵ وضعيت شكل مى گيرد ، استراتژى سازمانى ، فرهنگ سازمانى ، سطح شايستگى مديران منابع انسانى ، همچنين استراتژى منابع انسانى و تأمين منابع انسانى از خارج كشور. كه در حال حاضر اين مبحث در كشور ما جايگاهى ندارد اما شايسته است كه مديران، در عصر جديد، به دنبال كسب مباحث جديد مرتبط با منابع انسانى بوده و به منابع انسانى موجود اهميت بيشترى دهند.

    گرداوری از :بهمن خداپرست 

    نوشته شده توسط علی محبوب | لینک ثابت | موضوع: مقــالــات مــدیـریت 
    سه شنبه بیست و یکم اردیبهشت 1389 ساعت 19:23

    پیتر دراکر فیلسوف و نظریه پرداز نظریه مدیریت بر مبنای هدف را در جامعه ای ارائه کرد که فرد گرایی و واقع گرایی و از سوی دیگر میل به موفقیت و کامیابی از جمله ویژگیهای زیر بنایی بارز و روحیات غالب مردم آن به حساب می آید

    دلیل اصلی چنین واقعیتی را من به عنوان یک دانشجوی مدیریت  در کشوری چون ایران با فرهنگی متفاوت نمی توانم به راحتی توجیه کنم اما واقعیت آن است که مردمی که برای اولین بار به دلیل تفکرات خاص مذهبی خود ( مخصوصا پیشینیان فرانسوی آمریکاییهای امروزین) از جامعه اصلی خود رانده  شده اند و در سوی دیگر با سرزمینی وحشی و رام ناشدنی و از سوی دیگر بسیار ثروتمند و غنی با ساکنانی بومی که حاضرند برای حفظ حقوق خود هر اقدامی انجام دهند روبرو شده اند ، خود به خود به سوی نهادینه کردن این تفکر در درون خود پیش خواهند رفت که برای برخورداری از این منافع سرشار و از سوی دیگر بقا درچنین محیط پر تلاطمی رقابت و جلو افتادن بهترین راه است. در این شرایط هدف داشتن و هدفمند بودن به عنوان یکی از مهمترین مشخصه ها جهت حفظ بقا و زیستن تبدیل می شود و چگونگی حل مسائل و مشکلات و طریقه دست یافتن به اهداف مهمترین اصل است. 

     به هر صورت در چنین جامعه فرد گرایی انتظار انجام امور به صورت مشارکتی و گروهی و همچنین انجام کارها صرفا به خاطر جمع و تعهد به جامعه و هنجار های اخلاقی چندان معقول به نظر نمی رسد. ایالات متحده از جمله کشور هایی است که قهرمانان فراوانی در تمامی زمینه ها دارد و همیشه از الگو سازی فردی جهت ارائه راهکار و کار راهه به جامعه و حتی جوامع دیگر بهره برده است. حتی این روحیه فرد گرایانه و تکرویانه در سیاستهای خارجی ایالات متحده به راحتی به چشم می خورد که البته در این مجال قصد پرداختن به مسائلی از این دست را ندارم.

      به هر روی فردی که در یک جامعه فرد گرا به دنیا آمده و رشد یافته با عطف به تاثیر پذیری و شکل پذیری روحیه و اخلاقیات فرد از محیط پیرامونی که در ادامه باعث شکل گیری ادراکات شخصی ار محیط پیرامونی و در نهایت شخصیت فرد می شود مطمئنا نمی تواند صرفا به خاطر اینکه سازمان از او تلاش و فعالیت را می خواهد کار و تلاش کند. شاید همین حالا این موضوع را مطرح کنید که فرد با کسب حقوق و دستمزد      می تواند تا حدودی به نیازهای جنبه فرد گرایانه خود پاسخ دهد اما بنا به تئوری دو عاملی هرزبرگ که دستمزد را

    تنها پاسخگوی نیازهای بهداشتی فرد و نه عامل ایجاد         رضایت مندی می داند و یا الگوی انگیزشی مازلو که حقوق و عوامل اقتصادی را در پایین ترین رده های تقسیم بندی و ارضای نیازهای فردی قرار داده است و چندین تئوری و نظریه دیگر که خواننده محترم با آنها به بهترین وجه آشنایی دارد باید پذیرفت که نیاز به کسب موفقیت که هدفی فردی به حساب می آید یک واقعیت انکار ناپذیر است. شاید عامل تایید کننده این ادعا این باشد که اکثر قریب به اتفا ق این نظریات در جامعه آمریکا طرح شده و دوره های گوناگون رشد و تکامل و عملیاتی  شدن خود را  در همین جامعه گذرانده اند. البته باید به این نکته نیز اعتراف کرد که چنین ویژگی تنها خاص افرادی که در ایالات متحده زندگی می کنند نیست و نقریبا می توان ادعا کرد که جنبه ای عمومی دارد . اما آنچه مورد تاکید ماست شدت و تسلط روحیه فرد گرایی در چنین جامعه ای است که به عنوان یک پارامتر تاثیر گذار پایه گذار مهمترین تئوریها      می شود.

     در چنین جامعه ای که آدمهایی داریم که دستیابی به هدفهای خود را تنها راهبرد خود قرار داده اند شرط موفقیت هر سازمان که اتفاقا همین افراد عناصر سازنده آن به حساب   می آورند چیست؟